李宁为什么会失败(MBA案例分析)

李宁公司为什么会陷入困境？作者：宋万锋来源：《智富时代》2018年第09期【摘要】对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，专卖店等新型零售业形态迅速发展，成为中国零售业规模日益扩大的主要动力。

零售行业在规模扩张的同时，由于公司本身内部控制的不善，近而引发了一系列的相关问题，李宁体育用品公司就是一个典型的例子。

本文以李宁体育用品公司为例，阐述该公司自创立以来至今在行业内的优势地位以及经营状况，分析其近年经营产生持续亏损的原因，从实际情况出发研究该公司在内部控制方面存在的问题，并于此基础上提出有关内部控制改进的建议。

【关键词】李宁公司；内部控制；零售行业20世纪90年代以来，在对外开放的推动下，中国零售业经过十多年的发展，取得了惊人的成绩。

我国零售业市场的全面开放，使得外资零售企业大量涌进我国，直接影响着中国零售业积极引进发达国家先进的经营理念和管理方法，使中国零售业的现代化水平不断提高。

但在零售业蓬勃发展的同时，问题也不断显现。

中国零售结构以小规模商店居多并在近年出现快速膨胀式扩张的趋势，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。

这导致零售业普遍出现销售增幅减少、毛利下降、利润下降、费用增加的“一高三少”的状况。

一、李宁公司在困窘中突破李宁公司自2004年上市，业绩一路攀升，2009年内地销售额首超阿迪达斯，李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。

但近几年其他运动品牌的强势发展，内外市场的持续低迷，由“体操王子”李宁一手创建的李宁公司不仅市场表现差强人意，而且财务状况令人大跌眼镜，正遭受生存危机。

（一）业界的“巨人”成立于1991年的李宁公司在其发展过程中曾经创造过营业额年递增100%的辉煌。

尽管1997年的亚洲金融危机令李宁品牌产品的市场销售一度受挫，但在引进了海外资本后，李宁公司又很快步入快道。

至2002年，公司营业额突破十亿元人民币。

也正在这一年，李宁提出了公司全新的品牌定位：李宁，一切皆有可能。

李宁上半年亏损增至5亿元品牌定位高不成低不就李宁的自我救赎：推行变革两年亏损持续扩大定位、营销急速求变对于曾经首屈一指的“体育一哥”生意场上“高开低走”的解读，或许还可以从其自身的品牌基因上去寻找答案。

伴随运动品牌“闭着眼赚钱的时代”一去不复返，“鸟巢飞天”再次登上人生巅峰的“王子”李宁，又一度落脚不稳。

这一次，他在生意场上迎来了人生的又一次危机。

2014年8月14日，李宁公司宣布了上半年业绩，集团上半年实现收入31.37亿元，较去年同期上升8.0%，毛利润14亿元，同比上涨10.51%。

不过，亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元。

库存增加和呆账拨款，再度成为拖累业绩的主要原因。

虽然李宁公司执行副总裁兼CEO金珍君在去年的中报发布会上曾公开表示：“最艰难的时期已经过去了”，然而在宣布“渠道复兴计划”两年后，李宁公司依然处于改革阵痛中，甚至在行业行情普遍回暖的形势下，亏损额继续拉大。

一切源于2010年那一场营销策略的变更。

那一年，李宁公司更换LOGO和口号，提出了新理念，并将受众锁定在90后。

同时产品线也在时尚和专业体育领域左右徘徊，这导致李宁公司损失了大批70后、80后忠实顾客群。

自此之后，李宁库存激增，深陷高存货泥潭，在去库存的过程中则出现了汹涌的“关店潮”、“打折潮”，严重损害了自身品牌形象。

在随后的转型期，“李宁”遭遇迷茫，连年亏损，还被安踏、特步等晋江系品牌迎头赶上，失去了多年来的国内霸主地位，阵痛延续至今，复兴之望路漫漫。

与此同时，仍在消化库存，变革渠道的关口苦苦挣扎的李宁，不得不放弃与国家体操队长达23年的战略合作。

谈到与体操队的“合久而分”，李宁本人深表感伤与无奈：“体操培养了我，这个决定对我而言很痛苦。

但是我不得不做出这个选择，因为这对公司来说是正确的选择。

此举是为了把有限资源与公司战略更密切地结合起来。

”变革，或许比拿下世界冠军更难。

如今，刚到“天命之年”的李宁，即将面临新的征程。

李宁品牌案例分析主要问题：李宁公司始终缺乏一个明确的品牌发展战略，对品牌和市场缺乏战略性的思考，品牌核心诉求模糊，品牌定位不断变化，从而导致其市场份额不断被瓜分，业绩下滑。

