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某公司的薪酬与绩效管理某公司的薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理是企业中非常重要的一环，对企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
本文将以某公司为例，介绍该公司的薪酬与绩效管理。
某公司是一家信息技术服务公司，拥有一支优秀的员工队伍。
为了激励员工的工作热情和提高工作绩效，该公司采取了一系列的薪酬与绩效管理措施。
首先，该公司设立了明确的绩效目标。
每位员工都有针对自身岗位的绩效目标，这些目标既包括项目完成情况，也包括个人能力提升等方面。
公司与员工共同商定并明确绩效目标，确保员工在明确的目标下进行工作。
其次，该公司实施了科学的绩效评估体系。
每年一度的绩效考评是该公司薪酬与绩效管理的重要环节之一。
公司制定了详细的评估标准和评估流程，通过多方面的评估，包括工作成果的质量和数量、工作态度和团队合作等方面，全面客观地评估员工的绩效水平。
此外，该公司还注重员工的发展和激励机制。
一方面，该公司提供了丰富的培训与发展机会，鼓励员工不断学习和提升能力。
公司鼓励员工参加内部和外部培训，提供专业技能和管理知识的学习机会，帮助员工持续成长。
另一方面，该公司实施了灵活的薪酬制度，将员工的薪酬直接与绩效挂钩。
绩效优秀的员工将获得丰厚的奖励，包括薪资调整、年终奖金等，激发员工的工作动力。
此外，该公司还非常注重员工的职业生涯规划和发展。
公司为每位员工设立了职业生涯规划师，帮助员工梳理职业发展的方向和目标，并提供相应的发展机会和支持。
公司还通过轮岗、晋升和项目经验等方式，提供多样化的发展路径和机会，让员工实现个人价值和职业发展。
此外，该公司还重视员工的福利待遇。
公司提供具有竞争力的薪资福利制度，包括基本工资、绩效奖金、带薪假期和社保福利等。
此外，公司还设立了一系列员工关怀措施，如员工旅游、生日会、员工关系建设等，增强员工的归属感和幸福感。
综上所述，某公司通过设立明确的绩效目标、实施科学的绩效评估体系、提供员工发展和激励机制、重视员工的职业发展规划和福利待遇等多项举措，有效地进行薪酬与绩效管理。
三个故事告诉你如何衡量薪酬的得失第一条关于工资的原则是, 工资不等于月薪, 也不等于年薪, 工资等于时薪.一个35 岁左右的白骨精来找我们, 她需要在两个工作里面做选择. 一个是年薪30 万的制片总监, 一个是年薪10 万的市场策划. 她喜欢后者的节奏与内容, 却被前面的工资吸引. 我们仔细算了一下她的工作时间：前者是每天加班, 节假日无休赶节目, 每天工作近15 个小时, 后者则是8 小时规律的生活. 这样算下来, 两者的时薪差不多, 只是那份好工作把三年的活放到一年来做罢了. 如果加上由此产生的未来医药费, 简直比坏工作还不赚钱. 我问她, 你现在最需要的是最快速度赚一大笔钱, 还是按照自己的节奏做喜欢的事情？她恍然大悟选择了后者, 再也不觉得亏了.作为职业规划师, 我想告诉你关于工资的一个秘密, 年薪月薪是相当有欺骗性的东西. 真正起作用的, 是时薪——你一定要看看自己的单位时间是否更加值钱. 第一条关于工资的原则是, 工资不等于月薪, 也不等于年薪, 工资等于时薪.工资的第二个秘密：我们争分夺秒计算自己的工资, 却很少计算自己的空白时间.第二个故事也很好玩. 一个朋友结婚, 和丈夫买了个北京市二环内的房子. 房子有100 平米, 每平米3 万元. 双方家庭都很殷实, 各自拿出100 万元. 这对夫妻则一起承担了100 万元的房贷. 对于一对收入正常的白领夫妇, 大概意味着10年的努力. 因此, 她的出国读书、旅游的计划也都完全搁置了.好羡慕你们啊, 我反正是不可能了. 她和我们聊天的时候提到. 如果你现在停止工作, 会损失多少钱？我问她. 如果现在停止工作一年, 你的损失应该是工资减去因为上班的消费.你的工资是12万元, 上班的花销是3 万元, 所以损失是9 万元, 对吗？她点头. 一个人少了9 万元, 多了一年的时间,值吗？其实这里有无数的方式能让这个买卖值钱.也许你可以试试看读一个在职的研究生, 国内出国的都可以. 别人周六、日上课, 平时上班, 你则周一到周五都休息.每天找一个同学吃饭, 谈谈项目, 组织班级活动什么的. 一年下来积累的资源, 肯定能让你获得比现在工资高50% 的工作,一年后9 万元也就回来了. 这次她点头, 同意了.我不是鼓励读者去辞职, 我只是想告诉你关于工资的第二个秘密：我们争分夺秒计算自己的工资, 却很少计算自己的空白时间. 其实空白才是未来能够获得巨大收益的东西. 