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案例1 骨干员工为何要走?案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之.问题:请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示:从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争.谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司）始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错.第二年,租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。
这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。
另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。
而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。
要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。
她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。
激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。
也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。
组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务2、组织结构的改变，组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系，部门体系的调整。
组织行为学案例本案例以二战后日本汽车行业日产陷入巨大危机的情况为背景，依据课程要求进行适当修改和增添。
并借鉴卡洛斯.戈恩的惊天逆转措施来进行分析。
公司A为日本20世纪初期建立的一个具有悠久历史以及先进技术的汽车企业。
A公司在日本拥有多家制造工厂，十几万员工，占据了日本汽车市场的很大一部分，并且分支机构面积全球。
在第二次世界大战之后，日本经济泡沫化严重，日本全国经济不景气，这导致了A公司汽车销量严重下滑，公司陷入无法清偿巨大债务的困境。
因此，为求继续发展，该公司被某法资公司并购，并且该法资企业将派遣一名没有日本合作经验高层管理人员Carl来日本进行管理以求解决A公司背负巨债，生产力低下等多方面原因。
当Carl来到A公司之后他了解到了该公司更为复杂的生产与管理问题。
在生产方面，A 公司面临严重的高成本与底层（例如装配线）工人短缺的问题。
在当时的情况下，A公司深受“企业联合”的束缚，为了促使与其他企业维持长久的合作关系，A公司高管认为公司有义务向“企业联合”的企业伙伴进行采购，导致支付的金额往往过高。
另外由于A公司在日本开设的工厂数量颇多，导致一部分的工厂找招不到足够的工人，年轻人抵制装配线工作，他们认为这种工作单调乏味，节奏太快，而宁愿从事清洁和安全服务工作。
劳工短缺意味着工作大量超时，因此雇佣临时工和工作时间太长带来了成本上升的新问题。
同时，在当时的日本各个企业普遍存在着墨守成规，高层作风保守的现象。
当A企业某主打车型销量下跌时。
管理层非但拖延改造同系列车种的行动，甚至决定减产，贸然放弃了一项已获人认可的重要产品。
这种行为导致中下级管理人员许多意见不被接受，之后便不再提建议的状况。
当Carl初步了解情况之后，他认为关闭部分工厂等措施是挽救A企业的必要手段，但是他也预计到了自己以前的管理办法都不再适用，并且日本人普遍怀疑西方的管理方法。
自己关闭工厂的行为必然会和日本企业终身雇佣制的传统产生巨大的冲突，也必将受到抵抗。
案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。
?这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。
另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。
而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。
?要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。
她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。
?激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。
也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法?二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。
????????组织变革的内在基本动因主要有：?1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务?2、组织结构的改变，组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系，部门体系的调整。
案例4一个老总，两个助手大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。
为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。
陈总近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼搏过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。
年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，王斯亮主要分管与中美及与东南亚合资企业的工作。
前不久，陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计，希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并借此考察他们。
这两位精明能干的助手心领神会，几天前，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。
两人提出了截然不同的两种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了？该退休了？应该从哪些方面评价他们为好？助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公室，1983年考入中美科技管理中心MBA班，学习二年。
毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术，他主动找到陈厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。
在工厂创办“中美VG液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表；当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术。
