绩效管理：核心难题与解决之道(吴建国110112,人 才热线名家讲坛学员打印版)

绩效考核的八大难题的成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到,目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果.没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题.具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。

二是考核指标的非先进性、静态性。

三是不同质的劳动不能通约,不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。

四是各部门的考核指标苦乐不均,导致争相减少工作内容。

五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容。

六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行。

七是由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施.八是容易形成小集团,反而淘汰了先进.一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项,然而却无法考核.绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。

在体力劳动时代,绩效的重要内容是以工作效率为主。

在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新。

创新是推动企业发展的动力,创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。

其一，从管理方式上看，目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”.在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额,极少有时间考虑创新。

花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额。

严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步。

况且,工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准,而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准,因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。

久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的工人。

其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。

就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新.因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的，而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中，所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新.岗位职能创新是按照特例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励，但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求,因而不能持续地激励创新.就计件工资制来看,计件工资的特点是一元函数的直接分配方式，产量或销售量直接等于工资,技术创新、产品创新、革新改造、合理化建议等创新活动无法纳入到工资结构之中。

破解绩效管理的五个难题破解绩效管理的五个难题烟草在线专稿作者:红塔集团大理卷烟厂张润彩更新日期:2010年1月21日【字号：大中小 | 颜色：浅深红| 打印】烟草在线专稿绩效管理难题，被管理者们称为“世界性难题”。

不同国家、不同性质、不同文化的企业遇到的难题，可能是各有不同、千奇百怪。

笔者在开展绩效管理的实践中，也遇到许许多多的绩效管理难题。

在此选几个难题来分析和应对，不妥之处，敬请指正。

难题之一：企业规模越大，全面深入地推行绩效管理的难度也就越大。

按照企业的管理层次，绩效管理一般可分为组织（部门、团队、流程）绩效管理和岗位绩效管理两个类型。

组织绩效是岗位绩效的综合反映，岗位绩效则是组织绩效的保证和支撑，因此无论哪个类型的绩效管理，对一个企业来讲都是非常重要的。

一般来讲，规模较小的企业，由于组织机构简单、岗位和人员较少，全面推行组织和岗位绩效管理的难度也相对较小；而大中型企业，特别是国有大中型企业，由于组织机构复杂、岗位和人员较多，深入推广组织和岗位绩效管理的难度较大，往往由于走形式，致使绩效管理以失败告终。

要破解这一难题，笔者认为可采取如下对策：小型企业，由于内设部门不多，岗位简单，人员也少，可以不搞组织绩效管理，而直接推行岗位绩效管理。

可以将企业内部机构负责人（正职）的岗位绩效考评标准即视为该部门的绩效管理方案；岗位绩效管理由人力资源部门统一制订考评标准、统一实施评价考核。

采用这样的模式推行，统一性强，见效也比较快，但实施方案要多征询意见。

大中型企业，建议分为两步走：第一步，先推行组织绩效管理，把企业的战略目标，特别是年度经营目标分解落实到部门（分公司、分厂或车间、科室）。

制订企业对部门的绩效管理方案，做到月有月检查、季有季考核、年有年评价，把绩效目标指标落到实处。

第二步：在推行组织绩效管理的同时，积极辅导各部门推行员工岗位绩效管理；先在绩效优秀的部门进行试点，取得成效后在企业范围内全面推广。

华为绩效管理成功案例：一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于 1988年成立于中国深圳。

华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

2021年，华为销售收入达1852亿元人民币，同比增长24.2%，已经成功跻身全球第二大综合通信设备提供商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元1491亿元人民币，净利润达26.72亿美元183亿元人民币，成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌500强” The World′s 500 Most Influential Brand s排行榜，华为集团再次入选。

海外科技杂志Fast Company三月初也评出了2021年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。

华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。

尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理另外两个是任职资格和股权激励，更为企业的发展注入了强大动力。

现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。

二、3W绩效管理1、WHY——华为绩效管理的目的绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。

华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。

用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。

绩效管理最核心的六大问题绩效管理最核心的六大问题绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，也是企业管理的重点之一。

下面是店铺为大家带来的绩效管理最核心的六大问题，欢迎阅读。

（一）绩效管理是否能够代替系统管理。

思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。

许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。

于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核，其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分；想考核所有东西，结果什么东西都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。

企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。

企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。

事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。

以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。

事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统（MIS）实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。

