【管理学】环境与资源分析法
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环境分析与管理(doc20页)
环境分析与管理【本章导读】本章讨论组织与环境的相互关系，介绍认识、适应、控制和管理环境的基本思路和常用工具方法，最后归纳当今环境中的焦点问题。
任何有机体都无法在真空中生存，组织也是如此。
组织存在于由外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织和人员之间的相互作用过程中谋求组织自身目标的实现。
为了向社会提供产品和服务，组织要从环境中获得包括原材料、劳动力、能源和信息等多方面的投入，同时要把产品、服务、信息等组织的产出(有时也会有一些副产品如次品、污染等)回报给环境。
环境是组织生存与发展的土壤，一个组织是否能够生存并获得成功，在很大程度上取决于是否很好地处理了组织与环境的关系。
第一节组织与环境一、组织是相对独立的开放系统组织与环境的关系表现为投入和产出的交换。
组织要从环境中获得投入，然后借助组织的功能将投入转换成产出，再把产出投入环境中，使产出成为其他组织的投入，就象自然界中的生物链一样循环往复。
从这方面看，组织是一个“开放系统”。
如图3—1。
图3—1 作为开放系统的组织事实上，现实生活中的组织并不是一个绝对开放或完全开放的系统。
一方面，来自外部环境的投入和影响因素太多了，以至于任何一个组织都没有能力全部接受，否则只能带来麻烦。
例如，为了保持较好的教学环境，校园里不允许车辆随便行使，也不允许小商小贩随便叫卖。
有的企业在经营状况好、流动资金充足的情况下，往往并不接受外部的资金投入，因为他们知道如果找不到合适的投资项目，就会有很多资金被闲置，资金利用效果下降会影响到企业的经营和发展。
据报道，美国微软(Microsoft)公司甚至为拥有太多的资金而犯愁。
另一方面，组织也不能将自身完全向环境开放。
例如，企业要保护商业秘密，有的企业经理在培训下属时，从来不提供文字材料，尽量不把自身的经营经验扩散到组织外部。
由此可见，处于复杂环境中的组织，只能根据自身的条件和能力，有选择、有目的地接受外部的投入，有选择、有目的地向外部提供组织的产出。
管理学中的分析方法
管理学中的分析方法管理学是一门涵盖广泛的学科，涉及到组织、计划、控制和决策等方面，以实现组织的目标。
在管理学中，分析方法是指通过收集和分析数据以得出结论或提供决策支持的一系列技术和工具。
这些方法在了解组织运营并做出相应决策时发挥着重要作用。
以下将介绍一些常用的管理学分析方法。
1.SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内外部环境的方法。
它基于对组织的优势、劣势、机会和威胁进行系统性的评估，以确定组织的战略方向。
此分析方法可以帮助组织了解自身的竞争优势和风险，为未来的决策提供指导。
2.PESTEL分析：PESTEL分析是一种评估组织运营环境的方法。
它基于对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素的分析，以帮助组织了解外部环境对其业务的影响。
这种分析方法有助于组织发现外部机遇和威胁，为战略规划和决策提供参考。
3.SWOT-PESTEL矩阵：SWOT-PESTEL矩阵是一种将SWOT和PESTEL分析方法结合起来的工具。
它可以将SWOT分析中的内部因素与PESTEL分析中的外部因素相结合，以提供更全面的组织评估和决策支持。
4.根本原因分析：根本原因分析是一种用于解决问题和改进过程的方法。
它通过找出问题的根本原因，以便采取适当的措施来消除问题，以提高组织的绩效。
此分析方法通常使用鱼骨图（也称为原因与结果图）来可视化问题及其根本原因之间的关系。
5.数据分析：数据分析是一种通过收集、处理和解释数据以得出结论和提供决策支持的方法。
数据分析可以应用于各个管理学领域，例如财务分析、市场调研和绩效评估等。
常用的数据分析方法包括统计分析、数据挖掘和预测分析等。
6.决策树分析：决策树分析是一种用于辅助决策的方法。
它通过建立决策树模型，评估各个决策选项的风险和回报来帮助决策过程。
此分析方法可用于各种决策场景，例如产品开发、人力资源管理和战略规划等。
7.SWOT矩阵：SWOT矩阵是一种将SWOT分析方法可视化的工具。
通过将组织的优势、劣势、机会和威胁表示为矩阵，SWOT矩阵可以帮助管理者更直观地了解组织的内外部情况。
管理学-习题-第4章
第四章环境分析与理性决策习题(一) 判断题1.在韦伯看来，价值理性与工具理性是共同存在的。
（）2.决策者在对各个方案进行比较分析后，选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。
（）3.每个组织都有而且需要组织界限，但组织界限不具有可渗透性。
（）4.定性脚本法通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，分析它们之间的关系。
（）5.经验决策主要根据决策者的经验、智慧、直觉等定性因素来做出。
而科学决策不同于经验决策，它主要根据统计数据、数学模型、计算机模拟等定量因素来做出。
因此，科学决策比经验决策更合理、更实用、更有效。
（）6.头脑风暴法的特点是倡导创新思维。
时间一般在2~3小时，参加人7~8人为宜。
（）7.行为决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。
（）8.只有明确了主题，决策背景分析的各项工作才有明确的方向和中心。
（二) 填空题1.环境是由众多因素交错而成的整体，主要分为、、三个大类。
2.组织内部环境主要包括和3.古典决策理论是基于假设提出的。
4.在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有、、、、。
5.决策者把和、、等心理学因素作为决策的行为基础。