需要重新进行市场细分，确定目标顾客，给李宁品牌一个清晰的品牌理念和市场定位。

公司状况：李宁公司由“体操王子”李宁先生创办，是一家经营运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品的港股上市企业。

公司一度成为中国体育用品行业本土企业的领导者，但是目前受到耐克、阿迪达斯等国际巨头以及安踏、特步等中国本土企业的两面包夹，虽不断修改其产品定位，可业绩依然下滑明显。

李宁公司在STP中存在的问题：1.设置细分的标准不够科学。

作为一个运动品牌，更合理的是以运动功能和该品牌实现的理念来作为细分的标准，以年代跨度作为细分的标准值得商榷。

运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的，难道下次的标准是00后？2.目标市场不清。

公司定位和实际购买消费者的差距。

李宁公司实际消费群的特征是在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。

而李宁公司拟定的目标消费群的特征是14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

3.消费者对李宁市场定位认识模糊。

在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。

产品方面存在的问题：1.同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。

2.产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。

3.李宁产品的运动系列化程度较低，缺乏统一的产品设计研发思路，产品设计风格差异明显，从而削弱了李宁专业化运动形象。

目录一、公司背景介绍1、李宁公司的背景2、李宁的辉煌3、李宁的没落及现状二、失败原因分析1、内部原因1、品牌定位失误2、品牌的科技与创新不足3、品牌logo命名失误及影响4、品牌宣传失误5、品牌的销售渠道问题6、品牌的盲目扩张7、李宁的国际化失败2、外部原因1、外部竞争激烈2、国际和国内经济环境带来的影响3、消费者的选购问题三、李宁重生的市场分析1、李宁市场的SWOT分析2、李宁市场的PEST分析3、李宁市场的波特五力分析、四、李宁重生之路1、科技改进与产品创新2、品牌重新定位3、重整品牌营销模式4、重塑品牌形象5、加强售后服务五、策划小节Make The Change For Lining引言：李宁，作为中国著名的男子体操运动员，创造了世界体操史上的神话，被誉为“体操王子",他创造的品牌作为中国最有实力的体育品牌，李宁公司最大的梦想莫过于有一天能够成为世界顶级运动品牌，而这梦想曾经快实现了，北京奥运会后，李宁公司曾一度超越全球排名第二的体育用品商阿迪达斯，成为仅次于耐克的国内第二大体育品牌。

然而，北京奥运会后仅仅四年时间，“李宁”开始走下坡路。

究竟是什么原因造成这种尴尬的现状？本文将从深层次多角度多方位挖掘“李宁”没落的原因，并结合实际情况给出解决的措施，相信“李宁”的再辉煌不是梦。

一、公司背景介绍1、李宁公司的背景李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动服鞋、器械、和配件产品。

公司拥有品牌营销，研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。

出自有核心李宁品牌，还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO），控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

2、李宁的辉煌李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立,李宁公司成立于1990年. 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。