世界性难题：绩效管理九大困惑在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。

因此，它被称为是“世界性”的难题。

绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。

如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。

困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。

例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。

甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。

这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。

绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。

二、方法不对。

之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。

其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。

如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。

究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。

方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。

三、可能做错了或做变了。

之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。

企业绩效管理开展难点和解决措施首先，企业绩效管理的难点之一是如何确立明确的绩效指标和测量方法。

绩效指标和测量方法的选择对于绩效管理的有效性至关重要。

企业需要根据自身的特点和目标，选择与之相符的指标和方法。

然而，在实际操作中，由于企业的复杂性和多样性，往往难以找到合适的绩效指标和测量方法。

解决这一难点的措施包括：1.研究市场分析和竞争对手的绩效指标和测量方法，借鉴经验，并结合企业的实际情况进行调整和修改。

2.结合企业的战略目标和价值观，确定与之相符的绩效指标和测量方法，确保其能够准确反映企业的业务运营状况和业绩表现。

3.与各部门和员工进行沟通和协商，了解他们对于绩效指标和测量方法的看法和建议，使其能够参与到绩效管理中来，从而提高绩效管理的有效性和可行性。

其次，企业绩效管理的难点之二是如何能够积极有效地推动员工的绩效改善。

绩效改善是绩效管理的核心，它能够帮助企业发现问题、优化流程、提升效益。

然而，在实际操作中，员工的绩效改善往往受到一些限制和挑战。

解决这一难点的措施包括：1.建立良好的激励机制，通过激励来推动员工积极参与绩效改善活动，如设立奖金、晋升、荣誉等激励措施。

2.提供必要的培训和发展机会，提升员工的绩效改善能力和专业素质，使其能够更好地适应企业的发展和变化。

3.建立良好的沟通和反馈机制，及时与员工沟通和分享绩效改善的成果和效益，鼓励他们积极参与绩效改善活动，提供支持和帮助。

最后，企业绩效管理的难点之三是如何能够实现全员参与和共识。

绩效管理需要得到企业全体员工的认可和支持，只有实现全员参与和共识，才能发挥绩效管理的最大效益。

然而，在实际操作中，由于员工的个人利益和认知差异，往往难以实现全员参与和共识。

解决这一难点的措施包括：1.建立良好的沟通和反馈机制，与员工进行有效沟通，了解他们的观点和意见，解决他们的疑虑和困惑，建立共识和理解。

2.通过员工参与决策和制定绩效指标的方式，增强他们的归属感和认可感，提高他们的参与意愿和积极性。

绩效面谈
绩效管理不仅仅是绩效考核，更是为了持续的绩效改进。

作为绩效改进过程中的重要一环，绩效面谈的效果，将对企业绩效管理的实施起到至关重要的作用。

课程以原华为人力资源副总裁吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从绩效面谈的作用，绩效面谈与绩效考核和绩效改进的关系出发，通过绩效面谈中典型案例的分析和关键问题的讲解，提升企业管理者绩效面谈的实施操作水平。

1天
一、绩效面谈在绩效管理中的关键作用（1小时）
开场故事：二位经济学家的困惑
●绩效面谈的二大核心任务
数据统计：中国企业绩效管理数据统计
企业调查：绩效面谈对绩效改进的促进作用
●绩效面谈与员工职业发展
案例：HP、IBM、华为等国内外企业绩效面谈与职业发展的结合
二、绩效面谈中的角色定位和程序（1.5小时）
●绩效面谈中管理者的角色
●绩效面谈中下属的定位
●绩效面谈的程序和四个关键环节
案例：华为绩效面谈的基本步骤
三、绩效面谈和辅导的技能（3.5小时）
●面谈之前的准备活动
案例：面谈中需要重点关注的三类人
●良好的开始是成功的一半
●面谈中倾听的技巧
案例：面对面沟通因素的重要性排序
●面谈中询问的技巧
●绩效评价的技巧
问题：先谈优点还是先谈缺点？
●如何给出合理的反馈和建议
案例：四种典型下属的绩效改进方案设计
●面谈中僵局的处理
案例：如何避免僵局或冲突的产生
案例：理性冲突与感性冲突的处理方式
●面谈的结束
案例：考核评价表与绩效承诺书
X。

绩效管理的困难及对策绩效管理的困难及对策导语：绩效管理是世界十大管理难题之首，也被认为是企业管理的弊端之一。

这样说，当然不是要否认和怀疑绩效管理的作用，而是要提醒企业领导者，管理者投入更多的精力来研究和实践，以便更好地加强绩效管理。

绩效管理的困难及对策一、绩效管理存在的常见问题概念不清晰绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。