在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年；今年初他被调回总公司担任助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司。
案例一：固定工资与佣金制１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
１.亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
２.麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。
据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。
但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
案例二：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
（一）用内容型激励理论分析案例：1．需要层次论.马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。
小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。
在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。
组织行为学案例收集案例一:美国联合快递服务公司(UPS）的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。
他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送.UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们尽可能高的效率从事工作。
让我们看一下他们的工作情况。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究,对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间,将这些数据输入计算机中，从而从出每一位司机每天工作中的详细时间标准.为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序，当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。
然后司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃.送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
UPS是世界上效率最高的公司之一，联邦捷运公司每人每天取运80件包裹,而UPS公司却是130件。
高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润思考题:1、你如何认识UPS公司的工作程序？2、科学管理距今百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？4、你有遇到过相关的科学管理理论的应用的情况么？案例二：归因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下,这让小张兴奋不已。
但随着学业的深入，小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼，加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望，这一切如同大山一样压得他喘不过气来。
组织行为学案例分析概述组织行为学是研究人力资源管理和组织效能的学科，旨在理解和解决组织中发生的行为问题。
本文将通过一个实际的案例分析来探讨组织行为学的应用。
案例背景假设我们的案例是一个大型跨国企业，公司总部位于美国，业务涵盖全球多个国家。
最近，该公司的一家子公司出现了一系列问题。
主要问题包括员工流失率上升、团队协作不佳、工作效率下降等。
公司高层意识到这些问题的存在，决定聘请组织行为学专家来分析和解决这些问题。
分析过程1. 问题诊断首先，组织行为学专家们对该公司进行了问题诊断。
通过面谈员工、观察工作环境和收集员工反馈，他们发现了一些潜在的问题。
a. 员工流失率上升经过调查，发现大部分离职员工离职的主要原因是缺乏职业发展机会和不满意的薪资待遇。
也有一部分员工表示他们离职是因为工作环境不友好和缺乏激励。
b. 团队协作不佳通过观察和与员工交流，专家们发现团队之间缺乏沟通和合作，造成工作流程不畅和冲突增加。
一些员工也表示他们感到彼此之间的信任度较低，不愿意与其他团队合作。
c. 工作效率下降专家还注意到员工的工作效率明显下降。
调查发现，这可能是因为员工感到缺乏对工作的动力和认同感。
一些员工还提到他们认为工作没有挑战性和发展空间。
2. 解决方案基于问题诊断的结果，专家们提出了以下解决方案：a. 提供职业发展机会和激励措施为了减少员工流失率，公司可以制定更完善的职业发展计划，为员工制定明确的晋升和培训计划。
此外，公司还可以考虑提供更具吸引力的薪资和福利待遇，以提高员工的满意度和留存率。
b. 加强团队建设和沟通为了改善团队协作，公司可以组织团队建设活动，加强团队成员之间的沟通和合作能力。
此外，公司还可以通过定期举行团队会议和讨论，促进员工之间的交流和理解。
c. 提供挑战性的工作任务和发展空间为了提高工作效率，公司可以给员工提供更具挑战性的工作任务，并鼓励员工发挥创造力和工作上的创新。
此外，公司还可以为员工提供持续的职业发展机会，包括培训计划、外部学习机会等。
“赚钱并从中获得乐趣。
”——W.L. 戈尔工作的第一天杰克·多佛提，一位从威廉玛丽学院刚毕业的工商管理硕士，内心充满决心，于1976年7月26日到戈尔联合公司第一天报到。
他向比尔·戈尔做了自我介绍，用力地和他握了握手，直视着他的双眼说，自己已对任何事情都做好了准备。
然而，对于接下来发生的事情，杰克并没有准备好。
“好吧，杰克，很好。
为什么不到处看看，找点喜欢做的事情做呢？”挫折重重的三周以后，他终于找到了那件事：他把深蓝色西装换成牛仔服，将纤维装进机器的进料口，碾压成公司拥有专利权的GORE-TEX薄膜。
到1982年，杰克已开始负责这家纺织品集团的所有广告与营销业务。
这个故事是戈尔联合公司中传说的一部分。
今天，该流程更加井井有条。
不管他们是以什么岗位的名义聘请来的，新的合伙人都要经历整个业务流程，最后才会被安置在他们应该去的岗位上。
纺织品分部的新销售合伙人会花六个星期时间轮流去各个不同领域，然后开始专注于销售和营销。
除其它事情外，新人能了解到GORE-TEX薄膜是如何制造出来的，它能做什么和不能做什么，戈尔公司如何处理客户投诉，如何进行投资决策。
安妮塔·麦克布莱德这样说她在戈尔联合公司的早期经历：“在我来戈尔公司之前，我曾在一家组织严密的公司就职。
我来这儿的第一个月，一切都相当井井有条，因为我在进行培训，这就是我们所做的。
我去FLAGSTAFF参加培训。
一个月后，去了凤凰城，我的负责人告诉我说，‘好吧，这是你的办公室；这办公室还不错，’‘这是你的办公桌，’然后就离开了。
当时我想，‘现在我该做什么？’你知道，我在等一份备忘录之类的东西，或者工作说明。
