特殊员工群体的薪酬管理
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外派员工薪酬管理
中国
产品的国内销售占较大份 额，国内市场才是最重要 的市场。员工们会把离开 本土工作理解成远离企业 经营的主流,是为企业进 行新的尝试，结果是失败 还是成功不重要。要求外 派员工对目标国家比较了 解或具有一定的外派经验。
欧洲和日本企业
国内市场份额在企业的 总销售额中所占的比例 甚小，本土员工视外派 为职业生涯的一种常态 ，在很多情况下甚至会 成为一种相当有趣的挑 战以及获得晋升的必备 的条件。
派人员只能适用于相当短期的外派任务、一次性 支付的额度不易计算
自助餐法
• 所谓自助餐法就是指企业向员工提供各种不同的 薪酬组合来供员工选择，即在薪酬总量一定的情 况下，外派员工可以选择自己认为最理想的薪酬 构成及其相应的薪酬水平。 适用对象：高层外派管理人员、相对基本薪酬 来说总体收入比较高的外派员工 优 点：比其他做法的成本有较性更高、鼻一次 性支付法更为开放 缺 点：很难适应那些需求 各异的传统外派人员
跨国经营的成熟阶段 全球化公司
外派员工薪酬的定价方式
• • • • • 谈判法 当地定价法 平衡定价法 一次支付法 自助餐法
谈判法
• 所谓谈判法是指采取分别谈判的方式与 每一位员工进行单独交涉的方法。 适用对象：外派人员较少的组织或特殊 情况下 优 点：操作简单、管理成本较低 缺 点：外派员工增加后操作难度会加大
一次支付法
• 当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本 薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴，这笔 钱通常都是一次性付清的，员工可以随心所欲的 支配。
适用对象：只执行短期任务（少于三年）并且
会回国的外派员工
优 点：比平衡定价法更有利于保持与国内同事
之间的平衡、不会侵蚀外派员工的经济收入
缺 点：汇率的变动使得其无法适用于所有的外
产品的国内销售占较大份 额，国内市场才是最重要 的市场。员工们会把离开 本土工作理解成远离企业 经营的主流,是为企业进 行新的尝试，结果是失败 还是成功不重要。要求外 派员工对目标国家比较了 解或具有一定的外派经验。
欧洲和日本企业
国内市场份额在企业的 总销售额中所占的比例 甚小，本土员工视外派 为职业生涯的一种常态 ，在很多情况下甚至会 成为一种相当有趣的挑 战以及获得晋升的必备 的条件。
派人员只能适用于相当短期的外派任务、一次性 支付的额度不易计算
自助餐法
• 所谓自助餐法就是指企业向员工提供各种不同的 薪酬组合来供员工选择，即在薪酬总量一定的情 况下，外派员工可以选择自己认为最理想的薪酬 构成及其相应的薪酬水平。 适用对象：高层外派管理人员、相对基本薪酬 来说总体收入比较高的外派员工 优 点：比其他做法的成本有较性更高、鼻一次 性支付法更为开放 缺 点：很难适应那些需求 各异的传统外派人员
跨国经营的成熟阶段 全球化公司
外派员工薪酬的定价方式
• • • • • 谈判法 当地定价法 平衡定价法 一次支付法 自助餐法
谈判法
• 所谓谈判法是指采取分别谈判的方式与 每一位员工进行单独交涉的方法。 适用对象：外派人员较少的组织或特殊 情况下 优 点：操作简单、管理成本较低 缺 点：外派员工增加后操作难度会加大
一次支付法
• 当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本 薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴，这笔 钱通常都是一次性付清的，员工可以随心所欲的 支配。
适用对象：只执行短期任务（少于三年）并且
会回国的外派员工
优 点：比平衡定价法更有利于保持与国内同事
之间的平衡、不会侵蚀外派员工的经济收入
缺 点：汇率的变动使得其无法适用于所有的外
公司员工薪酬管理制度3篇(企业的薪酬管理制度)
公司员工薪酬管理制度3篇(企业的薪酬管理制度)下面是我整理的公司员工薪酬管理制度3篇(企业的薪酬管理制度)，欢迎参阅。
公司员工薪酬管理制度1第一章总则第一条为了规范公司员工的薪酬管理，结合公司新的组织机构和新的部门职能变化，特制订本制度。
第二条本制度既是员工获取正当劳动报酬的依据，也是提高集团公司办事效率和持续发展的基本保证。
第三条秉着对员工业绩的客观评价，奖励先进、鞭策后进，提高员工工作热情的目的，建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
第四条本制度依据公司待聘岗位的劳动技术要求、岗位的重要性而定。
第五条本制度适用于与集团公司签订了正式劳动合同的员工以及临时性用工员工。
第二章薪酬结构第六条员工薪酬由基本工资、岗位（职务）工资、工龄工资、绩效工资、加班工资、年终效益奖、补贴/津贴、履约信誉金、特殊贡献奖、福利等构成。
1、员工的基本工资、岗位（职务）工资根据岗位的性质确定，是员工劳动价值的体现。
每一岗位的基本工资、岗位工资均有多个等级，参见附《岗位薪酬等级表》。
2、员工试用期工资为基本工资+岗位工资之和，不参与绩效考核，不享受其他福利待遇，经试用合格后签订劳动合同，按岗定级。
3、员工绩效工资占比为员工标准工资的20%-60%不等。
绩效工资按月兑现，考核办法详见《20xx年绩效考核方案》。
4、年终效益奖：根据《20xx年绩效考核方案》考核，年终一次性发放。
5、加班工资：1)加班时间原则上以补休形式予以补偿，因工作需要不能以补休形式补偿的，由人事行政部核实后报主管领导审批计发加班工资；2)加班工资：员工在五一、十一、元旦和春节等法定节假日批准加班的，其加班工资按60元/天计算，其它时间加班则按40元/天计算，加班不足三个小时的，不计发加班工资。
6、工龄工资：工龄满1年后第1个月起计发30元/月，每增加一年工龄增加30元/月（试用期计算工龄），依此类推。
临时工、服务性承包工等非正式聘用的人员不享受工龄工资。
《薪酬管理》读书笔记
《薪酬管理》读书笔记篇一：薪酬管理读后感所谓薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
在这个过程中企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
同时企业还要不断的制定、修改、完善薪酬制度。
薪酬管理对任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标企业经营对薪酬管理的要求越来越高但就薪酬管理来讲受到的限制因素也越来越多除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的作用薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分其作用不仅体现在人力资源管理内部对于整体组织管理也具有重要意义尤其体现在薪酬水平上。
