让财务总监最头疼的三件事

财务总监应该集中精力解决的十件事财务总监应该集中精力解决的十件事财务总监作为企业财务管理方面的最高组织指挥者，在董事会或总经理的授权下，全面负责企业财务方面的工作，每家企业都非常重视挑选自已的财务总监，都希望自已所选财务总监同时兼有高级会计师、管理会计师，注册会计师的能力，最好还是一个沟通大师。

企业对财务总监提出如此高的要求，财务总监的在企业中到底应解决企业哪些事，笔者就自己多年的工作实践，谈一点自己的看法。

一、审核会计报告虽然财务在企业里要做的工作很多，但其中最基础的还是会计核算，财务总监作为企业的财务管理方面的最高组织指挥者，其首要的任务就是组织好企业的会计核算，企业所有的财务管理工作都是建立在及时、全面、真实的会计核算基础之上。

会计核算是企业财务管理过程中的基础，同时工作又非常具体和繁杂，财务总监主要是组织会计核算，并不是要自己去做会计，进行会计具体操作，主要是组织企业会计核算体系的建立、相关财会、管理制度的建立，建设一个高效的会计机构，带出一支有战斗力的会计团队，促使企业会计核算符合国家的政策、符合企业的利益要求。

会计核算的所有工作最终是以会计报告综合反映出来的，财务总监通过审核财务报告来监管企业会计核算、监管经营过程中执行各项制度、政策的情况，监控企业预算执行过程与结果，签审企业会计报告是财务总监必不可少的工作之一。

二、进行企业经济活动分析企业财务报告专业性、综合性比较强，很多财务数据也比较笼统，它只能综合反映企业的某些经营状况，至于其间包含的许多具体经济信息无法一一反映，为保证管理者能读懂其中的内容，财务总监应利用自己的专业知识，通过对企业经营活动过程各方面的了解，利用所学的专业分析方法，对企业经济活动情况进行综合分析，写出比较系统、让其他管理者都读得懂的分析报告，为企业最高决策者提供决策所需要的相关财务信息。

三、组织企业财务预算的编制、日常检查等工作随着企业规模的扩大，预算管理在企业管理中的重要性越显突出，财务管理也是如此，上了一定规模的企业，财务管理主要也是围绕财务预算来进行，财务总监作为财务管理方面的最高组织者，组织企业财务预算的编制那是天经地义的事，当然预算编制只是财务管理的初始，关键还在于执行，如何使执行不偏离原定规划，在执行过程中时刻进行预算的日常检查必不可少，只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析，预算管理是财务总监必不可少的一件事。