6.行为决策理论认为人的理性介于（）和（）之间。
7.活动方案生产方法主要包括、、、。
8.决策树的构成要素是，方案枝，，状态节点。
(三)选择题1.组织的运行和发展受到种种环境力量的影响;反过来，组织也可以去适应环境影响环境。
下列不属于环境对组织产生影响的是。
A.环境是组织赖以生存的土壤B.环境影响组织内部的各种管理工作C.环境主动地选择组织，改变甚至创造组织D.环境对于组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用2.对于组织中确定性的决策，通常可以通过方法进行备选方案的优化选择A.决策树法B.排队论C.机会评价框架D.等可能准则3.以下不属于具体或微观环境的是。
A.顾客B.竞争者C.管制机构D.技术环境4.决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，其性质特征不包括。
环境管理-第二章环境与分析 精品
24% 18%
执行力 市场调查能力 团队合作 创新能力 独立性 胆识 知识
17%
14
第一节 环境扫描
二、外部环境
1、人文趋势
（1）消费者人文趋势。很多时候是心理需要在推动着消费 者去进行必要的活动。消费者的心理需要必然直接或间接地表 现在购买活动之中，影响其购买行为。
（2）商务顾客人文趋势。商务顾客与一般社会个体消费者 的人文影响不同。商品具体的使用价值的大小，是商务顾客购 买商品时最基本的出发点；运输是否方便或送货是否快捷，商 品操作是否简单，重量是否便于搬运，保养、维修是否容易 等 ，者是这类消费者在考虑选购过程中经常考虑的。
对未来创业地区的选择调查
6
第一节 环境扫描
一、内部环境
2、资源
4% 6% 16%
28%
46%
工作后 自由职业 在校时 毕业时 其他时机
对未来创业时机的选择调查
7
第一节 环境扫描
一、内部环境
2、资源 不同创业群体对未来创业的规划
在校学习 固定工作 正在创业
到社会中历练
多和沟通，整合身边 资源
向成功创业者学习
2、资源 对未来创业资金需求资源的选择
寻找有资金的合作伙 伴
在校学习 64.0%
固定工作 66.0%
正在创业 59.6%
自己积累
51.1% 60.0% 61.1%
申请官方创业基金
43.8% 34.3% 25.8%
银行贷款
42.0% 39.6% 31.4%
向亲朋好友借钱 吸引风险投资
29.6% 21.6%
4
第一节 环境扫描
一、内部环境
2、资源
16%
5% 2%
第四章-环境分析与理性决策——管理学(马工程)
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
买方和卖方议价实力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力
交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使 一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
行业竞争者，即对现有竞争对手的分析
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
3. 德尔菲法 德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意 见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达 到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
《管理学原理》-外部环境分析
22
2.潜在进入者的情况 2.潜在进入者的情况
此时，规模经济限制了任何主要竞争者加 入汽车工业。 汽车生产的资金要求极大地增长，开发先 进技术需要巨大的先期项目成本、研发成 本以及高精尖的技术人才。
23
3.替代品的情况 3.替代品的情况
主要的大公司不能像小的专业汽车公司那 样提供一个合适的细分市场。 大城市居民面对日益增长的购车、保险、 停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交 通工具。
计划（第2篇） 组织（第3篇） 人 （第4篇） 入 （第5篇）
给 系
（第6篇）
外部环境 30
第四章 计划精要和目标管理
31
第一部分 计划工作的性质和目的
32
一、计划是管理的首要职能
要有何种组织结构 这帮助我们知道 计划目 标以及 如何实 现目标 我们需要何类人员和何时需要 这影响我们要有何种领导和指导 如何最有效地领导大家 为了保证计划取得成功 通过提供控制标准
19
E g.福特汽车公司的外部环境分析 g.福特汽车公司的外部环境分析
汽车工业的总体状况： 在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工 20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工 业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的 优惠政策以刺激消费增长。
20
1.现有公司间的竞争 1.现有公司间的竞争
21
日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾 客。 与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公 司使用了高技术从而控制了成本。 日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制； 欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年 欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年 欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉 的贸易制度。 政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制。