（一）薪酬管理对整体组织管理的作用1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现薪酬是劳动者提供劳动的回报是对劳动者劳动力价值的肯定也直接影响着劳动者的生活水平。
所谓以人为本的管理思想就是要尊重人力资本所有者的需要解除其后顾之忧管理者不仅要保证其员工基本生活更要适应社会和个人的全方位发展提供更全面的生活保障建立适应国民经济发展水平的薪酬制度。
2.薪酬战略是组织的基本战略之一一个组织有许多子战略薪酬战略是人才战略的最重要组成部分因而也是一个组织的基本战略之一。
一个优秀的薪酬战略应对组织起到四个作用 1吸引优秀的人才加盟 2保留核心骨干员工 3突出组织的重点业务与重点岗位 4保证组织总体战略的实现。
3.薪酬管理影响着组织的赢利能力薪酬对于劳动者来说是报酬对于组织来讲也意味着成本。
保持先进的劳动生产率有效地控制人工成本发挥既定薪酬的最大作用对于增加组织利润增强组织赢利能力进而提高竞争力无疑作用是直接的。
二薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系由于现代人力资源管理的整体性特征薪酬管理与其他人力资源管理环节同样具有密切的联系关系如下1.薪酬管理与工作分析的关系。
薪酬管理-练习题2
练习题第一章薪酬与薪酬管理概论6．从这则材料中，我们可以得出影响薪酬高低的一个很重要的因素与（B）有关Ａ．民俗文化和风俗习惯Ｂ．企业所处的行业有关Ｃ．企业经济效益Ｄ．企业的性质7. 企业设计薪酬除了考虑企业外部因素和内部因素外，还必须考虑个人因素，在这则材料中,我们可以看出，影响薪酬的员工个人因素与（A )A．员工的岗位、职务差异B．员工工作经验差异C．员工工作技能差异D．员工教育程度差异8. 传统单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要,取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。
例如，营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系，这体现出薪酬体系设计时新的发展趋势(A）A。
薪酬设计差异化B．薪酬设计专业化C．薪酬设计等级化D．薪酬设计宽带化第二章战略性薪酬管理6、对于采取稳定战略的企业，一般所采取的薪酬战略是（B )A．企业强调与员工共担风险，同时与员工分享成功收益。
B．企业与员工不强调风险分担，采取稳定的薪酬策略。
C．企业一般追求低于市场的薪酬水平.D．企业注重实行奖金或股票期权的长期激励措施。
7、对于成本领袖战略型企业才所采取的薪酬战略描述错误的一项是（ C ）A．薪酬水平既不高于竞争对手也不低于竞争对手。
B．提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重C．加大固定薪酬在薪酬构成中的比重D．激励员工降低成本,提高生产率8、企业的发展阶段不同，经营战略不同,因此薪酬战略也会不同，薪酬战略应与企业战略相适应,下列关于薪酬战略与企业发展阶段不相符的一项是(C ）A．在企业初创阶段，适合采用低于市场水平的基本工资。
B．在企业增长阶段，适合采用等于市场水平的基本工资。
C．在企业成熟阶段，适合采用低于或等于市场水平的基本工资D．在企业衰退阶段，适合采用低于或等于市场水平的基本工资。
第三章工作分析及工作评价与内部薪酬平衡6.下列选项中既能够作为薪酬设计的基础，又能够提供绩效考评标准，还能为员工晋升或职业发展提供参照的是(A）A。
9薪酬管理第九章特殊员工群体薪酬管理
营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关 系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关 注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。
福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目
众多的福利和服务。
高层管理者的薪酬管理—薪酬构成
总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相 对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.1)
一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年 时代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务 实。
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定 赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正 意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的 争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当 一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
第四节 管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超
出、至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意
在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡 献进行报酬和奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是 最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结 的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.2)
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制 度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。
福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目
众多的福利和服务。
高层管理者的薪酬管理—薪酬构成
总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相 对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.1)