做财务总监十年，总结出98条精华笔记，此文必收！【会计实务经验之谈】1、我做了10多年财务总监，最大的体会是财务要跳出账簿、跳出数据思考。

2、供应商体系、客户体系、核心团队价值未在报表中体现。

利润与现金流是全部资产的经营结果。

表内与表外资产与能力的管理是CFO的核心竞争力。

3、CFO要注重产权管理，防止控制权旁落。

4、CFO要学会利用并购调整上市公司的利润。

5、成本控制高手、融资高手、避税高手是财务“白骨精”。

6、CFO不要找小三，退出成本太高，可能殃及企业核心机密。

7、喝茶，少说话。

闭目养神，思考。

8、拿得起（儒家）、放得下（道家）、想得开（佛家），不属于你的不必强求。

9、CFO要像门口的狮子，多趴着，少站着。

10、阅读电子文件，做好颜色管理。

绿色为通过、红色为否决、黄色为观察。

11、管理就是分钱。

12、变通限于红线内，红线外无妥协。

13、审批审的是因果关系、证据链，审业务、法务、财务、税务的统一。

要对得起良心、慎思明辨、确定追踪方式。

14、没有痴迷团队成员成长的襟怀，就不要做财务总监，被追随者超越，是你的福分。

15、我走的是渐悟的路，此路极其坎坷。

渐悟路如湘军行军，不疾不徐，坚忍向前。

背后，一把鼻涕一把泪，充满坚守与挣扎。

16、大数据就是ERP，没有基础工作就没有大数据。

ERP让业务数据在发生时录入，业务与财务的秒同步背景下，记账会计必然被淘汰。

17、财务金融复合型人才是CFO市场的刚需。

18、思维导图是很好的工具。

19、静下来、思考、拍板是CFO的日常修行。

20、见贤思齐、卑以自牧。

厚积薄发、韬光养晦。

21、做一个靠谱的人，一丝不苟的做事，这是本分。

22、初入道的财务人要用十年培养眼界、胸怀、技术，尤其培养抵御诱惑的能力。

23、家族企业在现阶段仍是效率最高的治理模式，但总体前景黯淡。

24、思考公司财务战略与发展战略的关系，及时调整背离、疏远与否定。

25、横向协调是谋略：打通公司内部壁垒，打通标准、制度之间的灰色地带。

领导最痛恨的三件事，就算和领导关系再好也不能做当我们进入职场时，我们都希望自己能有所作为，赢得领导的信任。

因为只有获得领导的信任，才能更有把握被提拔或者重用。

所以在职场上，我们不仅要有优异的表现，还要努力让领导信任我们。

我们在获得领导信任的时候，一定要知道什么该做，什么不该做，否则只会得到领导的猜忌和误解，甚至领导还会不信任你。

一、在领导面前不能做的事1、冒犯领导的权威权威的外在表现是一个人的身份和地位，内在表现是一个人的自尊和基本人格。

领导的权威尤为重要，他们希望下属能尊重他的决策，维护他的权威。

下属是为领导服务的，他们没有权力指挥自己的错误和缺点。

如果领导的问题和错误不管时间场合都被纠正，就会让领导下不来台。

如果你不知道如何维护领导的权威，领导会欣赏和重用你吗？所以，不管是哪家公司，作为下属，一定要懂得维护领导的权威。

2、越级汇报工作在工作场所工作，每个员工都是由他们的直属领导管理。

那么你需要尊重领导，尊重领导的权利，如果选择向更上级汇报，会在无意中触犯职场禁忌。

要知道，领导希望自己能够充分及时的了解下属各方面的动态，然后再向更高的层次反映。

如果发生越级汇报，会有高层直接询问直属领导一些不清楚的情况，直属领导此时会变得很被动。

3、跟领导打小报告职场上，总有一些人喜欢向领导打小报告，总喜欢去找领导诉苦。

很多专业人士对这样的人非常反感，甚至鄙视。

那么，领导会喜欢这样的人吗？谁都不喜欢。

和领导打小报告看似是对领导的忠诚，其实领导心里也清楚，真正对自己忠诚的人，是认真做事，让自己轻松无忧的人，绝不是给自己制造麻烦的人。

二、领导信任你时不能做事1、不能随意替领导做决定领导能信任你，说明你各方面都很优秀。

你不能贪图领导的权力，你的工作也不能依赖领导的信任。

有些人可能会自以为是，在某些事情上替领导做主。

但是，在为领导做决策之前，一定要征求领导的指示，不要随意为领导做决策。

2、不能给别人开后门在职场中，领导信任一个人，自然会给这个人一些相应的权力。

财务总监最“头疼”三件事及有效解决方案问题之一：CFO与管理层之间的关系问：我辛辛苦苦做的财务报表老板很少看，他就关心材料用掉多少钱。

财务总监能做什么?本来有能力做好的事情，为什么不一定能够发挥出来?答：我被总公司派驻到上海主管6个分、子公司的财务工作的，按道理，我的工作应该与总公司的目标保持一致，但这恰恰是我比较困惑的问题。

分、子公司的经理们总认为我应该以他们为重，跟他们站在同一个“战壕里”，像这种工作关系应该如何处理?母公司应该采取什么样的措施制约分、子公司?两者之间应该怎样进行沟通?答：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是很重视的，但是我辛辛苦苦做的财务报表他很少去看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。