李宁公司为什么会倒下李宁公司为什么会倒下李宁公司曾经也是我国有名的企业，无奈经营不善，难免走向倒下的命运。

下面就是店铺给大家整理的李宁公司倒下揭秘内容，希望大家喜欢。

李宁公司的起步1990年，“体操王子”李宁退役，颇有商业头脑的他注册成立了以个人名字命名的体育用品公司，专门生产、销售运动服装、运动鞋及篮球、足球运动用品等。

由于李宁本人的名人效应，及当时国内体育品牌缺失的竞争环境，李宁公司迅速取得成功。

2008北京奥运会上李宁“飞天点火”，李宁品牌家喻户晓，受到狂热追捧至2010年李宁公司销售额超过94亿，直逼百亿大关。

其后李宁公司在此种顺境中的过度乐观却招致灾难——渠道大扩张，定位失误导致成本失控，库存高企，利润暴跌，股价重挫，品牌受损。

直至今日，仍未走出困境。

自2010年后，李宁股价一蹶不振，持续下跌，股价从高点下跌幅度接近90%，仅从股价的表现，已足以反应李宁公司战略失误的恶果。

李宁公司的失败战略盲目乐观的大扩张，及随后的成本失控由于长期雄踞国产运动品牌第一宝座，李宁公司在经历2008年北京奥运会的狂欢冲动后，信心急剧膨胀。

基于对未来的进一步乐观预期，在渠道方面通过授权批发经销商模式，迅速向大型一、二线城市大幅，抢占市场份额。

门店数量由6245增长到2011年的8255，涨幅超过32%。

李宁之所以会选择大幅扩张并在品牌溢价不够的情况下，贸然大扩张，是盲目乐观的结果。

2010年以后的中国经济恰恰处于4万亿刺激边际效应递减的后期，随着通胀原材料、劳工、店铺租金等支出上升，以及各大品牌同期的大扩张，整个运动用品供给出现急剧扩张，与此同时，社会零售品增速下滑，居民消费结构呈现M形，高端和低端需求上涨，而中端出现萎靡。

定位失策，库存高企，财务数据急剧恶化2009年李宁公司在本土超越阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。

时任CEO张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年路线图，到2018年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。

一、危机现状李宁作为名族运动品牌，借助前两届奥运会，一度风光无限：2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；而在2008年，北京奥运会上，李宁更是将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯，走向了行业龙头的地位。

然而好景不长，在2011年，公司的发展出现明显的转折。

公司高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……这一系列危机引发市场对李宁发展策略的质疑。

2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润从11.08亿元降至不足3.86亿元，同比下降达65.19%。

纵向比较看，2011年成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑。

同竞争对手安踏、特步、361度和匹克等比较看，李宁公司是2011年唯一一家营业收入、毛利、净利润同比下滑的公司。

2011年以营业收入规模计算，李宁公司排名第一；但从净利润来看，李宁尚不及匹克体育一半，安踏体育则是李宁公司的4.48倍，达17.3亿元。

下面是07~14年李宁重要财务指标的数据我们可以看到出现转折是从2011年开始的，下面将对2011年的情况做具体分析。

二、问题分析1.成本控制对于2011年业绩的下滑原因，李宁公司表示，主要原因之一是成本控制。

2011年，在营收同比下降的情况下，李宁公司的行政开支同比增加16.0%至7.17亿元；经销成本同比增长15.9%至29.10亿元。

而2011年营收与李宁相差无几的安踏，其经销成本为14.5亿元，行政开支3.73亿元，均约为李宁公司的一半。

经营状况的不理想影响到了李宁公司的现金流，2011年李宁公司的经营活动所产生的现金净额仅为1557万元，而2010年经营活动产生的现金流约为10亿元。

当年安踏公司的经营活动所产生的现金净额为14.48亿元，两者相差近百倍。

下图为企业的综合损益表我们可以看到，随着营业额的明显减少，企业的销售成本和折旧所减少的比例远远不如营业额所减少的多，这也是企业业绩下滑的一个重要原因。

2008北京奥运营销——李宁的失与得作者司久玉摘要文章论述了2008年北京奥运会上因失去赞助中国奥运会运动员领奖服的权益，作为本土体育用品老大的李宁公司在奥运营销上所随之设定的的奥运营销策略和措施。

并列举了其经典案例，说明了非奥运赞助商企业也能凭自己的聪明才智，独辟蹊径在四年一度的奥运商战中赢得一席之地，取得不输于奥运赞助商的营销效果。

李宁公司以自己的实际行动完美地演绎了奥运营销。

关键字2008 北京奥运营销李宁得失前言2008年北京奥运会伴随着罗格的称赞“EXCEPTIONAL”圆满结束，国人也在释放出前所未有的激情后，沉寂下来去面对每天的油盐酱醋；而想从奥运分得一份羹的商家们则在默默盘点自己的得失。