一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年 时代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务 实。
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定 赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正 意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的 争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当 一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
第四节 管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超
出、至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意
在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡 献进行报酬和奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是 最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结 的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.2)
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制 度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。
薪酬管理 专业术语(中英文对照)
1.薪酬管理总论报酬:(reward)薪酬:(compensation)总薪酬:(total compensation)薪酬管理:(compensation administration)直接薪酬:(direct compensation)间接薪酬:(indirect compensation)基本薪酬:(basic pay)可变薪酬:(variable pay)员工福利:(employee benefit)人力资源管理:(human resource management)2.战略性薪酬管理经营战略:(business strategy)竞争战略:(competition strategy)战略性薪酬管理:(strategic compensation administration)全面薪酬战略:(total compensation strategy)全面报酬战略:(total reward strategy)3.职位薪酬体系与职位评价职位薪酬:(job-based pay)职位分析:(job analysis)职位描述:(job description)职位规范:(job specification)职位评价:(job evaluation)报酬要素:(compensable factor)排序法:(ranking method)分类法:(classification method)要素计点法:(point -factor method)职位结构:(job structure)要素比较法:(factor comparison method)4.技能和能力薪酬体系深度技能:(depth skill)广度技能:(breadth skill)工作设计:(job design)技能等级:(skill level)技能认证:(skill certification)技能薪酬体系:(skill-based pay system)胜任能力:(competency)胜任能力模型:(competency model)能力薪酬:(competency-based pay)5. 薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平:(pay level)外部竞争性:(external competitiveness)薪酬领袖政策:(lead policy)市场追随政策:(match policy)拖后政策:(lag policy)混合政策:(hybrid policy)劳动力市场:(labor market)薪酬调查:(total compensation survey)工作搜寻理论:(job search theory)信号模型理论:(signaling theory)补偿性工资差别理论:(compensating differentials theory)效率工资理论:(efficiency wage theory)保留工资理论:(reservation wage theory)6.薪酬结构设计薪酬结构:(pay structure)薪酬内部一致性:(internal consistency)薪酬区间中值:(midpoint of grade)薪酬比较比率:(compa-ratio)薪酬区间渗透度:(range penetration)薪酬区间叠幅:(range overlap)薪酬中值极差:(midpoint difference)宽带型薪酬结构:(broad-banding structure)薪酬变动范围(区间）: (salary range)7.绩效奖励与认可计划利润分享计划:(profit sharing plans)收益分享计划:(gain sharing plans)成功分享计划:(success sharing plans)股票所有权计划:(stock owns plans)标准工时计划:(standard hour plan)员工持股计划:(ESOP)绩效加薪:(merit pay)一次性奖金:(lump sum bonus)绩效奖励计划:(pay for performance plans)个人绩效奖励计划:(individual incentive plans)群体绩效奖励计划:(group incentive plans)提案建议制度:(suggestion system)特殊绩效认可计划:(special performance recognizing plans)直接计件工资计划:(straight piece rate plan)差额计件工资计划:(differential piece rate plan) 8.