下载文档原格式
绩效考核的八大难题的成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到,目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果.没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题.具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。
二是考核指标的非先进性、静态性。
三是不同质的劳动不能通约,不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。
四是各部门的考核指标苦乐不均,导致争相减少工作内容。
五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容。
六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行。
七是由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施.八是容易形成小集团,反而淘汰了先进.一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项,然而却无法考核.绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。
在体力劳动时代,绩效的重要内容是以工作效率为主。
在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新。
创新是推动企业发展的动力,创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。
其一，从管理方式上看，目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”.在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额,极少有时间考虑创新。
花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额。
严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步。
况且,工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准,而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准,因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。
久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的工人。
其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。
就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新.因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的，而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中，所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新.岗位职能创新是按照特例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励，但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求,因而不能持续地激励创新.就计件工资制来看,计件工资的特点是一元函数的直接分配方式，产量或销售量直接等于工资,技术创新、产品创新、革新改造、合理化建议等创新活动无法纳入到工资结构之中。
破解绩效管理的五个难题破解绩效管理的五个难题烟草在线专稿作者:红塔集团大理卷烟厂张润彩更新日期:2010年1月21日【字号：大中小 | 颜色：浅深红| 打印】烟草在线专稿绩效管理难题，被管理者们称为“世界性难题”。
不同国家、不同性质、不同文化的企业遇到的难题，可能是各有不同、千奇百怪。
笔者在开展绩效管理的实践中，也遇到许许多多的绩效管理难题。
在此选几个难题来分析和应对，不妥之处，敬请指正。
难题之一：企业规模越大，全面深入地推行绩效管理的难度也就越大。
按照企业的管理层次，绩效管理一般可分为组织（部门、团队、流程）绩效管理和岗位绩效管理两个类型。
组织绩效是岗位绩效的综合反映，岗位绩效则是组织绩效的保证和支撑，因此无论哪个类型的绩效管理，对一个企业来讲都是非常重要的。
一般来讲，规模较小的企业，由于组织机构简单、岗位和人员较少，全面推行组织和岗位绩效管理的难度也相对较小；而大中型企业，特别是国有大中型企业，由于组织机构复杂、岗位和人员较多，深入推广组织和岗位绩效管理的难度较大，往往由于走形式，致使绩效管理以失败告终。
要破解这一难题，笔者认为可采取如下对策：小型企业，由于内设部门不多，岗位简单，人员也少，可以不搞组织绩效管理，而直接推行岗位绩效管理。
可以将企业内部机构负责人（正职）的岗位绩效考评标准即视为该部门的绩效管理方案；岗位绩效管理由人力资源部门统一制订考评标准、统一实施评价考核。
采用这样的模式推行，统一性强，见效也比较快，但实施方案要多征询意见。
大中型企业，建议分为两步走：第一步，先推行组织绩效管理，把企业的战略目标，特别是年度经营目标分解落实到部门（分公司、分厂或车间、科室）。
制订企业对部门的绩效管理方案，做到月有月检查、季有季考核、年有年评价，把绩效目标指标落到实处。
第二步：在推行组织绩效管理的同时，积极辅导各部门推行员工岗位绩效管理；先在绩效优秀的部门进行试点，取得成效后在企业范围内全面推广。
华为绩效管理成功案例：一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于 1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
2021年，华为销售收入达1852亿元人民币，同比增长24.2%，已经成功跻身全球第二大综合通信设备提供商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元1491亿元人民币，净利润达26.72亿美元183亿元人民币，成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌500强” The World′s 500 Most Influential Brand s排行榜，华为集团再次入选。
海外科技杂志Fast Company三月初也评出了2021年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理另外两个是任职资格和股权激励，更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、3W绩效管理1、WHY——华为绩效管理的目的绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。
华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。
用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
绩效管理最核心的六大问题绩效管理最核心的六大问题绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，也是企业管理的重点之一。
下面是店铺为大家带来的绩效管理最核心的六大问题，欢迎阅读。
（一）绩效管理是否能够代替系统管理。
思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。
许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。
于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核，其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分；想考核所有东西，结果什么东西都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。
企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。
企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。
事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。
以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。
事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统（MIS）实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。
世界性难题：绩效管理九大困惑在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。
如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。
下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。
困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。
例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。
甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。
这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。
其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。
如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。
究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。
方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。