李宁，中国体育用品老大，究竟在这个前所未有的商机中得到了什么，失去了什么，作为一个外部研究者，我们有自己的分析与判断……正文2007年1月，阿迪达斯成为北京奥组委选择的第七家合作伙伴。

这意味着，阿迪达斯将为东道主中国奥委会提供运动装备，以及2008年奥运会的中国代表团提供运动装备。

事后据了解，李宁此次的赞助底线是10亿元人民币，而阿迪达斯则以13亿让李宁选择退出。

而此前的2005年1月24日，阿迪达斯已经成为北京2008年奥运会全球合作伙伴，北京2008年奥运会和北京2008年残奥会的所有工作人员、志愿者、技术官员也都必须穿着阿迪达斯的服装。

阿迪达斯付出了8000万美元的赞助款来获得以上条件。

因为资金实力，李宁在本次奥运的赞助上输给了这位外国对手。

对于李宁公司来说，没有抓住这次家门口的奥运会，无疑是莫大的遗憾。

大家都知道：1992年起，李宁公司开始赞助中国奥运代表团，成为中国奥委会十余年来最忠诚的合作伙伴。

2000年悉尼奥运会上，李宁公司为中国代表团特别设计生产的“龙服”、“蝶鞋”被评为最佳领奖装备。

2004年，李宁公司又特地为中国奥运代表团打造了“锦绣中华”领奖服和“极光”领奖鞋。

可以说，在人们一直以来的的印象中，李宁之于中国奥运代表团是门当户对、理所当然的。

李宁公司的困境案例1988年，被世人誉为“体操王子”的李宁，在经历了汉城奥运会失败之后，并没有停止挑战自我的奋斗。

退役后的李宁没有走运动员继而教练员的常规发展之路，而选择了加盟广东健力宝集团公司，任总经理特别助理，从此闯荡商海，拉开了李宁公司创业之路的序幕。

1989年，李宁开始筹备成立李宁公司。

1990年4月，注册“李宁”商标；5月，李宁公司宣布成立。

在以后的几年中，李宁公司凭借极富民族情感的鲜明品牌、超前的公关意识、有利的营销渠道措施，迅速打开了市场，成为中国体育用品行业的一面鲜红的旗帜。

创业初期，公司曾把李宁牌产品定位为“国内高档品牌”，但推出的第二种产品，因为价格比国内一般产品高出1倍，根本无法得到市场、商家的认可和接受。

由于公司首先要解决生存问题，所以只好将产品价格回调成适合大众的价位，以中低档产品的定位进入市场，开始了“农村包围城市”的道路。

这一时期，李宁公司主要品牌经营手段为体育赞助和特许经营。

1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。

从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。

而说到特许经营，也算是歪打正着，当时李宁公司由于不是国有企业而进不了国营大商场的门，只好另辟蹊径，一方面联络李宁的队友、亲友和朋友，另一方面联系全国个体户经销李宁牌产品。

1990年，李宁公司在北京开设了第一家“李宁”牌专卖店。

这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。

现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入公司的。

从这一阶段开始，职业经理人开始驾驭企业的经营发展，特许经营体制逐步完善，经销商队伍不断扩大，李宁公司的营销网络成为极其有力的竞争祛码。

公司每年保持着100%的增长速度。

李宁公司案例分析报告李宁公司案例分析报告黄雀队李宁公司案例分析报告⼀导⾔ (3)⼆李宁问题聚焦 (4)三战略分析 (7)3.1 企业外部环境分析 (7)3.2 ⾏业环境(结合波特的五⼒模型） (10)3.3竞争对⼿ (13)3.4 企业本⾝ (13)3.5 顾客（⽬标市场） (15)四战略选择和制定 (16)4.1 SWOT分析 (16)4.2 公司层战略 (18)4.3 业务层战略 (21)五战略实施（单⼀产业企业的战略实施） (22)5.1市场营销 (23)5.2 ⼈⼒资源管理 (25)5.3 财务管理 (29)5.4 研发管理 (33)六战略实施的评价和调整 (34)6.1 计划实施的负⾯影响 (34)6.2 公司战略的调整和预测 (34)⼀、导⾔李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之⼀，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。