员工福利管理员工福利:(employee benefit)法定社会保险:(social insurance)养老保险:(pension benefit)失业保险:(unemployment insurance)医疗保险:(medical insurance)工伤保险:(injury insurance)员工服务福利:(employee services)弹性福利计划:(flexible benefit plans)福利规划:(benefit planning)福利沟通:(benefit communication)生育保险:(maternity insurance)福利管理:(benefit administration)生育保险:(maternity insurance)福利管理:(benefit administration)企业补充养老金计划:(complementary pension plans)团体人寿保险计划:(group life insurance plans)健康医疗保险计划:(health care insurance plans) 9.特殊员工群体的薪酬管理特殊员工群体:(special groups)销售人员:(sales force)专业技术人员:(professionals)外派员工:(expatriate)管理人员:(manager)佣金制:(commission system)成熟曲线:(maturity curve)双重职业发展通道:(dual career path)10.薪酬预算、控制与沟通薪酬预算:(total compensation budget)宏观接近法:(macro-approach method)微观接近法:(micro-approach method)薪酬控制:(compensation control)薪酬沟通:(compensation communication)。
8 特殊员工群体的薪酬管理 2
双重职业发展通道
• 在以职位为基础的传统职能型组织 中，员工薪酬决定的一个重要依据 是所处的职位在企业中的行政级别 高低。因此，一大批专业技术人员 发展到一定的层次之后，就将精力 转移到了谋取职位晋升方面。 • 但是，专业技术人员的这种取向对 企业来说却未必是有利的。
专业人员的双重职业/薪酬通道
全球化公司
更多地使用较为有利于 成本节约的外派员工
立足全球网罗人才，不 关心国籍问题
在国内和国外都面临更 大的职业风险
良好的职业生涯设计和 归国计划
外派员工的定价方式
l 谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。 l 当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人
员支付与东道国员工相同数量的薪酬。
100%
120% 140% 160%
销售人员薪酬计划3：基本薪酬+奖金2
薪酬构成 l 基本薪酬： 2.4 万 元 /年 l 目标奖金： 2.4 万 元/年，每季度根据总 体绩效评价等级浮动计 发 l 目标薪酬： 4.8 万 元/年，上限封顶，最 高不超过5.76万元
奖金计算方式 绩效评价等级 奖金比例
销售人员薪酬方案1：纯佣金制
薪酬构成 l基本薪酬：没有
佣金计算方式
实际完成销售目 l目标佣金：6万元/年， 标的百分比 每月根据实际销售业绩 浮动计发
l目标薪酬：6万元/年， 上不封顶 超过100%以上 0-100%
佣金占销售额的 百分比
5%
8%
• 纯佣金制激励明显，计算也非常容易， 管理成本很低。但销售人员的收入缺乏 稳定性，易受经济环境和其他外部因素 的影响而大幅度波动，同时，销售人员 会受经济利益驱动，过分强调销售额和 利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视 其他一些尽管对企业非常总要但是与销 售人员的报酬没有直接联系的非直接销 售活动。此外，易形成较大的薪酬差距， 不利于培养销售人员的归属感，容易形 成“雇佣军”的思想。
第八章--特殊员工的薪酬福利管理
缺点：
①收入不稳定，受销售环境影响而波动性大； ②销售人员受经济利益驱动，过分强调销售额和利润与佣金 直接挂钩的指标，而忽视其他一些对企业非常重要的非直 接销售活动。同时，销售人员热衷于有利可图的交易，有 时甚至会损害公司的形象； ③对销售人员管理调配比较困难，尤其是指派销售人员到不 同地区或从事不同产品的销售时，因直接影响到个人收益， 矛盾较大； ④可能导致销售人员收入差距悬殊、内部竞争过度而降低一 些销售人员对企业的认同和忠诚度，减弱了销售队伍的稳 定性和企业凝聚力。
★ 激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择 科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案 而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案 缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
经营者年薪制
持股多元化型模式
—— 年薪制的五种模式（4）
★ 报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险 收入＋养老金计划 ★ 报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票 期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一 般基薪应该为职工平均工资的2－4倍，但风险收入无法以职工 平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得 到巨额财富。 ★ 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、 职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实 现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资 增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者 的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指 标往往更能反映企业经营者的业绩 。
经营者年薪制
—— 年薪制的五种模式（4）
持股多元化型模式
★ 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理 或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行 折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、 股票期权来体现其差别。