2.潜在进入者的情况 2.潜在进入者的情况
此时，规模经济限制了任何主要竞争者加 入汽车工业。 汽车生产的资金要求极大地增长，开发先 进技术需要巨大的先期项目成本、研发成 本以及高精尖的技术人才。
23
3.替代品的情况 3.替代品的情况
主要的大公司不能像小的专业汽车公司那 样提供一个合适的细分市场。 大城市居民面对日益增长的购车、保险、 停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交 通工具。
计划（第2篇） 组织（第3篇） 人 （第4篇） 入 （第5篇）
给 系
（第6篇）
外部环境 30
第四章 计划精要和目标管理
31
第一部分 计划工作的性质和目的
32
一、计划是管理的首要职能
要有何种组织结构 这帮助我们知道 计划目 标以及 如何实 现目标 我们需要何类人员和何时需要 这影响我们要有何种领导和指导 如何最有效地领导大家 为了保证计划取得成功 通过提供控制标准
19
E g.福特汽车公司的外部环境分析 g.福特汽车公司的外部环境分析
汽车工业的总体状况： 在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工 20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工 业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的 优惠政策以刺激消费增长。
20
1.现有公司间的竞争 1.现有公司间的竞争
21
日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾 客。 与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公 司使用了高技术从而控制了成本。 日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制； 欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年 欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年 欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉 的贸易制度。 政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制。
管理学——管理与环境
现有竞争者 潜在竞争者 替代品制造商
中国企业竞争的困惑
特殊环境分析
4.政府管理部门
政府管理部门拥有特殊的官方权力， 可制定有关的政策法规、规定价格 幅度、征税、对违反法律的组织采 取必要的行动等，而这些对一个组 织可以做什么和不可以做什么以及 能取得多大的收益，都会产生直接 的影响。
强调：在我国，政府部门的影响居于 “特殊的”地位，对这一点要有深 刻的认识。
企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向 顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这 样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的 产品。
特殊环境分析
3.竞争对手参考：(零和游戏) 竞争对手--指争夺资源、服务
对象的人或组织 所有的组织都有一个或多个竞争
对手。这些竞争者可能来自同 行业，也可能来自其他行业。
第四章 管理与环境
【本章要点】
1.管理环境的分类及其含义 2.环境因素的分析 3.企业文化 4.企业的社会责任 5.管理道德 6.全球化环境下的管理
管理与环境
• 环境是组织生存的土壤,它既为组织 活动提供条件,同时也必然对组织的 活动起制约作用。
• 管理工作是在一定的环境条件下开展 的，环境既提供了机会，也构成了威 胁。
二、管理与环境关系的具体表现
1.环境对管理者具有选择作用
不同的环境条件，对管理者提出 了不同的要求，只有能够适应环 境条件的管理者才会脱颖而出， 即“时势造英雄”。
改革开放以后出现的中国企业家 群体，随着时事的变迁，犹如大 浪淘沙。
当管理破坏环境时。。。
管理与环境关系的具体表现
2.环境对管理的职能有重要的影响 不同的环境条件下： ➢对管理职能的重要性有不同的要求。 ➢对每一职能的具体要求有所不同。 ➢对领导风格要求不同。 例：在变动剧烈的环境条件下，计划工作的灵活性就 显得格外重要。
中国企业竞争的困惑
特殊环境分析
4.政府管理部门
政府管理部门拥有特殊的官方权力， 可制定有关的政策法规、规定价格 幅度、征税、对违反法律的组织采 取必要的行动等，而这些对一个组 织可以做什么和不可以做什么以及 能取得多大的收益，都会产生直接 的影响。
强调：在我国，政府部门的影响居于 “特殊的”地位，对这一点要有深 刻的认识。
企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向 顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这 样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的 产品。
特殊环境分析
3.竞争对手参考：(零和游戏) 竞争对手--指争夺资源、服务
对象的人或组织 所有的组织都有一个或多个竞争
对手。这些竞争者可能来自同 行业，也可能来自其他行业。