公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能⼒，总部位于北京，主要采⽤外包⽣产及特许分销商模式，已经在中国建⽴庞⼤的供应链管理体系以及分销及零售⽹络。

除⾃有李宁核⼼品牌，集团与Aigle International S.A成⽴合资经营，并独授予专营权在中国⽣产、推⼴及销售法国艾⾼品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事⽣产、研发、推⼴及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推⼴、分销及销售意⼤利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌⽻⽑球产品的研发、制造及销售。

公司使命我们以体育激发⼈们突破的渴望和⼒量愿景全球领先的体育⽤品品牌公司核⼼价值观赢得梦想、诚信守诺、我们⽂化、卓越绩效、消费者导向、突破⼆、李宁问题聚焦1、品牌困惑1)从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，⼆级城市、中等收⼊、⼤众化⽽⾮专业运动消费。

⽽李宁公司⼀直预想的⽬标消费群的特征是∶14~28岁学⽣为主，⼤中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流⾏趋势。

国家开放大学《市场营销学》案例分析李宁看上去很美的90后营销策略是如何失败的案情简介李宁公司其实是“90后”。

但是，这家1991年创办的公司的状态，与它一度想营销指向的那个人群“90后”的状态，却差得太远。

后者，是在国内经济进入繁荣期之后出生的一代人，正逐渐成为劳动力和消费市场的主力，但李宁公司暮气缭绕。

在李宁公司推出“90后”品牌和产品后，公司就麻烦不断：（1）国际化战略失败。

（2）业绩连年下降。

（3）连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重。

（4）之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人只能重出江湖。

在外界看来，李宁推出的那场失败的“90后”战略是造成上述这一切的重要原因之一。

2010年，李宁公司开始品牌重塑，选择了全面拥抱90后这一年轻消费群体作为重点品牌路线，发动了声势浩大的“90后李宁”的新品牌推广攻势，试图从年轻消费群中取得更多的市场份额，以保持持续的高增长。

但当90后的李宁对上90后的消费者时，没有预期中的激情四射、干柴烈火，得到的却是90后群体的不屑一顾。

为何如此？我们知道，李宁进行品牌年轻化的决策是正确的，面向90后的方向也是正确的。

而李宁的问题在于不了解90后，没有用正确的方法与90后沟通，没有用90后喜欢的方法去打动他们，而仅仅是贴了张标签。

一、“90后”的特点“90后”的崛起，绝不是简单的又一代人的成长，而是真正互联网一代对这个社会的全面“接管”。

这群人有别于以往的年轻人，他们有以下4个特点：（1）他们不是统一型号的社会产品，拒绝被标签化。

与其他几代人相比，90后的个性是突出的、鲜活的；而从每个个体去看，90后的个性是多元的、差异化的。

（2）指尖上的一代。

90后是互联网一代，他们从出生就开始接触到互联网。

90后大学生群体将会是移动互联发展的关键人群。

（3）90后的消费观是“只要我喜欢”。

90后有鲜明的自我意识。

他们坚持自我，在认定的事情上不会轻易妥协。

企业经营管理案例分析-李宁公司是如何做到扭亏为盈的曾经陷入泥泞的李宁公司，终于调整好几近失控的龙头，再次迎风向上。

在公布的2015年财报中，李宁自2012年亏损以来首次实现盈利。

这也是四年来李宁第一次从财报中带来好消息。

从1990年成立开始，李宁公司一直维持高速增长状态，营业额一路攀升到2010年的94.78亿元，然后犹如一列失控的过山车掉头直下。

2015年1月初，李宁公司的业绩预报显示，该公司2014财年业绩预亏或达8.2亿元，按年同比亏损额度仅次于2012财年的19.8亿元。

2 014财年，也是李宁公司连续第三个出现亏损的财年。

李宁公司之前战略转折的失败很大一部分原因是在产品硬实力上没有满足消费者的需求。

曾几何时，中国品牌一度曾有冲击世界的壮志雄心，联想收购IBM，TCL收购法国家电巨头汤姆逊，海尔提出国际化战略，格力要做世界空调老大……但移动互联网时代，让这些家喻户晓的中国名牌迎来了新的考验。