很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。

人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。

没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。

这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。

所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。

定位不明确绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。

有些企业可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。

有些企业可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。

实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能准确回答。

实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。

观念难更新当下，绩效管理的理论层出不穷。

企业需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。

但是，很多人无法跟上这种步伐。

因此，绩效管理也要与时俱进，不断更新观念。

太追求完美人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。

根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。

考核需要关注的是20%的关键工作。

如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。

此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。

绩效管理:价值、问题及对策内容提要：绩效管理是企业成功的第一要素。

文章从绩效管理的本质特征出发，分析了绩效管理的价值，指出了当前我国企业实施绩效管理过程中的主要问题，以此为基础就我国企业如何有效实施绩效管理提出了相应的对策建议。

关键词：绩效管理特征价值问题对策一、绩效管理的特征及价值（一）绩效管理的本质特征哈佛大学教授Michael Porter认为，在激烈的企业竞争与快速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。

因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善和提高企业整体绩效为根本目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。

2002年美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。

什么是绩效管理？绩效管理的本质特征是什么？笔者在综合国内外学者对绩效管理相关问题的研究的基础上，认为绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。

绩效管理流程模型如图1所示。

图1 绩效管理过程模型在我们对绩效管理的内涵进行理解时，应注意以下几个问题：第一，绩效管理是一种新的管理观念、思想和方法，是对与企业绩效相关问题的一种系统思考，它渗透在企业管理的整个过程之中。

第二，绩效管理的根本目的是持续改善员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标和员工发展。

为达到这一根本目的，需要对员工、部门和企业绩效形成的整个过程进行管理和控制，即对员工、部门和企业绩效形成的整个过程进行绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列活动。

第三，这一系列活动是建立在管理者与员工双方持续动态绩效沟通基础之上的，绩效沟通的有效性直接影响到绩效管理的成败。

破解组织绩效管理难题绩效管理在企业众多的管理领域中，一直是一个热点话题，但同时也是一个备受争议的话题。

很多企业都是希望通过绩效管理系统来解决考核、评价、激励，从而达到提升绩效的目的，但投身到绩效管理变革中的很多企业，回过头来却发现绩效管理系统并不是我们想象的那么美丽，它虽然解决了一些问题，而另一些本来不存在的问题又出现了，绩效管理成了一把双刃剑，有利也有弊。

曾被无数企业家奉为圭臬的绩效管理，反而成为可有可无的鸡肋。

但这些难题真的是绩效主意自身的缺陷吗？答案显然是否定的。

从而饮誉北美的记下管理专家罗伯特巴克沃专著《绩效！绩效！——如何考评员工的表现》一书中，我们可以清晰地找出产生这些问题的根源：在绩效管理成为鸡肋的那些企业，他们遵循的不过是异化的绩效管理理论，他们质疑的往往也不是正真的绩效管理。

巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主意理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才能创造出已种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。

星巴沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。

以目标和标准评价法为考核评价首先需要回答的问题是为什么绩效管理在有些公司饱受质疑？星巴沃指出，管理人员对绩效考核环节的错误理解是根源之一。

在考虑换届遇到重重阻力和困难，是很多公司在实施绩效过程中共同面临的问题。

在这些公司的高层领导来看，绩效考核就是只看结果不看过程、把员工分出三六九等的工具。

在中层管理者眼里，考核更是企业用来管制员工的工具。

对他们来说，绩效考核仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免。

其实，反过来，如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。

绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。

重点放在这三方面时，员工和经理是站在一起的。

当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是一种责备时，他们会更加合作和坦诚。

如何解决绩效管理中存在的问题所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

一、硬件方面在硬件方面，有些企业缺少明确的经营发展战略、合理的组织结构、顺畅的工作流程和清晰的岗位设置等前提条件，便匆忙导入绩效考核，结果当然不会理想。

因此，在导入绩效管理体系之前，应做好前期准备工作，为绩效管理的实施奠定基础。

二、软件方面在软件方面，有些企业由于缺乏健康的企业文化和良好的工作氛围，公司内耗严重，员工之间关系紧张，以至将绩效考核当作斗争工具，滥用“绩效管理”。

因此，良好的工作氛围、健康的企业文化、管理者的正直精神，是绩效管理取得成功的必要条件。

否则，再好的管理方法都会失去它的功效。

三、管理艺术管理是一门技术，也是一门艺术。

绩效管理技术比较容易掌握——看教科书、请HR顾问、参考别人成功的做法等，都是获取方法的有效途径。

然而，艺术的一面就没那么容易学了。

同样一件事情，不同企业按照相同方法去做，其结果可能全然不同。