第四章 管理与环境
【本章要点】
1.管理环境的分类及其含义 2.环境因素的分析 3.企业文化 4.企业的社会责任 5.管理道德 6.全球化环境下的管理
管理与环境
• 环境是组织生存的土壤,它既为组织 活动提供条件,同时也必然对组织的 活动起制约作用。
• 管理工作是在一定的环境条件下开展 的，环境既提供了机会，也构成了威 胁。
二、管理与环境关系的具体表现
1.环境对管理者具有选择作用
不同的环境条件，对管理者提出 了不同的要求，只有能够适应环 境条件的管理者才会脱颖而出， 即“时势造英雄”。
改革开放以后出现的中国企业家 群体，随着时事的变迁，犹如大 浪淘沙。
当管理破坏环境时。。。
管理与环境关系的具体表现
2.环境对管理的职能有重要的影响 不同的环境条件下： ➢对管理职能的重要性有不同的要求。 ➢对每一职能的具体要求有所不同。 ➢对领导风格要求不同。 例：在变动剧烈的环境条件下，计划工作的灵活性就 显得格外重要。
第3讲 管理环境分析
指与本企业处于同一行业，提供相 同或类似产品的企业。换句话说， 竞争对手是与特定企业争夺消费者 的企业。
竞争对手之间的对立是管理者需要 处理的最具威胁性的一种力量。
分为现有竞争对手和潜在竞争对手。
2020/5/23
郑州大学·李尽法
19
❖有关政府部门和社会组织
管理者必须充分意识到在法律、 政治框架内所存在的形形色色的 “压力集团”对企业行为的影响。
复 环境，要素多，无相似性 测的环境，要素多，彼此不相
杂 并基本保持不变，对其复 似并处于连续变化中，对要素
杂知识要求高
的复杂知识要求低
2020/5/23
郑州大学·李尽法
11
组织对环境的反应
组织对环境的反应有多种选择： 适应环境：改变自己 影响环境 选择新的环境
2020/5/23
郑州大学·李尽法
2020/5/23
管理学
李尽法 博士
郑州大学·李尽法
1
第3讲 管理环境
2020/5/23
郑州大学·李尽法
2
本讲内容
一、组织环境分析 二、组织文化
组织外部环境 组织内部环境 环境分析方法
2020/5/23
郑州大学·李尽法
3
管理的自由斟酌决定权
组织文化
管理的 自由 斟酌
决定权
组织环境
2020/5/23
郑州大学·李尽法
4
一、 组织环境分析
企业不是一个封闭的系统，而是一个 开放的系统，是社会大系统中的子系 统。
企业不应被动的接受环境，而要主动 适应环境，甚至是创造环境。
2020/5/23
郑州大学·李尽法
5
– 1环境分析的主要内容 – 2组织环境的特征 – 3环境分析方法
竞争对手之间的对立是管理者需要 处理的最具威胁性的一种力量。
分为现有竞争对手和潜在竞争对手。
2020/5/23
郑州大学·李尽法
19
❖有关政府部门和社会组织
管理者必须充分意识到在法律、 政治框架内所存在的形形色色的 “压力集团”对企业行为的影响。
复 环境，要素多，无相似性 测的环境，要素多，彼此不相
杂 并基本保持不变，对其复 似并处于连续变化中，对要素
杂知识要求高
的复杂知识要求低
2020/5/23
郑州大学·李尽法
11
组织对环境的反应
组织对环境的反应有多种选择： 适应环境：改变自己 影响环境 选择新的环境
2020/5/23
郑州大学·李尽法
2020/5/23
管理学
李尽法 博士
郑州大学·李尽法
1
第3讲 管理环境
2020/5/23
郑州大学·李尽法
2
本讲内容
一、组织环境分析 二、组织文化
组织外部环境 组织内部环境 环境分析方法
2020/5/23
郑州大学·李尽法
3
管理的自由斟酌决定权
组织文化
管理的 自由 斟酌
决定权
组织环境
2020/5/23
郑州大学·李尽法
4
一、 组织环境分析
企业不是一个封闭的系统，而是一个 开放的系统，是社会大系统中的子系 统。
企业不应被动的接受环境，而要主动 适应环境，甚至是创造环境。
2020/5/23
郑州大学·李尽法
5
– 1环境分析的主要内容 – 2组织环境的特征 – 3环境分析方法
第2讲 管理学环境分析_PPT课件
关键的社会文化因素
妇女生育率 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度
购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度
21、公司的技术对各种应用的重要程度如何？ 22、对这些应用至关重要的其他技术有哪些？
23、在各种应用中，不同的技术有哪些区别？ 24、在各种应用中相互竞争的技术有哪些？决定各种技
术各自替代优势的因素是什么？
25、这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些？ 26、公司应当考虑实施哪些技术应用？ 27、公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？ 28、公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？ 29、公司技术投资的水平及增长速度应为如何？ 30、哪些技术投资应当予以削减或取消？ 31、为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？ 32、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？
污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村
的人口变化 宗教信仰状况
这产品就是有着117年历史的日本“NIPPONPAINT”(日本漆)。“立邦”即“NIPPON” 的音译。
它在中国发布的时间是2004年小泉参拜靖国神社并篡改教科书时。
重要监视的关键经济变量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式
失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间