最后，又过了一个月让人灰心丧气的日子，我当时想，‘我把自己弄到什么地方来了？’于是我去找负责人，对他说，‘你到底想要我做什么？我需要你的指示。
’他说，‘如果你不知道自己应该做什么，审视一下自己的职责，看看有什么机会。
’公司背景戈尔联合公司由威尔伯特·戈尔和妻子于1958年创立。
组织行为学案例收集案例一：美国联合快递服务公司（UPS）的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。
他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。
UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们尽可能高的效率从事工作。
让我们看一下他们的工作情况。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而从出每一位司机每天工作中的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序，当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。
然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
UPS是世界上效率最高的公司之一，联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。
高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润思考题：1、你如何认识UPS公司的工作程序？2、科学管理距今百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？4、你有遇到过相关的科学管理理论的应用的情况么？案例二：归因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋不已。
但随着学业的深入，小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼，加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望，这一切如同大山一样压得他喘不过气来。
组织行为学企业案例在组织行为学中，企业案例是一个非常重要的学习工具。
通过案例分析，我们可以深入了解企业内部的组织结构、管理方式、员工行为等方面的情况，从而更好地理解和应用组织行为学的理论知识。
下面，我们将通过一个真实的企业案例来探讨组织行为学在企业管理中的应用。
某公司是一家知名的跨国企业，业务涉及多个领域，拥有数千名员工。
在公司内部，存在着一些典型的组织行为学问题，比如领导者与下属之间的沟通不畅、团队合作不够紧密、员工工作积极性不高等。
这些问题直接影响着公司的绩效和竞争力，因此，公司决定通过组织行为学的理论知识来解决这些问题。
首先，公司对领导者进行了管理培训，帮助他们学习如何更好地与下属沟通、如何激发员工的工作积极性。
在培训中，公司邀请了组织行为学领域的专家，结合实际案例和理论知识，为领导者们进行了系统的指导和培训。
通过培训，领导者们更加深入地理解了员工的需求和动机，学会了更好地激励和引导员工，从而改善了与下属之间的关系，提升了团队的凝聚力和执行力。
其次，公司在团队建设方面也进行了一系列的改进。
通过组织行为学的理论，公司意识到团队合作和协作对于企业的成功至关重要。
因此，公司开始注重团队的组建和培训，鼓励员工之间相互合作、相互支持。
同时，公司也引入了一些激励机制，奖励团队的卓越表现，从而激发员工的团队意识和合作精神。
这些举措使得团队之间的合作更加紧密，工作效率和质量也得到了显著提升。
最后，公司还通过组织行为学的理论知识，对员工的工作环境和激励机制进行了优化。
公司重视员工的工作满意度和工作动机，通过改善员工的工作条件、提升员工的福利待遇、设立良好的晋升通道等方式，激励员工更加积极地投入到工作中。
同时，公司也注重员工的心理健康和工作生活平衡，为员工提供了更多的关爱和支持。
这些举措不仅提升了员工的工作积极性，也降低了员工的离职率，为公司的稳定发展奠定了良好的基础。
通过以上案例分析，我们可以看到组织行为学在企业管理中的重要作用。
【精品】组织行为学案例分析组织行为学案例分析：XYZ公司的团队沟通与决策一、案例背景XYZ公司是一家中等规模的企业，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
公司设有研发、市场、生产、销售等多个部门，员工总数超过500人。
近年来，XYZ公司在市场竞争中表现出色，业务不断发展壮大。
然而，随着业务的增长，公司内部的管理问题也逐渐凸显出来，其中最为突出的是团队沟通与决策问题。
二、案例问题1.团队沟通不畅XYZ公司的团队沟通存在严重问题。
各部门之间缺乏有效的信息交流，导致工作中出现重复、遗漏和误解等问题。
同时，上下级之间的沟通也十分不畅，基层员工很难向上级反映工作中遇到的问题和困难。
2.决策效率低下由于团队沟通不畅，XYZ公司的决策效率也变得低下。
在决策过程中，各部门往往各自为政，缺乏有效的协调和合作。
此外，公司高层在决策时也缺乏充分的信息和数据支持，导致决策结果不尽如人意。
三、案例分析针对以上问题，我们进行了深入的分析。
我们认为，造成这些问题的原因主要有以下几点：1.组织结构不合理XYZ公司的组织结构过于复杂，导致各部门之间的信息交流变得困难。
同时，公司内部的层级关系过于分明，上下级之间的沟通存在障碍。
2.缺乏有效的沟通机制XYZ公司缺乏有效的沟通机制，导致各部门之间无法进行有效的信息交流。
同时，公司内部的沟通渠道不够畅通，员工很难向上级反映工作中遇到的问题和困难。
3.决策机制不完善XYZ公司的决策机制不够完善，导致决策效率低下。
在决策过程中，各部门往往各自为政，缺乏有效的协调和合作。
此外，公司高层的决策也缺乏充分的信息和数据支持。
四、案例解决方案为了解决以上问题，我们提出以下解决方案：1.优化组织结构建议XYZ公司对组织结构进行优化，简化层级关系，加强部门之间的信息交流。
同时，可以设立跨部门的工作小组或委员会，以协调各部门之间的合作。
2.建立有效的沟通机制建议XYZ公司建立有效的沟通机制，例如定期召开部门会议、员工座谈会等，以便各部门之间进行有效的信息交流。
组织行为学案例及分析一、案例介绍：成都顺利奔驰房地产经纪有限公司是一家全国连锁的房地产中介公司，在成都拥有60多家连锁分店，据称是成都市最大的房地产经纪公司，公司总部位于天府绿州，公司员工为500多人。
公司各连锁分店有统一的标识“自行车”图案，有统一的蓝底白字颜色的装修，员工统一着装灰兰色工作服，每店统一配有两辆“奔达”牌电瓶车，店内配有颜色、样式、规格统一的桌椅、电脑、复印机、电话。
公司有统一的经营制度、奖励制度、分配制度、组织纪律制度、财务制度等，其中分配制度是每位员工底薪500元，再根据工龄、职位、文化程度及销售收入提成分级分等进行分配。
公司对外的宣传口号是“顺利奔施是永远值得您信赖的朋友”，并推行“限时、限价代卖”制度，公司经常在报刊上打广告，宣称其讲信用、无风险、价格透明、深得消费者信赖。
但该公司张总经理在全公司员工大会上讲话是这样说的：“企业的最高目标就是赚钱，企业的第一目标是赚钱，企业的全部目标还是赚钱，这是我们公司的信条，各位员工必须切记、牢记在心。
我们公司是搞房地产经纪的，如果仅靠买卖房子的几个佣金，公司是不能赚大钱的，你们的收入也不会高。
要想做大做强企业，就要敢想敢干，要用非常的手段做非常的事情，大家都要动脑筋想办法。