答：我所困惑的是，如何沟通才能让老板接受。

公司运营着一个项目，需要资金1100万左右，通过努力，我们找到两种资金来源，一笔资金是1200万，使用时间是2个月，它的利率几乎与银行相同。

另外一笔是5000万的境外风险投资，对方要求一次性付息率是8%，使用期限是5到8年，并且提出要通过“三方委贷”的方式来做。

经过测算后，5000万拿到手里等于死，因为企业资金成本风险非常大;而1200万是可以用的，我给老板建议使用1200万的贷款，但失败了。

很多老总是“看着钱再找事做”，他认为资金到手后一切都可以做，根本不考虑资金成本，而这恰恰是财务总监必须解决的问题。

由于我没有说服他，我现在正为这5000万找银行。

有件事让我很遗憾。

我曾为一个企业做过高级顾问，这个企业类似于特许经营，它的资金收入有几个来源，其一是商品周转，另外就是加盟金的收入。

对于“加盟金收入”，入账时老总就要用“综合费用”，他认为综合费用就是企业的收入。

但是从财务角度讲，综合费用是按照正常商品计算，要交17%的增值税。

我提了两个建议，一是按照加盟费入账，交15%的税;二是按照保证金入账，在其他应付款中体现，这是可以合理避税的。

但老板就要用“综合费用”，他说，“税收问题由会计去解决，我喜欢这个名词，”我很困惑，财务总监能做什么?本来有能力做好的事情，但是为什么不一定能够发挥出来?解决方案答：企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。

CFO职业生涯的12个致命错误1、总觉得自己不够好这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。

此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比拟适合。

这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。

但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。

2、非黑即白看世界这种人眼中的世界非黑即白。

他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。

他们总是觉得自己在保卫信念、坚持原那么。

但是，这些原那么，别人可能完全不以为意。

结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。

3、无止境地追求卓越这种人要求自己是英雄，也严格要求别人到达他的水准。

在工作上，他们要求自己与部属更多、更快、更好。

结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷跳船求生，留下来的人那么更累。

结果离职率节节升高，造成企业的负担。

这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。

4、无条件地回避冲突这种人一般会不惜一切代价，防止冲突。

其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。

一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。

为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。

到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。

5、强横压制反对者他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。

6、天生喜欢引人侧目这种人为了某种理想，奋斗不懈。

在稳定的社会或企业中，他们总是很快说明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。

7、过度自信，急于成功这种人过度自信，急于成功。

他们不切实际，找工作时，不是龙头企业那么免谈，否那么就自立门户。

进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。

财务总监应该集中精力解决的十件事财务总监作为企业财务管理方面的最高组织指挥者，在董事会或总经理的授权下，全面负责企业财务方面的工作，每家企业都非常重视挑选自已的财务总监，都希望自已所选财务总监同时兼有高级会计师、管理会计师，注册会计师的能力，最好还是一个沟通大师。

企业对财务总监提出如此高的要求，财务总监的在企业中到底应解决企业哪些事，笔者就自己多年的工作实践，谈一点自己的看法。

一、审核会计报告虽然财务在企业里要做的工作很多，但其中最基础的还是会计核算，财务总监作为企业的财务管理方面的最高组织指挥者，其首要的任务就是组织好企业的会计核算，企业所有的财务管理工作都是建立在及时、全面、真实的会计核算基础之上。

会计核算是企业财务管理过程中的基础，同时工作又非常具体和繁杂，财务总监主要是组织会计核算，并不是要自己去做会计，进行会计具体操作，主要是组织企业会计核算体系的建立、相关财会、管理制度的建立，建设一个高效的会计机构，带出一支有战斗力的会计团队，促使企业会计核算符合国家的政策、符合企业的利益要求。

会计核算的所有工作最终是以会计报告综合反映出来的，财务总监通过审核财务报告来监管企业会计核算、监管经营过程中执行各项制度、政策的情况，监控企业预算执行过程与结果，签审企业会计报告是财务总监必不可少的工作之一。

二、进行企业经济活动分析企业财务报告专业性、综合性比较强，很多财务数据也比较笼统，它只能综合反映企业的某些经营状况，至于其间包含的许多具体经济信息无法一一反映，为保证管理者能读懂其中的内容，财务总监应利用自己的专业知识，通过对企业经营活动过程各方面的了解，利用所学的专业分析方法，对企业经济活动情况进行综合分析，写出比较系统、让其他管理者都读得懂的分析报告，为企业最高决策者提供决策所需要的相关财务信息。

三、组织企业财务预算的编制、日常检查等工作随着企业规模的扩大，预算管理在企业管理中的重要性越显突出，财务管理也是如此，上了一定规模的企业，财务管理主要也是围绕财务预算来进行，财务总监作为财务管理方面的最高组织者，组织企业财务预算的编制那是天经地义的事，当然预算编制只是财务管理的初始，关键还在于执行，如何使执行不偏离原定规划，在执行过程中时刻进行预算的日常检查必不可少，只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析，预算管理是财务总监必不可少的一件事。