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•第三个条件可能是最难达到的。
2020/11/1
6
如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
2020/11/1
结构性优势
良好声誉 业务系统优势
内在技能 对竞争者的
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌） 顾客习惯
决定何时进入或退出一个市场
决定何时施行不会改变行业竞争 基础、但会带给公司在现行行业 竞争基础上的暂时优势的投资或 运作选择（如：建造新工厂、移 动生产基地 ）。
决定在什么情况下可以施行改变 竞争基础或创造性的举措。
决定是否在现有的暂时优势基础上 竞争，这些优势中的每一个都是会 被模仿的，但也会被客户的下一个 优势所取代。（这是个不断增加创 新的战略）
保护消费者运动 结婚率 人口增长率
企业
科技研究重点 技
专利保护
术
新产品
人口迁移 文化及亚文化
……
政治制度、体制 政府的稳定性
新技术的商品化 ……
特殊经济政策
国际政治
外贸立法
对外国企业的制度
就业立法
2020/11/1
…… 政治法律
企业战略环境 对企业的影响 ：
1、企业战略环 境对企业的影 响是全局性的 而非局部性的 。
➢ 顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公 司创造财富，或
➢ 改变公司的成本结构和/或资产使用以在任何给定的 产出水平上提高利润。
2020/11/1
10
一系列与战略紧密联系的举措
运营系统
采购
研发 获得 成果
制造
分销 广告 销售
服务
将战略分解成的一系列业务举措将分配在业务流程 的各个环节
2020/11/1
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求 ）组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性
“相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
7
何时竞争
第三个业务战略的轴 表示：公司有时会有 许多互不影响的选择 ，必须排列这些举措 的时间次序；或是在 不同的阶段有不同的 战略选择机会。这时 ，我们必须决定战略 动作的时间性
11
分析市场环境
分析市场环境应从以下四个方面入手：
• 科技变革 • 政府政策变更 • 社会变革 • 宏观经济环境
2020/11/1
12
宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响
经济
GDP的变化
利率
货币供给
通货膨胀率
工资/物价控制
可任意支配收入
行业需求
社 会 文 化
生活方式 就业预期
市场需求 ……
国家研发支出 行业研发支出
2、企业战略环 境对企业的影 响是现在和未 来的而不是过 去的。
3、企业战略环 境是动态的而 不是静止的。
13
行业分析的内容及方法
• 波特五力模型 • 行业/产品生命周期及相应的战略选择 • 外部因素评价矩阵
2020/11/1
14
波特五力模型
供应商议价力量
企业间竞争
波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这
何时竞争并不是一个在所有行业都 必须重视的轴，但它在如下行业很 重要：
随时变化的，优势来源快速转换的行 业（如：由于科技快速变化）。
结构性竞争优势不重要的行业。例如 胜败主要取决于一系列优秀的市场动 作，而不是建立一、两项长期竞争优 势。
2020/11/1
8
何时竞 争的量 度
2020/11/1
何时竞争
价值方案对于 目标细分市场
是优秀的
显然有充足 的需求
革新方案在 当前经营环境 中是可行的
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
显然有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
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形成持久竞争优势的条件
•公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： –顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传 递特征上有明显的不同（即公司创造、传递并交 流着一个卓越的价值方案）。 –这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差 别”。 –竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
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在哪儿竞争
在五个相互协调的子轴上定义的业 务活动：
➢ 顾客 ➢ 产品 ➢ 地理区域 ➢ 渠道 ➢ 垂直整合程度
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如何竞争
公司与五组市场参与者的关系： ❖ 为顾客提供“价值方案” ❖ 防止公司在市场上被竞争者取代 ❖ 建立与主要供货商的良好关系 ❖ 建立与分销商的良好关系 ❖ （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如 ，采用新技术，或不同的基本 手段以满足顾客需求）。
对创新及随后的创新战 略的决定取决于公司业 务在两个轴上的位置： a.所需的创造本身和 b. 经营单元的相关能力。
