骨干是这样折腾出来的.ppt

《骨干是折腾出来》经典语录第一讲恪尽职守---成为骨干的第一要务解放军作为一个伟大的组织，它使那些普通的人成就了伟大的事业，而毛泽东的胜利是培养了一批能够为组织创造使命、实践使命的这样一批骨干人才。

蒙牛董事长牛根生是位商业传奇人物。

1998年从伊利第一副总裁的位置上被解职。

走投无路的情况下创办蒙牛集团，6年时间把这家公司做到全国第一。

有意思的是，7年后,解职牛根生的伊利董事长郑俊怀进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为“2005年新中国十大经济人物”。

这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说：“什么事情就怕打颠倒。

我被撤职，现在看主要责任在我。

我是企业二把手，但做了‘水大漫桥’的事。

现在我已经是一把手了，如果我的副职也做了‘水大漫桥’的事，我很可能也容忍不了。

”水大漫桥，是缺乏位置感的表现。

缺乏位置感，就会丢饭碗。

孙子兵法：兵者，国之大事也。

死生之地，存亡之地，不可不察。

刘伯承元帅总结《孙子兵法》：（1）、我们在哪里？（2）、我们的敌人在哪里？（3）、我们的友邻在哪里？管理之父德鲁克告诫每个管理者：（1）、谁是你的客户？（2）、你能为客户提供什么产品和服务？（3）、你的客户战略是否与经营战略配合得很好？解放军统领军队的三本书《中国人民解放军内务条令》、《中国人民解放军队列条令》、《中国人民解放军纪律条令》。

是哨兵，就应该站在哨位上；站在哨位上，就要履行哨兵职责。

2004年，普京当选俄罗斯总统，他说：“我是为人民效力的雇工。

我希望人们回忆我时会说我这人在位期间曾履行过工作职责！回忆这个人就像回忆一个曾与之签订了4年劳动合同的人”。

2008年，泰国总理沙马因做了一档做饭节目而被泰国最高法庭宣判下台，总统“不务正业”同样会下岗。

“东方航空飞行员集体返航讨薪事件”折射出飞行员的行为欠缺职业化水准。

姚明“什么是职业篮球赛？在赛季开始的时候，球员们过着集体生活，吃饭、训练，训练、吃饭。

”职业经理人的典范唐骏：2000年，微软中国区域总裁，收入1亿元；2004年，盛大CEO，收入5亿元；2008年，进入新华都，转会价10亿元离开微软，被盖茨授予微软（中国）公司终身名誉总裁；离开盛大，继续任盛大董事，陈天桥称其“职业经理人的榜样”因为他做到了职业经理人的职业底线：（1）从不从事原雇主相同的或有竞争的行业（2）不能叛将，带着叛军，带着客人，带着客户资料离开（3）从不伤害前雇主的感情。

骨幹是怎樣煉成的在一個好的老闆手下，一般的管理者也會越幹越能幹；在一個差的老闆手下，優秀的管理者也會越來越平庸。

因此，骨幹不是選出來的，而是折騰出來的。

缺少真正的骨幹，幾乎是所有老闆最頭疼的事。

員工是沖著企業來的，但是能留下來並發展成為好員工，則是因為有好的管理者。

骨幹一定會培養出一群能幹的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。

選人為何多失敗？擺在天下老闆面前的共同難題是，怎麼尉找骨幹人才？通常情況下是兩個：一是從外部招聘，二是從內部培養，擇優選用。

可是問題就出在這個“擇優選用”上，不論用多少相面先生和多麼科學的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業的需求。

美國管理界有統計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老闆們心驚膽戰的40%。

難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策(注：不是最難的之一)就是為GE選擇我的接班人。

”GE用了整整三年，在三個候選人中最後決定用伊梅爾特。

有人一定會問：這三個候選人都是GE內部的，按說韋爾奇對他們可都瞭若指掌，為什麼選擇依然如此之難？這就是企業管理最難和最關鍵的地方——對人的判斷。

對人的判斷是藝術，不是科學!因為人是活著的，管理企業是門實踐的藝術，所以選擇一個合格的管理者就不是那麼輕易能做到的。

什麼叫實踐的藝術？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠不會。

這就是很多專業和行業都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來，反而是那些沒有什麼相關學歷，一步步從基層幹上來的人頂用的原因。

於是，老闆們犯愁了。

管理職位就這麼幾個，企業這架敏感的鋼琴經不住很多人輪流敲呀!那麼，把別的企業訓練好的人挖來是不是就行?也不行。

因為管理者的通用性差。

不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。

比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終;讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉。

⾻⼲需要折腾—— ⼀个团队需要不只需要领头⽺，更需要⼀批能驾奴这个团队的⾻⼲。

从部门团队，到企业团队，⽆⼀例外。

企业由部门组成，企业团队当然由各个部门团队构成。

⼀个优秀的企业团队必须打造各个部门的优秀团队。

组织要注重激活个体学习的主动性和创造性。

员⼯是组织的细胞，是团队的基本元素。

那么，作为团队⼀个基本元素的员⼯，必须经受不断锤炼、摸爬滚打，⽅能成⼤器。

也就是我们所说的⾻⼲。

当然，我们不可能要求也没有必要希望每个⼈（员⼯）都能成为⾻⼲，这是不现实的。

所有个体不是每⼀个都是领袖的⾓⾊和良才。

那么既然是⾻⼲，就必须是具有领导意识、领导权谋的栋梁之才，才是企业、部门需要培植的⾻⼲对象。

企业、部门中，⼀些⼈习惯于被领导、被安排，这是很正常的。

那么，⾻⼲是如何折腾出来的？ ⽬前，很多企业注重⾻⼲团队的各种素质培养，⽐如：领导能⼒、执⾏能⼒、沟通能⼒、运筹能⼒、管理能⼒、谈判能⼒等。

那么，企业要打造团队⾻⼲，应该从这些层⾯去培养⾻⼲的综合能⼒和素质。

当前，培养（折腾）⾻⼲的⽅式、⽅法很多。

⼀般常⽤的野外训练、封闭训练。

有些企业甚⾄引⼊军⽅教官对团队进⾏军事化训练，以提升、培养团队⾻⼲顽强的毅⼒和严谨的⼯作作风。

⼀位业绩突出的专才，可能突然调往毫不相⼲的陌⽣部门，⼀切都要从头开始，这并⾮是⾃⼰职业⽣涯的终结，很可能正是增强综合管理能⼒的⼀次难得机遇； 在事业顺风顺⽔，接近巅峰之时，将才们有可能突然派往⼀⽆所知的新兴市场，这也许不是对⾃⼰职业的否定，恰恰可能是⼀种⼤局的重新开拓。

折腾，有时候可能是⼀种权谋政治，但有时候却是⼀种性情与定⼒的磨炼，抑或两者交叉，在权谋中选拔将才，在选拔中过滤沙⼦，去粗取精。

那么，在突如其来的折腾⾯前，如何拨开云雾见天⽇，找出各式各样折腾的意味与信号？以洞察世事的⼼态与性情坦然⾯对，技巧处理，也许能为⾃⼰的职业⽣涯开创新的格局。

2008年4⽉期间，某集团对旗下公司总经理、部门经理共98⼈，进⾏野外封闭式《中⾼层管理⼲部执⾏⼒打造研讨班》集训。