成功的悖论
英特尔从伟大到平庸的商业逻辑
曾经从“死亡之谷”上升到“新的高度”、成为一代产业领袖的英特尔，为何再度奔向“死亡之谷”？
一个对战略转折点有如此痛切的感受、回想起都感到后怕的公司，是如何丧失对新的战略转折点的敏感的？
一个可以调动强大的资源打击对手而毫不留情的公司，怎么可能让对手在近年来屡屡得手、越来越显得只有招架之功而无还手之力？
英特尔2006年的困境归根结底在于一个关于成功的悖论：如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。
持续地按一种路径追求卓越的曲线，恰恰是一条“追求”平庸的曲线。
无论从哪个意义上讲，2006年对英特尔来说都是一个重要的年份，重要到可以与1968年（公司成立）、1971年（发明微处理器）、1985年（主营业务转向微处理器，并推出386处理器）、1991年（启动“Intel Inside”品牌推广计划），1993年（推出“奔腾”处理器）相提并论。
但与前几个年份不同的是，2006年包含的更多的是凶兆而不是吉兆，虽然我们还不确切地知道这凶兆到底有多凶。
2006年新年伊始，英特尔以“万象更新”的姿态出现在公众面前。
公司的标识换了；那句著名的“Intel Inside”口号停止使用，取而代之的是一句含义模糊且至今没有官方解释的口号“Leap Ahead”（“超越未来”）；为英特尔立下汗马功劳的Pentium（奔腾）品牌也停止使用。
七个月后（7月20日），英特尔公布第二季度财报，其业绩与去年同期相比，总收入下降
了13％，营业收入下降了60％，净收入则下跌了57％。
与此同时，英特尔高层大洗牌。
原三星电子的CMO、被称为“营销奇才”的金炳国高调进入英特尔任CMO，英特尔换标时他作为发言人慷慨陈词，但在此次高层洗牌中他被调换到家庭娱乐事业部任总经理。
另外，有1000名中层管理人员被裁掉。
这一切，在英特尔历史上都是罕见的。
英特尔历史上也有过一次类似的重大转型。
1985年那次转型也是危机驱动下的战略转折。
那此转型让英特尔从一家平庸的公司成为了一家堪称伟大的公司。
但仔细思考我们就能发现，英特尔这两次很不一样。
其中最大的不一样是：上一次的战略转折发生时，英特尔还是一家平庸的小公司，而现在的英特尔的规模、产业地位和心态已大不同于20年前。
英特尔当年是从微妙的迹象中感受战略转折点的来临的。
格鲁夫在回忆那次转折时这样说道：“大多数转折点并不是…呼‟地一声而到来的，而是如卡尔·桑德堡描写雾的名诗所形容的那样，…蹑着猫足而至‟。
常常只是在你回忆往事的时候，它们才显现出来。
最后，如果你问自己，何时你才对面临战略转折点有最初的一点朦胧意识，你就会想起一些好像是微不足道的小事来，正是它们，暗示着竞争力的改变。
从前的存储器风波中，去日本访问的英特尔人回来报告说：那些原来毕恭毕敬的日本商人，如今似乎开始对我们睥睨视之。
他们从日本回来后就说，…有些东西变了，和以前不同了。
‟这些观察和评论使我们更强烈地感觉到一次真正变化的迫近。
”
然而这一次，让英特尔感到需要转型的坏消息远不是“蹑着猫足而至”。
早在2002年，WINTEL 联盟开始出现裂隙，英特尔最亲密的盟友微软一步步远离英特尔，向英特尔的死敌AMD靠近，直到宣布推出支持AMD64位的操作系统。
在2004年11月的一次行业大会上，时任英特尔CEO的贝瑞特在主席台上向与会者下跪，右膝着地、双手合十，为取消预告中的新一代奔腾4芯片上市而道歉。
差不多在同一时候，英特尔最大的客户戴尔公司的CEO罗林斯称，与AMD的合作只是时间问题。
2005年开始在自己的网站上出售AMD的芯片，2006年7月，迈克尔·戴尔正式宣布，与AMD展开“长期、大范围的合作”。
从1998年开始，英特尔的主产品PC芯片的收入和利润率就开始明显下降。
当时的媒体上已经有了“后PC时代”（PC不再是IT产业的主流）的说法，业界也有不少人在提低端PC （性能要求不高，价格较低）市场的重要性。
从2002年以来，英特尔最大的挑战者AMD 在整体上处于劣势的情况下开始频频得分。
2003年4月23日推出了64位芯片是一个标志性事件，随后的两三年间，英特尔的很多产品一直放不下架子又不得不在羞羞答答和自我辩解中处于跟随的状态。
格鲁夫有一个IT业人尽皆知的说法：“只有迫害妄想狂才能活下来”（通常误译为“只有偏执狂才能生存”）。
所谓“迫害妄想狂”（Paranoid）就是对环境中不利于自己的迹象过度敏感，总以为别人想要害自己的人(鲁迅《狂人日记》的主人公得的就是这种病)。