成功的创新需要一个依 据现有资源的创新战略 、一个组织、一个令创 新成功的文化，和令创 新风险最小化、回报最 大化的管理流程
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一系列与战略紧密联系的举措
公司必须将战略概念转化为一系列有形的举 措，使得：
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价值方案
利益
客户认为重要 的东西
= 价值
价格
客户为取得产 品所付出的东 西
竞争对
手的价 值
顾客选择公司
的产品而不是 竞争对手
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
利益清楚、 独特、显而易见
是几个可能 的价值方案 中最好的
价格明确
有明确的 目标消费者
可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征
能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能 部门。
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波特五力模型考虑因素
潜在新竞争者
入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优 势、政府政策、预期的反击
供应商 产业竞争者
购买者 潜在替代品
决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、 供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对 成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有 、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁 垒 决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转 换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能 力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策 者的激励 决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向
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如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
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结构性优势
良好声誉 业务系统优势
内在技能 对竞争者的
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌） 顾客习惯
决定何时进入或退出一个市场
决定何时施行不会改变行业竞争 基础、但会带给公司在现行行业 竞争基础上的暂时优势的投资或 运作选择（如：建造新工厂、移 动生产基地 ）。
决定在什么情况下可以施行改变 竞争基础或创造性的举措。
决定是否在现有的暂时优势基础上 竞争，这些优势中的每一个都是会 被模仿的，但也会被客户的下一个 优势所取代。（这是个不断增加创 新的战略）
保护消费者运动 结婚率 人口增长率
企业
科技研究重点 技
专利保护
术
新产品
人口迁移 文化及亚文化
……
政治制度、体制 政府的稳定性
新技术的商品化 ……
特殊经济政策
国际政治
外贸立法
对外国企业的制度
就业立法
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…… 政治法律
企业战略环境 对企业的影响 ：
1、企业战略环 境对企业的影 响是全局性的 而非局部性的 。
➢ 顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公 司创造财富，或
➢ 改变公司的成本结构和/或资产使用以在任何给定的 产出水平上提高利润。
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一系列与战略紧密联系的举措
运营系统
采购
研发 获得 成果
制造
分销 广告 销售
服务
将战略分解成的一系列业务举措将分配在业务流程 的各个环节
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优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求 ）组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性
“相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
7
何时竞争
第三个业务战略的轴 表示：公司有时会有 许多互不影响的选择 ，必须排列这些举措 的时间次序；或是在 不同的阶段有不同的 战略选择机会。这时 ，我们必须决定战略 动作的时间性
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分析市场环境
分析市场环境应从以下四个方面入手：
• 科技变革 • 政府政策变更 • 社会变革 • 宏观经济环境
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宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响
经济
GDP的变化
利率
货币供给
通货膨胀率
工资/物价控制
可任意支配收入
行业需求
社 会 文 化
