精准成本控制与全面预算管理课件(PPT 188页)_6953
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企业全面预算与成本控制教学课件
滚动预算法
01 总结词
02 详细描述
03 适用范围
04 优点
05 缺点
持续调整和更新预算
滚动预算法是一种动态的 预算编制方法，随着企业 实际经营情况的变化，不 断调整和更新预算，以保 证预算的实时性和准确性 。
适用于业务量水平变化较 大或预测难度较高的企业 。
能够及时反映企业实际经 营情况的变化，提高预算 的准确性。
战略导向的全面预算与成本控制
战略目标分解
将企业战略目标分解为具 体的预算和成本控制目标， 确保企业战略的有效实施。
资源配置优化
根据企业战略需求，优化 资源配置，提高资源使用 效率。
绩效评估与调整
定期评估企业绩效，根据 实际情况调整预算和成本 控制策略。
环境因素对全面预算与成本控制的影响
经济环境变化
减少滞销和积压，从而降低库存成本。
案例三：某科技企业的全面预算与成本控制
总结词
创新驱动的成本控制策略
详细描述
该科技企业注重技术创新和研发，通过不断推出具有市 场竞争力的新产品，提高盈利能力。在成本控制方面， 该企业注重对研发成本的控制，通过优化研发流程、提 高研发效率和降低研发材料消耗等方式，降低研发成本 。同时，该企业还通过精细化的市场营销和客户关系管 理，降低营销成本和客户维护成本。
市场竞争态势
关注国内外经济形势变化，及时调整 企业预算和成本控制策略。
分析市场竞争态势，制定合理的竞争 策略，保持竞争优势。
政策法规调整
关注政策法规变化，确保企业运营合 规，降低合规风险。
THANKS
感谢观看
编制工作量大，需要耗费 较多时间和资源。
零基预算法
总结词
从零开始编制预算
全面预算管理及精准成本分析与成本控制实战PPT课件
缺乏企业战略的指导搞预算 无视市场环境的约束做预算 基于过去、凭空想像地设计预算 在没有价值链分析的条件下实施预算
.
3
2、确立全面预算管理的新理念
以企业战略为基础实施预算管理
面向市场搞预算
面向未来和基于活动分解搞预算
基于企业价值链分析搞预算
恰当的假定是预算的基点
考核与奖惩是预算工作生命线
以人为本，关注预算道德
.
12
预算编制的四大核心依据
企业的战略发展规划； 企业的历史经营数据； 未来市场的客观预测； 企业自身的营运能力。
.
13
预算编制的四大核心依据—经营目标
经营目标内容 财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、
经营净现金流量等 。 非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业
核心竞争力提升等。
.
14
.
17
预算编制流程
预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。
经营目标
存货调整
销售预算 生产预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
销售费用预算 管理费用预算 财务费用预算
产品成本预算 损益表预算
现金流量表预算
筹资预算 资产负债表预算
资本预算
.
20
预算的编制流程
经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达
预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单
位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。
预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。
预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修
订。
预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结
.
3
2、确立全面预算管理的新理念
以企业战略为基础实施预算管理
面向市场搞预算
面向未来和基于活动分解搞预算
基于企业价值链分析搞预算
恰当的假定是预算的基点
考核与奖惩是预算工作生命线
以人为本，关注预算道德
.
12
预算编制的四大核心依据
企业的战略发展规划； 企业的历史经营数据； 未来市场的客观预测； 企业自身的营运能力。
.
13
预算编制的四大核心依据—经营目标
经营目标内容 财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、
经营净现金流量等 。 非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业
核心竞争力提升等。
.
14
.
17
预算编制流程
预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。
经营目标
存货调整
销售预算 生产预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
销售费用预算 管理费用预算 财务费用预算
产品成本预算 损益表预算
现金流量表预算
筹资预算 资产负债表预算
资本预算
.