李宁作为创始人，其个人魅力往往凌驾于品牌形象之上，久而久之，创始人就成为“负资产”。

不可否认，无论在体育界，还是在商界，李宁这个名字都可以让历史铭记。

但在商场上，这个名字遭遇着消费者残酷的“筛选”。

70后都是听着李宁的名字长大的一代，但对于80、90后的消费者来说，曾夺得四块奥运金牌的李宁本身的光环已经不再。

事实上，很多伟大的品牌都是以创始人的名字命名的，但在品牌建设上，并没有注重让品牌内涵丰富起来，仅仅仰仗对创始人的崇拜。

这是中国品牌的惯性错误，比如王麻子剪刀，随着剪刀的使用率降低，时间未能赋予品牌更多的象征意义和内涵。

另外，无论是传统企业，还是互联网企业哪怕当年名极一时，不可一世，但在发展过程中稍不留神就会陷入“品牌老化”、“品牌延伸”等那些中国品牌集体所犯的错误中。

品牌小众化，私人定制化，使80后90后消费者更注重个人体验，即使各品牌如雷贯耳，一句“谁在乎呢?”就让品牌积累消弥于无形。

沉重的挫败让李宁公司认识到，在互联网时代信息更迭迅速，品牌的年轻化，营销的娱乐化，渠道的电商化……势在必行。

李宁品牌战略为何失败李宁品牌战略为何失败?/2011-07-09 20：21：07/个人分类：李宁品牌战略为何失败?商务部中国企业走出去研究中心顾问世界经济学家吴东华7月7日，李宁有限公司张志勇CEO在香港发布"二零一一年上半年运营情况及业绩预估和今年展望"，根据目前订单价格，2011年整体销售收入将同比下降5%，而去年却是上升13%，过去10年是30%以上。

今年为了加速拓展销售渠道，对大经销商兼并小经销商，在2009年下半年考虑渠道改革，主要有两点，一是加快自有工厂店的建设，二是扩大经销商的运营规模。

国际化渠道有三类模式，一类是以西班牙为代表的欧洲"授权商"，一类是以新加坡为代表的东南亚自营优势品类店，三类是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式。

问题是，李宁公司钱已经铺出去了，但是2011年公司利润率将下降至6%-7%左右，今年一二季度订单与去年持平，三季度订单金额同比下降8%，四季度订单同比增长超5%，李宁品牌战略为何失败呢?什么是李宁品牌战略失败之因?我认为，金融危机后，国际奢侈品价格区间化，但是李宁品牌产品并没有价格区间化，所以，形成被动挨打，李宁品牌产品性价比优势丧失，导致库存积压太多。

所以，关键的目的要改变产品结构，而非改变渠道，然而现实却是，李宁公司做反了，李宁公司现在在干什么?加速建厂，加速组建强大的经销商，加速海外扩张。

这效果多大呢?我认为，效果并不明显，既然李宁在中国会失败，那么在海外也会被跨国运动品牌挤压。

什么方式能使李宁公司意识到战略失败?我可以举美国汽车历史上的案例来说明，当福特T型车销量火爆时，通用汽车是后来者，通过不断地拿出不同产品，比如刚走上社会的低档汽车，成功人士的中档汽车，尊贵人士的高档汽车。

当然，通用汽车为一个人一生中的任何年龄阶段任何事业阶段都设计了一款车，结果通过汽车风头盖过福特。

所以，李宁品牌现在类似福特，而我的建议是压缩李宁现在产品的"T型车"流水线，扩大中偏下、中偏上的两端产品，形成价格区间化，为百姓提供更多的品种选择比提供更多的销售渠道更好。