[法律风险]最让企业老总头痛的四个法律问题最让企业老总头痛的四个法律问题①合同利益保护的问题，当今的市场经济一直在追求以最简便的交易手续来换取最可能丰厚的交易利润,应该说:这样做的本意和方向是正确的。

但是,这种运作模式是建立在商业信誉的基础之上,若抛弃了诚信原则,则可能所有的合同、文档都将是废纸一堆。

在很多案件中,案件没办法直接起诉,即如果这些案件的对方当事人想赖账的话,权利人没有足够的证据诉请司法机关的合法保护,这是非常可怕的。

因此,我们要清楚的认识到:在中国大陆刚刚建立的市场经济体制的诚信还非常脆弱,而我们单个企业又不能完全违背市场运营之游戏规则的情况下,我们必须要变换方式保护自己的合法利益。

②海关运作的问题前段时间,海关对很多厂商进行了检查,也暴露了很多问题。

若将不同厂商的问题归纳起来,都集中表现在一个方面,就是“太不注意了”!大多数的厂商不是有意要违法,而是不注意法律规定的存在,到了海关来查厂时方知自己违法;而有的厂商则是自己处理的不太干净。

从现有的形势可以看到,以后海关查厂会更频繁,这不但是中国法制完善的表现,也是WTO所有成员国对中国的要求!现在,大部分厂商说到海关就谈虎色变,不知如何应对。

愚以为:海关其实并没有想象中的那么可怕,问题的关键是我们要知道如何去建好自己的海关帐。

③商业秘密的保护和人才的流失问题据统计:中国大陆90％以上的企业没有对自己商业秘密的保护和人才的流失(特别是人才的流失)引起足够的重视。

有的企业花了很多精力和金钱将“人材”培养成“人才”而刚欲委以重任时,被培养的人才就被别的企业挖走了,这不但给企业造成了直接经济损失,有时还带走许多商业秘密,直接影响企业的发展。

但对于这一现象,有的企业心有余而力不足;而更可悲的是有的企业至今还熟视无睹!④被劳资纠纷困扰的问题世界上无论哪一个国家的劳动法规，对劳动者的保护都将优于对企业的保护，认为劳动者是弱势群体。

从中国现有的劳动法规可以看到：对劳动者保护的规定比较清楚具体，而对企业保护的规定却相对模糊，虽然现有的劳动法规也给了企业很大的自主经营权，但真正应用起来是却觉得无法可依，这就要求我们要有完备的公司制度作保障。

财务总监的8大难题一、价值根基三角形剖析1、明晰的战略规划企业四个业务的管理，称为运营管理，企业运营管理中的财务运作是十分关键的。

主要表达在企业如何搭配资金，需求财务部门做出投资决策；企业挣得了利润，要停止分红，支付利息等，需求做出利润分配决策。

要把企业的投资运营、利润分配，还有融资管理结合在一同，解剖一个企业，由于它的财务和企业的开展是亲密相关的。

对一个企业的掌握以及财务效果的处置，实践上就是对企业整个流程、整个运营业务的掌握和解剖。

图2-1 发明价值根基三角形发明价值根基〝三角形〞代表了一种思想：要想处置企业价值发明效果，依照〝三角形〞内各环节，一步一步打好基础，企业发明价值一定能完成。

一个企业的开展离不停战略规划，一个企业的财务开展也是战略规划指引的结果。

战略规划又叫做愿景，就是数年后，企业会到达一个什么样子，那时的利润额、资产总量、净资产数额、投资报答率，都有一个所要求的或许想象中的一种理想的形状。

比如制定了五年战略，再把五年战略逐渐细化，在每一年中去完成。

我们要树立以发明价值为导向的战略规划，假设一个企业不可以发明价值，那么这个企业就不应该继续存在；假设一项业务不能发明价值，那么该项业务就不应该去操作。

2、合理的组织结构及决策体系◆有条理明晰的财务组织形式财务部的设置、业务范围、运营形式、设不设税务部、税务部应该做哪些任务，都是在组织结构中要处置的效果。

有些企业的组织里，没有给财务提供足够的位置和空间。

比如一些企业历来不设立财务管理的专门部门，他只要大的会计部，整个会计部的任务包括核算、管理、投融资业务，职能分的不细，形成财务任务十分琐碎，会计人员也就没有时间思索企业开展的财务效果。