①收入不稳定，受销售环境影响而波动性大； ②销售人员受经济利益驱动，过分强调销售额和利润与佣金 直接挂钩的指标，而忽视其他一些对企业非常重要的非直 接销售活动。同时，销售人员热衷于有利可图的交易，有 时甚至会损害公司的形象； ③对销售人员管理调配比较困难，尤其是指派销售人员到不 同地区或从事不同产品的销售时，因直接影响到个人收益， 矛盾较大； ④可能导致销售人员收入差距悬殊、内部竞争过度而降低一 些销售人员对企业的认同和忠诚度，减弱了销售队伍的稳 定性和企业凝聚力。
★ 激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择 科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案 而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案 缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
经营者年薪制
持股多元化型模式
—— 年薪制的五种模式（4）
★ 报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险 收入＋养老金计划 ★ 报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票 期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一 般基薪应该为职工平均工资的2－4倍，但风险收入无法以职工 平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得 到巨额财富。 ★ 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、 职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实 现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资 增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者 的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指 标往往更能反映企业经营者的业绩 。
经营者年薪制
—— 年薪制的五种模式（4）
持股多元化型模式
★ 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理 或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行 折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、 股票期权来体现其差别。
特殊群体员工管理
需求分析
对收集到的需求信息进行 整理、分类和归纳，分析 员工在技能、知识和态度 等方面的不足。
制定计划
根据需求分析结果，制定 针对性的培训计划，明确 培训目标、内容、方式、 时间等。
培训计划与实施
培训内容设计
根据培训需求和计划，设计培训课程 和教材，确保内容符合特殊群体的特 点和需求。
培训方式选择
分类
特殊群体员工包括但不限于老年 人、女性员工、少数族裔员工、 残疾人、同性恋员工等。
特殊群体员工的特点
01
02
03
多样性
特殊群体员工来自不同的 背景，具有多样化的文化 、价值观和需求。
平等权益
特殊群体员工应享有平等 的机会和权益，不受歧视 和排斥。
特殊需求
特殊群体员工可能在工作 和职业发展方面面临特殊 的挑战和困难，需要得到 更多的关注和支持。
。
选拔标准与方法
01
02
03
04
专业技能
具备岗位所需的专业技能和知 识，能够胜任工作。
适应性
能够适应企业文化和工作环境 ，融入团队。
团队合作
具备良好的团队合作精神，能 够与同事协作完成工作任务。
沟通能力
具备有效的沟通技巧，能够与 上级、同事和客户进行良好的
沟通。
招聘与选拔中的注意事项
公平公正
确保招聘和选拔过程中公平公 正，避免歧视和偏见。
根据特殊群体的特点和岗位需求，制 定具体的绩效评估标准，确保评估的 公正性和客观性。
定期进行绩效评估，并及时给予员工 反馈，帮助员工了解自己的工作状况 和改进方向。
多样化评估方法
采用多种评估方法，如目标管理、关 键绩效指标、360度反馈等，全面评 估员工的工作表现。
特殊员工群体的薪酬设计与管理
特殊员工群体的薪酬设计与管理随着社会经济的发展和劳动力市场的变动，特殊员工群体的数量逐渐增加，如残疾人、高龄员工和少数民族等。
这些特殊员工群体在劳动过程中面临着特定的困难和挑战，因此，他们的薪酬设计和管理需要更加灵活和人性化。
以下将从薪酬设计和管理两个方面探讨特殊员工群体的薪酬问题。
薪酬设计是特殊员工群体的薪酬管理的首要问题。
首先，薪酬设计应该考虑到特殊员工群体的特殊需求和困难。
例如，残疾人可能需要额外的工作辅助设备才能开展工作，高龄员工可能需要灵活的工作时间和任务分配。
因此，在薪酬设计上，需要考虑到特殊员工群体的工作环境和条件，并给予相应的补偿和福利。
其次，薪酬设计应该注重平等和公正。
特殊员工群体常常面临歧视和不公平待遇，因此，在薪酬设计上需要保证公平的原则。
例如，对于残疾人员工，应根据其工作内容和难度给予相应的工资，而不是一概而论；对于高龄员工，应充分考虑其经验和知识的价值，给予相应的薪酬待遇。
第三，薪酬设计应注重激励和激励。
特殊员工群体常常面临着较高的心理和身体压力，因此激励机制对他们来说非常重要。
例如，可以设计一个特殊工作绩效评估制度，根据员工的工作表现给予相应的奖励和激励，以激发他们的工作积极性和创造力。
薪酬管理是特殊员工群体的薪酬管理的关键环节。
首先，薪酬管理应该注重调节和平衡。
特殊员工群体在薪酬待遇上可能存在差异，需要进行适当的调节和平衡，以确保其薪酬的公平性和合理性。
例如，可以通过内部调薪和福利措施来解决特殊员工的薪酬差异。
其次，薪酬管理应该注重沟通和反馈。
特殊员工群体在薪酬管理上需要得到关注和支持，需要与管理层保持沟通和反馈。
因此，薪酬管理应该建立一个良好的沟通和反馈机制，使特殊员工能够及时了解自己的薪酬情况，并有机会提出相关问题和建议。
第三，薪酬管理应注重培训和发展。
特殊员工群体在薪酬管理方面可能存在一些缺乏相关知识和技能的问题，因此，需要提供相关的培训和发展机会。
通过培训和发展，特殊员工能够提升自己的薪酬竞争力，获得更好的薪酬待遇。
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l目标佣金： 3万元 /年，每月根据实际销 售业绩浮动计发
l目标薪酬： 6万元 /年，上不封顶
实际完成销售目 标
的百分比
0-100% 超过100%以上
佣金占销售额的 百分比