格罗夫说：“我常笃信…只有迫害妄想狂才能生存‟这一格言，我不惜冒…迫害妄想‟之名，整天怀疑事情会出岔。
”“尤其当战略转折点来临的时候，你的迫害妄想才更显出它的必要性。
只要涉及企业管理，我就相信迫害妄想狂万岁，企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子。
你越是成功，垂涎三尺的人就越多。
他们一块一块地窃取你的生意,直到你最后一无所有。
”今天的英特尔人重读这些话的时候一定会更有感觉。
然而就是高呼“迫害妄想狂万岁”的格罗夫本人也有不是迫害妄想狂的时候。
他把英特尔从谷底带到了顶峰，当他从CEO的位置上退下来的时候，已经出现了“蹑着猫足而至”的坏消息。
但处于成功顶峰的他已经渐渐失去了对坏消息的敏感了。
他相信让英特尔走向辉煌的“摩尔定律”永远不会变，所以断然否定低端市场的重要性。
1998年第一季度的业绩令很多追捧英
特尔的人大跌眼镜，在半是疲惫半是被迫中把CEO的位子交给了守业型（以在判断力上平庸而以忠实和执行力见长）的贝瑞特。
在长达七年任职期间，贝瑞特忠实地执行英特尔的既定战略，以复制和单线延伸格鲁夫时代的成功为己任，然后把位子交给做财务出身的欧德宁。
“人们仍然看重性能，但他们也想要其他东西。
”“我们必须提供这些东西，以另外的方式来看待性能问题。
”“现在销售技术必须化繁为简，你不能尽是谈比特和字节。
”欧德宁的这些话听起来多有见地，表明英特尔已经从英特尔的金科玉律摩尔定理中走出来了。
只可惜晚说了八年（欧德宁是在英特尔宣布换标和转型后说这番话的）。
这些话本来应该由格鲁夫或者至少应该是贝瑞特上任初期说的。
英特尔的这次转型应该是做了一件正确的事，但却不是在正确的时间做正确的事。
管理思想大师查尔斯·汉迪在阐述他的“第二曲线理论”时说道：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。
或者，更严重的是，如果你一直沿原来的路走下去，你将失去通向未来的道路。
”这就是在不正确的时间里做正确的事所遭遇的两难境地。
汉迪是在一次旅行途中悟出这个道理的。
他向一个当地人问路。
当地人告诉他，一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半里路的地方，往右转，就能到他要去的地方。
在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点用都没有。
因为当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过了那个地方了。
如果你“以为通向未来之路是你已经走过的路的延续，你可能在到达Davy酒吧时，除了被你的悲痛淹没、追悔逝去的光阴，就再没有别的了”。
汉迪把从该拐点开始的那条线称为“第二曲线”。
任何一条增长的曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。
如图所示，开始第二条曲线的正确位置是在A点。
在这一点上，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程，而此时第一条曲线正开始向下走。
然而，A点又恰好接近顶峰，公司处于A点也就是处于黄金时代。
有远见和勇气在公司高歌猛进的时候从成功偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内看不到收益的业务的领导人少之又少。
通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，人们才想到另辟新的成长曲线，所以人们通常把B点而不是A点当作公司的战略转折点。
但此时，企业能够调动的有形无形的资源都在明显地减少，已有和新出现的竞争对手很可能趁此时机对你进行穷追猛打，公司内部明显缺乏创造一条新的业务成长曲线所需要的从容、自信。
所以从B点出发培植第二条曲线的难度远远高于从A点出发。
从B点出发的业务曲线，很可能是一条低增长甚至一直处于负增长的曲线。
这就是成功的悖论和曲线逻辑：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。
持续地按一种路径追求卓越的曲线，恰恰是一条“追求”平庸的曲线。
“你可能想从一件好事中得到太多，那么曲线逻辑就开始了。
”英特尔今天的困境是因为它想从它的成功里得到太多，在始于上一个转折点的从平庸到伟大之路上奔腾得太久了。
而当它在各种显而易见的信息的提示下匆忙拐出去的时候，发现自己早已经走在一条从伟大通向平庸的路上。