比如坐地买卖，虽然省市建委、房管局明令禁止，有什么了不起，行业内都这样做，我们就是不做人家也要做，所以，不要怕，只要能赚到钱，有什么不能做？问题是要做得有艺术、有技巧，要让客户吃亏说不出来，要让他们找不到、抓不到“辫子”，有冤无处伸。
现在这个世道，就是弱肉强食，我们要做龙头老大，这样谁也不敢惹我们，谁也惹不起我们……”该公司红运店店长滕三军是张总经理的得力干将，滕三军大学毕业后四年，前后换了四个单位，前面都因为嫌工资低而辞职，好不容易成为店长，小伙子一表人才，长得1.72米的身高，虽然有点口吃，但人挺精神、帅气，他非常崇拜张总经理，并且按张总的“指示”认真地做。
1. 企业管理何为本美国钢铁大王卡内基说：“把我的厂房、机器和资金全拿走，只要把人留下，4年以后我又是一个钢铁大王。
”这已经成为世人皆知的名言。
留住企业辛辛苦苦培育出来的员工，对每一个企业家来说都是一个挑战。
1）联想集团的信任感联想集团总裁柳传志说：“让大家在一起工作，你不建立信誉怎么行？在这一点上，我们是一直把它放在一个极高的高度来看待，做不到的事你别说，说了的事坚决要做。
”1988年第一年搞承包，金开惠领导的微机销售部完成销售额6 500万元，远远超过4 000万元的承包额。
按承包协议规定，业务出色的金开惠要得7 000多元奖金，而当时国家政策规定的奖金税是奖金额的4倍，这件事对当时还很幼小的联想来说真是一种考验。
事后柳传志说：“当时只有三种办法。
第一种是承认自己说的话不算，对老金说，没有想到你会得到这么多，来年我们再给你往上加，但这要失去信誉，这肯定不行；第二种是按规定交税，但这样联想就垮了，因为不仅老金一人，所以这肯定也不行；第三种就是在政策上犯点规，拿支票去换现金，然后给老金发奖金。
当时也只有这么做了。
两年以后这件事还是被查了出来，我们被罚了90 000多元，我也挨了批评，但我觉得很对，愿意受罚。
”在联想有这么一条规定：任何人不管是什么原因，开会迟到罚站一分钟。
这条规定已经不折不扣地执行了13年。
下至普通员工，上至公司总裁，都曾经挨过这条规定的处罚，无一人可以例外。
但这条看似简单的规矩，能不折不扣地执行13年，就不是一件容易的事了。
柳传志说：“这条规矩第一次执行，罚的是我的一位老上级，我们计算所科技处的一位老处长，当我宣布罚站时我的手都发抖。
我说‘老吴，今天你必须站一分钟，晚上我到你家给你站一分钟’。
后来，我也被罚站了几次。
有时没有办法，有一次是电梯卡住了，急得我满头大汗。
”陈惠湘现任北京丰收文化发展公司总经理。
1997年和1998年，他的《联想为什么》和《中国企业批判》两本著作引起轰动。
案例1 杨利平糯米美食厂杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。
他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。
他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。
后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。
由于生意兴隆，他很快发了。
开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。
1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。
由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。
不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。
杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。
他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。
外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。
原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。
小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。
杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。
他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。
杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。
当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。
其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。
杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。
杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。
每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。
当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。
他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。
所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。
不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。
他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。
大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。
他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。
汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。
但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。
他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。
他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。
但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。
他说他在基本原则上决不动摇。
两人话不投机，语句转激烈。
最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。
杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。
你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。
厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。