产产产 品A 品B 品C
3% 5% 8%
5% 9% 12%
特殊员工群体的薪酬管理
基本薪酬+间接佣金
薪酬构成
l基本薪酬：4.2万元/ 年
特殊员工群体的薪酬管理
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.4)
国内企业：高薪比期权更重要
在中国，实行期权制度曾是众多企业的理想，更是吸引人才的
磁石。而现在，这种情况有所改变。用友和金蝶就是一个很好的例
子。
2001年，用友、金蝶分别在国内主板和香港创业板上市。用友融资 近9亿元，而金蝶只融资不到1亿元。不同的资本市场、不同的资金 状况、不同的企业背景，用友、金蝶上市后对人才的策略也完全不
二是销售业绩的取得需要众多人集体努 力时，纯薪金模式可以起到促进团队合作 的作用；
三是在销售队伍中，知识型销售人员占 较大比重时，纯薪金模式可以满足这部分 人的多方面的需求；
四是实行终身雇佣制的企业。
特殊员工群体的薪酬管理
纯薪金模式的优点 /缺点
• 易于管理； • 销售人员的收入可获
得保障，增强其安全 感； • 易使员工保持高昂的 士气和忠诚度。
2、纯佣金制：（业务提成制）
• 纯佣金模式即销售人员的工资收人全部来 自于销售额提成。提成比例是企业预先规 定的，销售人员的收人是完全变动式的。 一般适用于有一些高难度的销售行业，但 市场广阔，人员分散（化妆品，人寿保险 等）
• 纯佣金模式在美国有20%的企业采用。其 基本模式为： 个人收人＝销售额（或毛利、利润） ×提成率
特殊员工群体的薪酬管理
销售人员业绩的计算方法
• 1、以销售数量计算的方法 • 2、以销售金额计算的方法 • 3、以点数计算的方法 • 4、以加权数修正销售额的方法 • 5、按配额达成率的方法 • 6、以销售以外的活动作为评价的方式
特殊员工群体的薪酬管理
1、以销售数量计算的方法
• 这种方式是以台数、个数，或者契约件数 的数量来计算业绩的方法。
• 2、销售人员的工作业绩可由具体的指标显 示出来加以衡量。
• 3、销售人员工作业绩的风险性，工作业绩 不稳定。（薪酬管理）
• 4、个人的技术和努力对促销的结果也有很 大的影响。
特殊员工群体的薪酬管理
对销售人员薪酬计划的有效性评价
1、增长指标； 2、利润指标； 3、客户满意度和忠诚度指标； 4、销售人才指标； 5、薪酬投资的收益指标。
• 纯佣金模式增加了销售管 理的难度；
• 纯佣金模式给销售人员带 来了巨大的风险和压力， 减弱了销售队伍的稳定性 和企业凝聚力。
特殊员工群体的薪酬管理
3、基本薪酬＋佣金
• 基薪佣金模式是指销售人员的收人包括基本薪金 和销售提成两部分。在这种薪酬模式下，销售人 员一般都还有一定的销售定额，当月不管是否完 成定额，均可得到基本薪金即底薪；如果销售人 员当月完成的销售额超过设置的销售定额，则超 过部分按比例提成。薪金佣金模式的基本模式如 下： 个人收人＝基本薪金十（当期销售额一销售定 额）×提成率
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是 最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结 的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
特殊员工群体的薪酬管理
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.2)
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制 度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。
鲍默称终止期权制度将舒缓员工的“焦虑”。从期权到限制性 股票，微软的做法变得更。加务实。一位微软中国的员工在接受本报 记
特殊员工群体的薪酬管理
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.3)
者采访时表示：“期权制度目前在国际上都没有一个定论，特别是 在经济不稳定和形势不太好的情况下，大家都在寻找更好的激励方 式，以留住最优秀的员工。微软公司的做法可以给员工更多的回馈， 是一种更实际的鼓励方式。”
特殊员工群体的薪酬管理
3、以点数计算的方法
• 这种方法并不直接利用销售数量及销售金额为基 准，而是一种以设定点为换算业绩的方法。这解 决了虽然销售额相同，但根据利润、销售的重点 目标或销售难易度的不同，予以差别化对待的问 题。
• 如：对库存商品加高点数、对纯利高的商品加高 点数、对大额直接支付的加高点数、建立良好客 户关系的加高点数等。（薪酬标准）
近两年，随着科技股泡沫的破裂，股价持续低迷，持有期权的员 工很难再从中获利，这种制度自然而然会引发员工的不满。这项声明 发布之时，微软正面临着来自投资者和政策调整者的双重压力，他们 警告说遍布美国的各大公司都存在着不同程度的管理欺诈，尤其是传 出不少老板通过解雇员工、误导持股人让自己从中渔利的丑闻。
特殊员工群体的薪酬管理
特殊员工群体的薪酬管理
6、以销售以外的活动作为评价的方式
• 防止过分竞争或是对顾客服务的疏忽情况， 综合相关因素作为参考点数，如：商业企 业（商场之类）投诉率、回返类、团队业 绩等。
特殊员工群体的薪酬管理
• 销售人员薪酬管理的原则：
◎ 保证基本生存 （基本生活费、通讯费、餐费补贴、岗位津贴等）
l目标佣金： 2.4万 元/年，每月根据实际销 售业绩浮动计发
l目标薪酬：6万元/ 年，上不封顶
佣金计算方式
产品类型
单位产品的点值
A
2
B
5
C
8
D
10
E
6
每个点等于2元钱
特殊员工群体的薪酬管理
4、底薪＋奖金
• 这种制度跟前面“底薪+佣金”类似，但也 存在一些区别。主要体现在：佣金直接由 绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系 却是间接的。通常情况是，销售人员所实 现业绩只有超过了某一销售额，才能获得 一定数量的奖金。
特殊员工群体的薪酬管理
基本薪酬+奖金1
薪酬构成
奖金计算方式
l 基本薪酬：4.2万元/ 年
实际完成销售目标 的百分比
70%
每年，每月根据销售业绩 浮动计发
l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元
80% 90% 100% 110% 120%
特殊员工群体的薪酬管理
5、按配额达成率的方法
• 销售人员的销售活动基准经常采用的是配 额制与区域制。（如下表所示）
• 配额含有分担或分摊的意思，对营销活动 来说，是指销售目标、销售分摊或责任额 等意义。如：汽车推销员，未满一年定额 在三辆等，后按服务年数逐月增加。
• 区域是指销售区域或责任地区。为了防止 销售人员之间在同一地区内相互竞争，或 防止销售活动集中于某一个区的措施。
◎ 考核中激励占主导 ◎ 软、硬指标相结合