20
预算的编制流程
经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达
预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单
位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。
预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。
预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修
订。
预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结
成本会计专题：第7章_预算与成本控制幻灯片PPT
成本会计专题：第7章_预 算与成本控制幻灯片PPT
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7.1 全面预算
□ 一、全面预算概述
□ 1.全面预算的含义
□ 全面预算是表达统一方案要求的 一种具体形式，它是以货币量度表示的 企业未来某一特定期间全部经营活动目 标及人、财、物诸要素合理配置的数量 表现，是企业管理当局未来方案及其如 何实施以基的利础润综全为合面目协标调概，其括以他销预。售算预的算结为果
5〕制造费用预 □ 概念：算指用于规划直接材料和直接人工预算以外
的其他一切生产费用的一种业务预算。
□ 编制依据：
□ ①变动制造费用：预计生产量、预计变动制造费 用分配率
□ ②固定制造费用：在以前各季固定制造费用根底 上，采用增量预算法根据预算变动加以修正，或 采用零基预算法逐项预计再汇总。
够适应多种情况预算的方法。
不考虑预算期内业务量水平可能发 ①预算范围宽；②可比性强 特 生的变化，只按照预算期内给定的 点 业务量水平来确定相应的数据，并
以此作为业绩考核的依据。
适 业务量水平较为稳定的企业或非营 主要用于编制费用预算、增量预算与零基预算
□ ★增量预算
2.全面预算的作用
1.明确 工作目
标
4.考核 部门业
绩
全面 预算 作用
3.控制 日常活
动
2.协调 部门关
系
3.全面预算的编制原那
么
凡影响企业目标实现的
经济活动，均应在预算 全面完整 中以货币或其他计量形
式加以具体反映。
注重科学的预 算编制程序
全面预算的编制 应经过自上而下、 自下而上的多次 反复和修正。
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7.1 全面预算
□ 一、全面预算概述
□ 1.全面预算的含义
□ 全面预算是表达统一方案要求的 一种具体形式，它是以货币量度表示的 企业未来某一特定期间全部经营活动目 标及人、财、物诸要素合理配置的数量 表现，是企业管理当局未来方案及其如 何实施以基的利础润综全为合面目协标调概，其括以他销预。售算预的算结为果
5〕制造费用预 □ 概念：算指用于规划直接材料和直接人工预算以外
的其他一切生产费用的一种业务预算。
□ 编制依据：
□ ①变动制造费用：预计生产量、预计变动制造费 用分配率
□ ②固定制造费用：在以前各季固定制造费用根底 上，采用增量预算法根据预算变动加以修正，或 采用零基预算法逐项预计再汇总。
够适应多种情况预算的方法。
不考虑预算期内业务量水平可能发 ①预算范围宽；②可比性强 特 生的变化，只按照预算期内给定的 点 业务量水平来确定相应的数据，并
以此作为业绩考核的依据。
适 业务量水平较为稳定的企业或非营 主要用于编制费用预算、增量预算与零基预算
□ ★增量预算
2.全面预算的作用
1.明确 工作目
标
4.考核 部门业
绩
全面 预算 作用
3.控制 日常活
动
2.协调 部门关
系
3.全面预算的编制原那
么
凡影响企业目标实现的
经济活动，均应在预算 全面完整 中以货币或其他计量形
式加以具体反映。
注重科学的预 算编制程序
全面预算的编制 应经过自上而下、 自下而上的多次 反复和修正。
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
精准成本控制与全面预算管理(完整版)实用资料
精准成本控制与全面预算管理（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑完整版实用资料，欢迎下载）精准成本控制与全面预算管理课程背景有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功重要因素。
但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。
课程收益学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、采购成本、营销成本等成本；学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本；学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）；学习基于企业整个价值链上的质量成本、采购成本、营销成本的预算。
课程提纲概述什么是管理不善成本？丰田汽车公司定义的七大浪费从成本控制角度看精益生产一、成本控制的基础1.1 基本概念1.2 成本性质的分类1.3 企业价值链成本的构成状况1.4 企业成本控制的基本思路1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图二、精准成本核算-多因多果的成本核算方法2.1 传统成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的设计三、精准成本分析与控制（预算）3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 采购成本3.6 人力资源成本3.7 风险成本四、以利润和成本为导向的价值分析和管理4.1 基于利润回报结果的价值决策4.2 以成本结果为导向的价值分析4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)五、多因多果的全面预算管理5.1 传统全面预算管理的局限性5.2 多因多果的全面预算管理5.3 多因多果的平衡计分卡讲师简介林老师澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士；暨南大学数学专业学士；微软MCSD软件专家；清华大学、上海交通大学、中山大学等大学EMBA讲师；《成本运筹与控制学》的创始人；《CSS 成本体系标准》的创始人；《多因多果成本管理软件》的著作权人；澳大利亚注册会计师公会会员；德国莱茵（TUV）公司和挪威船级社（DNV）指定的《全面质量成本管理》课程导师。
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
成本控制和全面预算管理课件
02 全面预算管理
全面预算管理的概念
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种集财务、业务、投资等为一体的综合预算管理体系，旨在实 现企业资源的优化配置，提高企业的经济效益和核心竞争力。