思考题：1，本案例反映了组织行为学中的哪些问题？2，企业一定要做大吗？3，假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？（余凯成）案例2 青田乳胶制品厂青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。
该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。
不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。
不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。
为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。
此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。
陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。
经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。
经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。
陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。
经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。
英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。
不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。
陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。
另选了设备工程师姜适为辅。
姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。
厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。
陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。
他工作欠主动，但英语好。
另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。
调试组正式组成。
然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。
我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。
两专家使出浑身解数，也一愁莫展。
眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。
又经月余努力，未见起色。
英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。
我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。
”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。
厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。
在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。
他请求派他去英国打官司，保证胜诉。
陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。
还是你来主持攻关组吧。
”黄工却以身体、精力不济推辞。
可是姜工主动请战，他说：“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。
我们就自己干！就不信不如他们。
我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。
姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。
”陈厂长点头了。
连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。
六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。
班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。
陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。
果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。
陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。
姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。
可哥儿们苦干了场，还得受这么多气。
不是不能再改进，可如今谁还愿再干。
”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。
”事到如今，请你帮陈厂长出些点子吧。
（本案例涉及到激励中的哪些问题）（余凯成）案例3周院长的困惑扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。
设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生(当然也有不少是五、六十年代的毕业生)担任主要职务。
另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。
设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场，国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。
但由于技术力量人员数量有限，再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。
特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。
为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。
孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。
孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。
首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。
改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。
新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。
设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。
相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。