· 教训共享报亏5.86亿元人民币—这是李宁公司2014年度的中期业绩，对比去年同期亏损1.84亿元来看，似乎李宁还处在艰难时期。

但是，中报显示的也不都是悲观的数字：上半年实现收入31.37亿元，同比增长8.0%；毛利14亿元，同比增加10.51%。

相对于2012年报19.8亿元的巨亏，李宁处于缓慢的回升和调整期。

李宁转型的方向是正确的，与行业主题也是一致的，只是步伐落后，需要消化的历史负债也太多。

李宁太需要时间。

草率疾行北京奥运会后的第二年，李宁达到了公司事业的巅峰。

当年业绩达到83.87亿人民币，首次超过大陆市场上的阿迪达斯，店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市，并且在东南亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

好风借力，李宁试图借势再烧一把火，将李宁品牌彻底推到在本土与阿迪、耐克竞争，同时走向国际化的一线高端市场定位。

李宁祭出了一套组合拳：换标，换广告语，重新定位，提价，多元化。

对于李宁标识从“L ”形变更为“人”形，有不少消费者不喜欢，但是见仁见智，大部分企业换标识都会带来消费者一段时间的不适应。

总体上新标识更加生动、热烈，又有继承性，现代感增强不少。

“让改变发生（make the change ）”的新口号，求变、突破的个性阐释，具有李宁这样的冠军特性，但是与舒适、动感、时尚这样普通人的诉求有较大距离，偏离了运动本身。

李宁公司敏锐感受到“80后”、“90后”成为消费市场主体的变化，很快地做出改变，但90后李宁已经被广泛证明是一场错误的没有盯住新客户、反而丧失老客户的定位。

品牌与价格固然一体，但李宁错误地理解了二者的顺序。

在高端品牌定位没有建立起来之前，李宁产品属于价格导向，而非品牌导向型。

连续提价失掉了原来的性价比优势，将消费者推向安踏、匹克。

李宁的多元化伴随着多品牌，产品组合宽度过广，分散了资源，不能对主品牌形成贡献，而阿迪达斯紧密围绕运动属性进行品牌拓展，采用不同的标形进行区隔，但主品牌没有变化。

董事会078滞后、投诉率高。

”任建标表示，加盟门槛低，2万－3万元的保证金尚不足以形成有力约束，管理风险十分明显。

一旦出现经营不善，加盟商很可能会卷款走人。

所以，快递业要进一步发展，加盟模式也已经走到头了，必须要转型。

直营模式具有风险可控、服务统一、结算统一等诸多优势，不少业内人士认为其在未来10年内逐步蚕食加盟模式的地盘。

不过，面对居高不下的直营资本门槛，不少快递公司曾长期纠结于“加盟还是直营”的战略抉择之中。

“未来直营是大方向，这个过程会比较漫长。

眼下，加盟与代理的模式仍是物流企业发展中的一个网络与客户的积累阶段。

”但任建标指出，“最理想的快递业经营模式是以自营为主，代理为辅。

”在这一阶段，企业必须要做好自营的模式，必须对物流全流程进行整合与服务质量控制。

物流行业是一个集网络化、信息化、知识化于一体的行业，需要高度跨地域、跨业务、跨组织进行整合，包括外包内部化等创新，很难做到对物流进行全流程质量控制。

“加盟模式只是追求快速发展的一个过渡性阶段，稍有不慎，危机不可避免。

”目前，无论是四大跨国快递公司，还是邮政EMS 和顺丰，都采用了近乎100%的直营体系。

而包括“四通一达”在内的多家民营快递龙头企业，自前年起已经开始谋求转型。

其中，圆通大部分的新增网点都已转为直营模式；中通在一线城市的大多数网点、汇通在石家庄等地的网点也都变加盟为直营。

此外，也有快递公司推行“三三制”的产权结构整合，目标将是1/3的加盟商进行股份制改制，1/3加盟商保留，1/3加盟商改制成为代理，以此来细化市场、提升服务。

更有快递企业尝试跨界，寻求多元化经营之路。

据悉，申通欲涉足电商，顺丰则在100%直营战略之上，开起了便利店，打起连锁终端的主意，但只是它们业务拓展的效果尚需时间检验。

不管怎么转型，面对持续的资本需求，“物流企业突围的唯一办法是打通资本市场融资的渠道。

”他说。

公 司ORPORA TION2012年3月底，临近尾声的李宁公司裁员力度之大，似乎超出了人们的预料。