（硬：销量、市场占有率…… 软：渠道管理、价格体系管理、客户关系管理、
信息反馈、工作态度、顾客满意） ◎ 考核目标的调整与持续性
注意：销售活动通常要求来自组织内部各部门的支持
特殊员工群体的薪酬管理
销售人员的薪酬方案的类型
特殊员工群体的薪酬管理
1、纯底薪制
• 纯薪金模式指的是对销售人员实行固 定的工资制度，而不管当期销售完成 与否。纯薪金只在美国有28％的企业 运用，其基本模式为： 个人收人＝固定工资
特殊员工群体的薪酬管理
★纯薪金模式适宜于以下一些情形： 一是当销售员对荣誉、地位、能力提升
等非金钱因素产生强烈需求时，纯薪金模 式比单纯采取提成刺激的薪酬方式会收到 更好的激励效果；
特殊员工群体的薪酬管理
纯佣金模式的优点 /缺点
• 销售目的非常明确， 报酬的透明度非常 高，能充分调动销 售人员的积极性， 发挥佣金的激励作 用；
• 将销售人员的风险 完全转移到销售人 员自身，大大降低 了公司运营成本的 压力。
• 销售人员的目标过于单一， 使其热衷于有利可图的交 易，而对其他不产生直接 利益的事情则事不关己， 高高挂起，有时甚至会损 害公司的形象；
• 由于对销售人员缺少金钱的 刺激，容易形成“大锅饭” 氛围和平均主义倾向；
• 实施固定工资制给销售人员 的业绩评估带来困难；
• 不能形成有效的竞争机制， 不能吸引和留住进取心较强 的销售人员；
• 不利于形成科学合理的工资 晋升机制；不利于公司控制 销售费用。
• 适用简单的销售模式，商场 营业员
特殊员工群体的薪酬管理
特殊员工群体的薪酬管理
• 薪金佣金模式实质上是纯佣金模式和纯薪金模式 的混合模式，它兼具两者的优点，使得销售人员 收人既有固定薪金作保障，又与销售业绩挂钩； 既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的基 本收人，使他们不至于对未来收人产生恐慌。正 因为它既克服了纯薪金模式和纯佣金模式两者的 缺点，又吸收了两者的优点，所以被企业和销售 人员广泛接受，成为当前最通行的销售人员薪酬 模式，在美国有50％的企业采用。
特殊员工群体的薪酬管 理
2020/11/22
特殊员工群体的薪酬管理
第九章 特殊员工群体的薪酬管理
特殊员工群体的薪酬管理
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.1)
一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年 时代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务 实。
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定 赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正 意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的 争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当 一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
同。就薪酬制度来讲，用友发高薪，金蝶发期权。到目前为止，两
l目标薪酬： 6万元 /年，上不封顶
实际完成销售目 标
的百分比
0-100% 超过100%以上
佣金占销售额的 百分比
产产产 品A 品B 品C
3% 5% 8%
5% 9% 12%
特殊员工群体的薪酬管理
基本薪酬+间接佣金
薪酬构成
l基本薪酬：4.2万元/ 年
特殊员工群体的薪酬管理
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.4)
国内企业：高薪比期权更重要
在中国，实行期权制度曾是众多企业的理想，更是吸引人才的
磁石。而现在，这种情况有所改变。用友和金蝶就是一个很好的例
子。
2001年，用友、金蝶分别在国内主板和香港创业板上市。用友融资 近9亿元，而金蝶只融资不到1亿元。不同的资本市场、不同的资金 状况、不同的企业背景，用友、金蝶上市后对人才的策略也完全不
二是销售业绩的取得需要众多人集体努 力时，纯薪金模式可以起到促进团队合作 的作用；
三是在销售队伍中，知识型销售人员占 较大比重时，纯薪金模式可以满足这部分 人的多方面的需求；
四是实行终身雇佣制的企业。
特殊员工群体的薪酬管理
纯薪金模式的优点 /缺点
• 易于管理； • 销售人员的收入可获
得保障，增强其安全 感； • 易使员工保持高昂的 士气和忠诚度。
2、纯佣金制：（业务提成制）
• 纯佣金模式即销售人员的工资收人全部来 自于销售额提成。提成比例是企业预先规 定的，销售人员的收人是完全变动式的。 一般适用于有一些高难度的销售行业，但 市场广阔，人员分散（化妆品，人寿保险 等）
• 纯佣金模式在美国有20%的企业采用。其 基本模式为： 个人收人＝销售额（或毛利、利润） ×提成率
特殊员工群体的薪酬管理
销售人员业绩的计算方法
• 1、以销售数量计算的方法 • 2、以销售金额计算的方法 • 3、以点数计算的方法 • 4、以加权数修正销售额的方法 • 5、按配额达成率的方法 • 6、以销售以外的活动作为评价的方式
特殊员工群体的薪酬管理
1、以销售数量计算的方法
• 这种方式是以台数、个数，或者契约件数 的数量来计算业绩的方法。
• 2、销售人员的工作业绩可由具体的指标显 示出来加以衡量。
• 3、销售人员工作业绩的风险性，工作业绩 不稳定。（薪酬管理）
• 4、个人的技术和努力对促销的结果也有很 大的影响。
特殊员工群体的薪酬管理
对销售人员薪酬计划的有效性评价
1、增长指标； 2、利润指标； 3、客户满意度和忠诚度指标； 4、销售人才指标； 5、薪酬投资的收益指标。
• 纯佣金模式增加了销售管 理的难度；
• 纯佣金模式给销售人员带 来了巨大的风险和压力， 减弱了销售队伍的稳定性 和企业凝聚力。
特殊员工群体的薪酬管理
3、基本薪酬＋佣金
• 基薪佣金模式是指销售人员的收人包括基本薪金 和销售提成两部分。在这种薪酬模式下，销售人 员一般都还有一定的销售定额，当月不管是否完 成定额，均可得到基本薪金即底薪；如果销售人 员当月完成的销售额超过设置的销售定额，则超 过部分按比例提成。薪金佣金模式的基本模式如 下： 个人收人＝基本薪金十（当期销售额一销售定 额）×提成率
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是 最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结 的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
特殊员工群体的薪酬管理