全面预算管理的特点
全面预算管理的特点
全面预算管理具有全员参与、全面覆盖、全程控制等特点 。它强调企业内部的协同合作，将企业的各项业务和职能 纳入预算管理体系，并对预算的编制、执行、调整、考核 等各个环节进行全程跟踪和控制。
优化。
04 全面预算管理工 具
预算软件介绍
预算软件类型
介绍不同类型预算软件的特点， 如单机版、网络版、云端版等， 以及它们适用于哪些规模的企业
。
预算软件功能
列举预算软件应具备的核心功能， 如预算编制、审批、控制和分析等 ，并简要说明各功能的作用。
预算软件选择标准
提供选择预算软件时应考虑的因素 ，如软件易用性、安全性、可扩展 性等。
制。
输标02入题
目标成本法要求企业在产品设计阶段就考虑成本因素 ，通过价值工程和价值分析，确保产品或服务的功能 和品质符合市场需求，同时尽可能降低成本。
场调研、产品定 价、利润空间等因素，以确保目标成本的合理性和可
行性。
04
目标成本法需要企业与供应商、客户等利益相关者进 行密切合作，共同确定和实现目标成本。
相互关系
成本控制和全面预算管理是相辅相成的，成本控制是全面预算管理的重要内容之一，而全 面预算管理则提供了系统的方法来管理企业成本。
管理要点
在实施成本控制和全面预算管理时，应关注成本核算的准确性、预算管理的全面性、执行 过程的监控以及持续改进的必要性。
分析当前存在的问题与挑战
问题
会计学第十七章-预算与成本控制PPT课件
特点：以零为起点。
适用：较难分辨其产出的服务性部门
优点：能够充分合理、有效地配置资源，减少了资 金浪费。
缺陷：有较大的主观性
2020/2/21
8
3）定期预算与滚动预算
定期预算
滚动预算（连续/永续预算）
在编制预算时以不变的 指在编制预算时，将预算期与会
概 念
会计期间（如日历年度）计年度脱离开，随着预算的执行
同时编制预计现 金支出计算表。
2020/2/21
13
4）直接人工预算
概念：为规划一定预算期内人工工时的消耗水平和 人工成本水平而编制的一种业务预算。 编制依据： 已知的标准工资率、标准单位直接人工工时和生产 预算中的预计生产量等资料。 预计直接人工成本=预计生产量╳单位产品工时定额╳ 单位工时工资率
适 业务量水平较为稳定的企业或非营 主要用于编制费用预算、销售及
用 利组织
管理费用预算
2020/2/21
6
2）增量预算与零基预算
★增量预算
概念：以基期成本费用水平为基础，结合预算期业 务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原 有费用项目而编制预算的一种方法。
基本假设思想：现有的业务活动是企业所必须的， 原有的各项开支都是合理的，增加费用预算是值得 的。
财务预算（根 据业务预算和 专门决策预算 编制）
10
1）销售预算
概念：指在销售预测的基础上，根据企业年度目标 利润确定的预计销售量、销售单价和销售收入等参 数编制得，用于规划预算期销售活动的一种业务预 算。 编制依据： ①各季度市场预测的销售量和销售单价； ②各季现销收入与回收赊销货款的可能情况
①销售预算是编制全面预算的出 发点，也是日常业务预算的基础； ②同时编制预计现金支出计算表。
适用：较难分辨其产出的服务性部门
优点：能够充分合理、有效地配置资源，减少了资 金浪费。
缺陷：有较大的主观性
2020/2/21
8
3）定期预算与滚动预算
定期预算
滚动预算（连续/永续预算）
在编制预算时以不变的 指在编制预算时，将预算期与会
概 念
会计期间（如日历年度）计年度脱离开，随着预算的执行
同时编制预计现 金支出计算表。
2020/2/21
13
4）直接人工预算
概念：为规划一定预算期内人工工时的消耗水平和 人工成本水平而编制的一种业务预算。 编制依据： 已知的标准工资率、标准单位直接人工工时和生产 预算中的预计生产量等资料。 预计直接人工成本=预计生产量╳单位产品工时定额╳ 单位工时工资率
适 业务量水平较为稳定的企业或非营 主要用于编制费用预算、销售及
用 利组织
管理费用预算
2020/2/21
6
2）增量预算与零基预算
★增量预算
概念：以基期成本费用水平为基础，结合预算期业 务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原 有费用项目而编制预算的一种方法。
基本假设思想：现有的业务活动是企业所必须的， 原有的各项开支都是合理的，增加费用预算是值得 的。
财务预算（根 据业务预算和 专门决策预算 编制）
10
1）销售预算
概念：指在销售预测的基础上，根据企业年度目标 利润确定的预计销售量、销售单价和销售收入等参 数编制得，用于规划预算期销售活动的一种业务预 算。 编制依据： ①各季度市场预测的销售量和销售单价； ②各季现销收入与回收赊销货款的可能情况
①销售预算是编制全面预算的出 发点，也是日常业务预算的基础； ②同时编制预计现金支出计算表。
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
《全面预算管理完整》课件
《全面预算管理完整》 PPT课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
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1)
效率预防成本 为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费 用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管 理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、 效率改进奖励费用、效率改进措施费用。
效率评审成本 对效率管理进行评审的资源投入。 - 评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、 沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产 能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备 性能、人性化环境等。 - 费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客 户效率评审费用。
精准成本控制与全面预算管理课件(PPT 188页)
三大热身问题
1、企业成本控制对象是什么？ 2、在企业总成本里面：
哪些是该花的成本？ 哪些是不该花的成本？
3、在不该花的成本里面：
哪些是质量损失成本？ 哪些是效率损失成本？ 哪些是资金占用成本？ 哪些是风险损失成本？ 哪些是安全损失成本？
什么是管理不善成本？
因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程） 其他浪费
丰田汽车公司定义的七大浪费
产品缺陷 -> 质量损失成本 过量生产 -> 资金占用成本 过量库存 -> 资金占用成本 等待时间 -> 效率损失成本 无效运输 -> 效率损失成本 低效工序 -> 效率损失成本 错误动作 -> 效率损失成本或质量损失成本