跨国公司对财务效果的了解就要深入得多，他们把会计和财务分开，会计做一些外部报表，而一切与财务有关的，全部有独自的部门。

◆要思索到其他与决策相关的组织形式，它们在发明价值中作用十分大3、有效的管理制度和政策比如收帐管理，在企业应该树立比拟好的收帐政策；预算管理，要有个好的预算管理形式。

财务总监工作中的不足和建议一、不足之处1. 风险管理不足：在复杂的经济环境中，财务总监在风险管理方面可能存在不足。

这可能表现为对潜在财务风险缺乏足够的预警和防范措施，或者在风险应对方面的反应不够迅速和准确。

2. 信息技术利用不足：随着科技的发展，财务领域的信息技术也在不断进步。

然而，一些财务总监可能未能充分利用这些先进的信息技术，例如大数据分析、人工智能等，来提高财务管理的效率和准确性。

3. 战略规划缺失：财务总监在为公司制定财务战略时，可能缺乏长远的眼光和创新的思维。

这可能导致公司的财务规划无法适应快速变化的市场环境，或者无法有效支持公司的长期发展目标。

4. 团队建设和培训不足：优秀的财务总监需要拥有一个高效、专业的团队。

然而，一些财务总监可能未能充分重视团队建设，或者未能提供足够的培训和发展机会，这可能导致团队成员的技能和效率无法适应公司的发展需求。

5. 沟通能力有待提高：财务总监作为公司高层领导之一，需要与各个部门、公司高层以及其他利益相关者进行有效的沟通。

一些财务总监可能在这一方面存在不足，导致信息传递不畅、合作受阻等问题。

二、建议1. 加强风险管理：财务总监应提高自身的风险管理意识，建立健全财务风险预警和防范机制。

同时，应定期评估公司的财务风险，并采取有效的应对措施。

2. 利用先进的信息技术：财务总监应积极了解和利用最新的信息技术，以提高财务管理的效率和准确性。

例如，利用大数据分析工具进行财务分析和预测，利用人工智能技术提高自动化处理能力等。

3. 制定战略性的财务规划：财务总监应与公司高层紧密合作，制定具有战略意义的财务规划。

这需要财务总监具备长远的眼光和创新的思维，以适应快速变化的市场环境。

4. 重视团队建设和培训：财务总监应关注团队建设，选拔优秀的人才，并提供足够的培训和发展机会。

通过建立高效、专业的团队，可以提高整体的工作效率和执行力。

5. 提高沟通能力：财务总监需要具备良好的沟通能力，以协调各方利益、推动跨部门合作。

财务总监的两难作为一位财务经理人,当你新到一个公司时管好公司的钱，管住自己的人，熟悉公司的事！一，业务方面：1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料；2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进。

千万不能意气用事。

3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排；4，制定各种财务管理规定和工作流程；5，制定考核和激励标准；6，把你的团队打造成一个真正的团队；7，尽量多的与其他部门沟通；二，办公室政治方面1，保护自己和保护自己的团队；2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益；3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重（五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金）；4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人；5，维护自己独立和尊严；三，工作技巧方面1，永远关心你的团队建设，永远以人为本；2，时刻关注现金流3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权。

没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权。

刚到一个公司，财务经理如何做？1、明确部门定位，与总经理或老板沟通对于财务部的定位。

定位于会计核算，则注重账务处理、税务筹划等核算工作；如定位于管理，则须注重内控建设、财务分析工作；如定位于增加价值，则注重投资理财、企业重组兼并、投资人关系维护等工作。

2、根据定位明确目标与职责；3、了解现状，找出与目标的差距，制定提升策略。

该点不可操之过急，过急提交方案，会给人以方案不够成熟之的之感。

当然，方案的提交工作时间要事先与上级沟通；4、组建团队，先要维稳，安抚现有人员，要事先取得胡萝卜，不然难以扰络人心，为今后指挥填平障碍；5、建立内部人员考核激励机制；6、整合原有规章制度、工作流程；7、团队建设，注重学习与成长，关注内部员工能力提升，为其进行职业规划，进行部门内部轮岗机制，并提供学习机会与晋升的空间。