生活方式 就业预期
市场需求 ……
国家研发支出 行业研发支出
2、企业战略环 境对企业的影 响是现在和未 来的而不是过 去的。
3、企业战略环 境是动态的而 不是静止的。
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行业分析的内容及方法
• 波特五力模型 • 行业/产品生命周期及相应的战略选择 • 外部因素评价矩阵
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波特五力模型
供应商议价力量
企业间竞争
波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这
何时竞争并不是一个在所有行业都 必须重视的轴，但它在如下行业很 重要：
随时变化的，优势来源快速转换的行 业（如：由于科技快速变化）。
结构性竞争优势不重要的行业。例如 胜败主要取决于一系列优秀的市场动 作，而不是建立一、两项长期竞争优 势。
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何时竞 争的量 度
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何时竞争
价值方案对于 目标细分市场
是优秀的
显然有充足 的需求
革新方案在 当前经营环境 中是可行的
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
显然有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
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形成持久竞争优势的条件
•公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： –顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传 递特征上有明显的不同（即公司创造、传递并交 流着一个卓越的价值方案）。 –这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差 别”。 –竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
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在哪儿竞争
在五个相互协调的子轴上定义的业 务活动：
➢ 顾客 ➢ 产品 ➢ 地理区域 ➢ 渠道 ➢ 垂直整合程度
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如何竞争
公司与五组市场参与者的关系： ❖ 为顾客提供“价值方案” ❖ 防止公司在市场上被竞争者取代 ❖ 建立与主要供货商的良好关系 ❖ 建立与分销商的良好关系 ❖ （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如 ，采用新技术，或不同的基本 手段以满足顾客需求）。
对创新及随后的创新战 略的决定取决于公司业 务在两个轴上的位置： a.所需的创造本身和 b. 经营单元的相关能力。
成功的创新需要一个依 据现有资源的创新战略 、一个组织、一个令创 新成功的文化，和令创 新风险最小化、回报最 大化的管理流程
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一系列与战略紧密联系的举措
公司必须将战略概念转化为一系列有形的举 措，使得：
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价值方案
利益
客户认为重要 的东西
= 价值
价格
客户为取得产 品所付出的东 西
竞争对
手的价 值
顾客选择公司
的产品而不是 竞争对手
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
利益清楚、 独特、显而易见
是几个可能 的价值方案 中最好的
价格明确
有明确的 目标消费者
可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征
能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能 部门。
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波特五力模型考虑因素
潜在新竞争者
入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优 势、政府政策、预期的反击
供应商 产业竞争者
购买者 潜在替代品
决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、 供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对 成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有 、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁 垒 决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转 换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能 力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策 者的激励 决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向