产品制造成本的基本构成
直接材料费用 直接人工费用
制造费用
产品纯生产成本
产
品
质量成本
管
制 造
理
效率成本
不 善
成
成
本
资金占用成本
本
投入角度
产出角度
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额
产品纯生产成本: 材料费用
人工和其他费用 管理不善成本:
质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本
低效工序 实际生产效率
= 生产固定成本 X 1 - -----------------------标准生产效率
1.1.6 资金占用成本的构成
原材料资金占用成本 半成品资金占用成本 成品资金占用成本 应收帐款资金占用成本
根据国家标准GB/T13339-91 预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改
进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。 鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人
员工资及福利、检验设备维修折旧费。 内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、
停工损失费、产品质量事故处理费。 外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、
1.1.3 产品成本的两种定义
顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成 本，不应含有企业管理不善的成本。
企业定义：产品成本是生产产品的所有资源 的支出，包括企业管理不善的成本。
丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必 要的最少量的设备、材料、零件和工作时间 的部分，都是浪费。
1.1.4 质量成本的构成(1)
1.1.5 效率成本的构成(2)
非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能剩 余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、错误 动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费 用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、 人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运 输费。
正常效率损失成本 由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工 不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间 所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。
1.1.5 效率损失成本计算公式
停工损失(由于待料、设备故障、淡季、生产准备原因) 停工时间
= 生产固定成本 X -------------------------------计划生产时间
平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 183.49 14.58 15.33
比例 100% 84.82% 80% 4.82% 3.62%
1.68% 0.92% 1.02% 9.94% 0.79% 0.83%
目录
一、精准成本控制的基础 二、精准成本核算 三、精准成本分析与控制 四、以利润和成本为导向的价值分析和管理 五、多因多果的全面预算管理
一、精准成本控制的基础
1.1 基本概念 1.2 企业价值链成本的构成状况 1.3 精准成本管理的基本功能 1.4 精准成本控制思想 1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图
1.1 基本概念
1.1.1 成本和费用的定义 1.1.2 客观的多因多果成本产生过程 1.1.3 产品成本的两种定义 1.1.4 质量成本的构成 1.1.5 效率成本的构成 1.1.6 资金占用成本的构成
1.1.1 成本和费用的定义
费用定义：从投入角度被消耗的资源； 成本定义：从产出角度根据经营成果对相关
的费用进行汇总。
1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
资源
作业
成本对象
生产直接材料费 生产直接人工费
生产制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
增值作业 非增值作业
产品成本 质量成本 效率成本 销售地区/客户成本 人力资源成本 风险成本 资金占用成本 安全成本 环保成本
说明： -> 表示对应产生的成本
其它管理不善成本
人员流失率高-> 人力资源成本 部门之间管理上不协调->效率损失成本 投资失误或盲目扩张-> 风险损失成本 产能剩余或浪费-> 效率损失成本 新产品设计不符合市场要求-> 风险损失成本 原材料库存跌价损失-> 风险损失成本 应收帐款-> 资金占用成本 应收帐款坏帐-> 风险损失成本 安全事故-> 安全损失成本 破坏环境-> 环境损失成本
质量成本包括： 预防成本
用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 鉴定成本
评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。 内部故障成本
产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 外部故障成本
产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修 理、更换或诉讼等所损失的费用。
1.1.4 质量成本的构成(2)
效率预防成本 为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费 用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管 理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、 效率改进奖励费用、效率改进措施费用。
效率评审成本 对效率管理进行评审的资源投入。 - 评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、 沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产 能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备 性能、人性化环境等。 - 费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客 户效率评审费用。