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.2)
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制 度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。
鲍默称终止期权制度将舒缓员工的“焦虑”。从期权到限制性 股票，微软的做法变得更。加务实。一位微软中国的员工在接受本报 记
特殊员工群体的薪酬管理
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.3)
者采访时表示：“期权制度目前在国际上都没有一个定论，特别是 在经济不稳定和形势不太好的情况下，大家都在寻找更好的激励方 式，以留住最优秀的员工。微软公司的做法可以给员工更多的回馈， 是一种更实际的鼓励方式。”
特殊员工群体的薪酬管理
3、以点数计算的方法
• 这种方法并不直接利用销售数量及销售金额为基 准，而是一种以设定点为换算业绩的方法。这解 决了虽然销售额相同，但根据利润、销售的重点 目标或销售难易度的不同，予以差别化对待的问 题。
• 如：对库存商品加高点数、对纯利高的商品加高 点数、对大额直接支付的加高点数、建立良好客 户关系的加高点数等。（薪酬标准）
近两年，随着科技股泡沫的破裂，股价持续低迷，持有期权的员 工很难再从中获利，这种制度自然而然会引发员工的不满。这项声明 发布之时，微软正面临着来自投资者和政策调整者的双重压力，他们 警告说遍布美国的各大公司都存在着不同程度的管理欺诈，尤其是传 出不少老板通过解雇员工、误导持股人让自己从中渔利的丑闻。
特殊员工群体的薪酬管理
特殊员工群体的薪酬管理
6、以销售以外的活动作为评价的方式
• 防止过分竞争或是对顾客服务的疏忽情况， 综合相关因素作为参考点数，如：商业企 业（商场之类）投诉率、回返类、团队业 绩等。
特殊员工群体的薪酬管理
• 销售人员薪酬管理的原则：
◎ 保证基本生存 （基本生活费、通讯费、餐费补贴、岗位津贴等）
l目标佣金： 2.4万 元/年，每月根据实际销 售业绩浮动计发
l目标薪酬：6万元/ 年，上不封顶
佣金计算方式
产品类型
单位产品的点值
A
2
B
5
C
8
D
10
E
6
每个点等于2元钱
特殊员工群体的薪酬管理
4、底薪＋奖金
• 这种制度跟前面“底薪+佣金”类似，但也 存在一些区别。主要体现在：佣金直接由 绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系 却是间接的。通常情况是，销售人员所实 现业绩只有超过了某一销售额，才能获得 一定数量的奖金。
特殊员工群体的薪酬管理
基本薪酬+奖金1
薪酬构成
奖金计算方式
l 基本薪酬：4.2万元/ 年
实际完成销售目标 的百分比
70%
每年，每月根据销售业绩 浮动计发
l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元
80% 90% 100% 110% 120%
特殊员工群体的薪酬管理
5、按配额达成率的方法
• 销售人员的销售活动基准经常采用的是配 额制与区域制。（如下表所示）
• 配额含有分担或分摊的意思，对营销活动 来说，是指销售目标、销售分摊或责任额 等意义。如：汽车推销员，未满一年定额 在三辆等，后按服务年数逐月增加。
• 区域是指销售区域或责任地区。为了防止 销售人员之间在同一地区内相互竞争，或 防止销售活动集中于某一个区的措施。
◎ 考核中激励占主导 ◎ 软、硬指标相结合
（硬：销量、市场占有率…… 软：渠道管理、价格体系管理、客户关系管理、
信息反馈、工作态度、顾客满意） ◎ 考核目标的调整与持续性
注意：销售活动通常要求来自组织内部各部门的支持
特殊员工群体的薪酬管理
销售人员的薪酬方案的类型
特殊员工群体的薪酬管理
1、纯底薪制
• 纯薪金模式指的是对销售人员实行固 定的工资制度，而不管当期销售完成 与否。纯薪金只在美国有28％的企业 运用，其基本模式为： 个人收人＝固定工资
特殊员工群体的薪酬管理
★纯薪金模式适宜于以下一些情形： 一是当销售员对荣誉、地位、能力提升
等非金钱因素产生强烈需求时，纯薪金模 式比单纯采取提成刺激的薪酬方式会收到 更好的激励效果；
特殊员工群体的薪酬管理
纯佣金模式的优点 /缺点
• 销售目的非常明确， 报酬的透明度非常 高，能充分调动销 售人员的积极性， 发挥佣金的激励作 用；
• 将销售人员的风险 完全转移到销售人 员自身，大大降低 了公司运营成本的 压力。
• 销售人员的目标过于单一， 使其热衷于有利可图的交 易，而对其他不产生直接 利益的事情则事不关己， 高高挂起，有时甚至会损 害公司的形象；
• 由于对销售人员缺少金钱的 刺激，容易形成“大锅饭” 氛围和平均主义倾向；
• 实施固定工资制给销售人员 的业绩评估带来困难；
• 不能形成有效的竞争机制， 不能吸引和留住进取心较强 的销售人员；
• 不利于形成科学合理的工资 晋升机制；不利于公司控制 销售费用。
• 适用简单的销售模式，商场 营业员
特殊员工群体的薪酬管理
特殊员工群体的薪酬管理
• 薪金佣金模式实质上是纯佣金模式和纯薪金模式 的混合模式，它兼具两者的优点，使得销售人员 收人既有固定薪金作保障，又与销售业绩挂钩； 既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的基 本收人，使他们不至于对未来收人产生恐慌。正 因为它既克服了纯薪金模式和纯佣金模式两者的 缺点，又吸收了两者的优点，所以被企业和销售 人员广泛接受，成为当前最通行的销售人员薪酬 模式，在美国有50％的企业采用。
特殊员工群体的薪酬管 理
2020/11/22
特殊员工群体的薪酬管理
第九章 特殊员工群体的薪酬管理
特殊员工群体的薪酬管理
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.1)
一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年 时代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务 实。
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定 赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正 意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的 争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当 一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
同。就薪酬制度来讲，用友发高薪，金蝶发期权。到目前为止，两