精准成本控制与全面预算管理课件(PPT 188页)
三大热身问题
1、企业成本控制对象是什么？ 2、在企业总成本里面：
哪些是该花的成本？ 哪些是不该花的成本？
3、在不该花的成本里面：
哪些是质量损失成本？ 哪些是效率损失成本？ 哪些是资金占用成本？ 哪些是风险损失成本？ 哪些是安全损失成本？
什么是管理不善成本？
因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程） 其他浪费
丰田汽车公司定义的七大浪费
产品缺陷 -> 质量损失成本 过量生产 -> 资金占用成本 过量库存 -> 资金占用成本 等待时间 -> 效率损失成本 无效运输 -> 效率损失成本 低效工序 -> 效率损失成本 错误动作 -> 效率损失成本或质量损失成本
产品制造成本的基本构成
直接材料费用 直接人工费用
制造费用
产品纯生产成本
产
品
质量成本
管
制 造
理
效率成本
不 善
成
成
本
资金占用成本
本
投入角度
产出角度
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额
产品纯生产成本: 材料费用
人工和其他费用 管理不善成本:
质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本
低效工序 实际生产效率
= 生产固定成本 X 1 - -----------------------标准生产效率
1.1.6 资金占用成本的构成
原材料资金占用成本 半成品资金占用成本 成品资金占用成本 应收帐款资金占用成本
根据国家标准GB/T13339-91 预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改
进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。 鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人
员工资及福利、检验设备维修折旧费。 内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、
停工损失费、产品质量事故处理费。 外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、
1.1.3 产品成本的两种定义
顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成 本，不应含有企业管理不善的成本。
企业定义：产品成本是生产产品的所有资源 的支出，包括企业管理不善的成本。
丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必 要的最少量的设备、材料、零件和工作时间 的部分，都是浪费。
1.1.4 质量成本的构成(1)
1.1.5 效率成本的构成(2)
非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能剩 余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、错误 动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费 用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、 人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运 输费。
正常效率损失成本 由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工 不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间 所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。
1.1.5 效率损失成本计算公式
停工损失(由于待料、设备故障、淡季、生产准备原因) 停工时间
= 生产固定成本 X -------------------------------计划生产时间
平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 183.49 14.58 15.33
比例 100% 84.82% 80% 4.82% 3.62%
1.68% 0.92% 1.02% 9.94% 0.79% 0.83%
目录
一、精准成本控制的基础 二、精准成本核算 三、精准成本分析与控制 四、以利润和成本为导向的价值分析和管理 五、多因多果的全面预算管理
一、精准成本控制的基础
1.1 基本概念 1.2 企业价值链成本的构成状况 1.3 精准成本管理的基本功能 1.4 精准成本控制思想 1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图
1.1 基本概念
1.1.1 成本和费用的定义 1.1.2 客观的多因多果成本产生过程 1.1.3 产品成本的两种定义 1.1.4 质量成本的构成 1.1.5 效率成本的构成 1.1.6 资金占用成本的构成
1.1.1 成本和费用的定义
费用定义：从投入角度被消耗的资源； 成本定义：从产出角度根据经营成果对相关
的费用进行汇总。
1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
资源
作业
成本对象
生产直接材料费 生产直接人工费
生产制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
增值作业 非增值作业
产品成本 质量成本 效率成本 销售地区/客户成本 人力资源成本 风险成本 资金占用成本 安全成本 环保成本
说明： -> 表示对应产生的成本
其它管理不善成本
人员流失率高-> 人力资源成本 部门之间管理上不协调->效率损失成本 投资失误或盲目扩张-> 风险损失成本 产能剩余或浪费-> 效率损失成本 新产品设计不符合市场要求-> 风险损失成本 原材料库存跌价损失-> 风险损失成本 应收帐款-> 资金占用成本 应收帐款坏帐-> 风险损失成本 安全事故-> 安全损失成本 破坏环境-> 环境损失成本
质量成本包括： 预防成本
用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 鉴定成本
评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。 内部故障成本
产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 外部故障成本
产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修 理、更换或诉讼等所损失的费用。
1.1.4 质量成本的构成(2)