我们常说年轻是最大的资本, 很多人年轻的时候全部投入工作, 那么资本也就直接取现了, 再无增值的可能. 所以第二条关于工资的故事, 工资收入= 工资+ 可能性.工资的第三个秘密——我们很多人在快乐的拿着高薪, 殊不知也许你觉得新鲜的, 只是自己的鲜血.最后讲第三个故事. 北极熊被公认为最强悍的几种哺乳动物之一. 在零下40 度的低温, 北极熊能连续奔跑40 多分钟, 在冰水混合物中游泳15 分钟, 连续20 天不进食, 厚厚的皮毛能抵御所有的刀和矛——这么个强悍东西, 爱斯基摩人如何对付它？北极熊只有一个缺点, 嗜血. 猎人先杀死一只小海豹放血, 然后把一把尖刀刀刃冲上倒立在桶中. 让血漫过刀尖一点. 血桶放在外面, 冻成了冰块. 一个猎熊器就此产生. 北极熊看到鲜血, 马上用舌头舔上去. 当上面的血层舔完, 舌头也就冻僵了. 这时刀刃露了出来, 划开一个小伤口. 此时北极熊冻僵的舌头却感觉不到痛. 一直到伤口越来越深, 北极熊最终因为失血过多而倒下.这个时候, 静待一边的爱斯基摩人跳出来, 杀死北极熊. 这是个真事, 也是我关于工资的隐喻, 关于工资的第三个秘密——我们很多人在快乐的拿着高薪, 殊不知也许你觉得新鲜的, 只是自己的鲜血. 记得, 对于那些以夺取你最重要的东西——比如健康、生活、好心情、从容、家庭为代价的工资, 千万别碰. 记得, 做北极熊没错, 但是聪明的熊懂得绕着刀尖舔, 气死旁边的爱斯基摩人.三十了一个销售人职业生涯的困惑和迷茫毕业后就到一家公司做销售, 到现在已经4年了. 尽管每年公司都给了我很高的荣誉, 但说实话我对自己的工作状态和成绩却很不满意. 我是部门里面, 除了领导以外的第二个销售, 也算是老员工了.随着公司的发展, 部门在不断壮大, 但是壮大的方式却是不断招一些比我工作时间长、年纪大的人, 他们的薪水也都比我高很多, 我当时对此看法很客观, 我觉得自己的确还有很多的不足, 我应该做的就是不断提高自己, 向他们学习. 但随着大家一起做业务, 新招的这些人能力都比我差很多, 而且整天也不干什么实事, 所以我有些不平衡, 凭什么就比我拿高很多的薪水, 而当时我给自己的解释, 或许人家的确有很多优点,只是我没有发现而已. 时间就这样一天天过着, 每年我背负着公司一半以上的销售任务, 而每年的结果我的销售业绩都占公司的60%以上. 对工作量和工作任务, 我从来就是不排斥的,因为一个人的成长需要过程, 你经历的越多, 处理的事情越多, 你成长的才越快, 所以我也希望自己能承担更多的任务和事情.就这样一年一年的, 转眼今年自己三十了, 当我给自己做09年规划的时候, 我意识到自己的发展遇到了瓶颈, 在目前这个工作岗位上, 我不可能再有大的提高. 公司又公布了新的组织架构, 部门也近30人了, 而我还是一个低层的销售, 在这样的架构下, 我做的很多的工作都会归结为领导有方. 我知道自己一定有问题了, 我需要反省了, 深刻反省了, 并且认真思考：1、造成这样的一个局面的根本原因；2、接下来的路该如何去走.想了一段时间, 我得出了以下结论：公司新的组织架构,我只是一个公司政治的牺牲品, 因为我在工作上表现出较强的能力和较深的心计, 而这一切我都是为了工作. 因为公司政治就在我入职的时候, 就多少都有一些矛盾, 而我觉得公司的政治都是领导层面的东西, 和我关系不大, 我最大的目标就是做好本职工作. 现在看来, 我错了. 因为我要做好销售, 我必须充分利用好公司的每一个和销售的有关的资源, 我才能做好销售, 所以我和公司各个职能部门的关系都处理得非常好, 他们对我评价也非常的高, 当你的直接领导发现, 他的很多对手对你评价很高的时候, 他该怎么想呢？？他又该怎么看我呢？？结果就是他又招了很多亲信, 并随着公司的发展, 安排在更重要的位置上了. 当我意识到, 我把几乎全部精力放到工作上, 而不是搞好和领导的关系上的时候, 我觉得这样是不对的, 于是我开始研究领导了, 当我把领导的真实意图和想法弄明白以后, 我发现晚了.在此, 我送朋友么一句话：工作能力不是最重要的, 从事的行业也不是最重要的, 最重要的是一定要跟对老板, 什么样的老板才算对的呢, 一、他把你当作亲信看待；二、他在公司领导层面的影响力, 也就是地位, 如果他就是公司的总经理, 你的前景一定不可限量. 如果这两点都没有, 那就趁早离开. 而我现在也只能选择离开了. 其实, 我的领导忽略了一点, 不管我表面做了怎样的工作, 但是我内心当中始终是和他站在一边的.但接下来的路, 我该怎么走呢要么自己去开公司, 要么找一个大的平台. 这个问题, 我现在还在思考, 因为这两条路, 都是需要机会的. 呵呵, 其实还有一个最头疼的事情, 我想走还不一定能走, 公司这块最主要的业务目前没有人能接起来.乱七八糟罗嗦了这么多, 思路也没有理得很清楚, 所以措辞上也没有认真考量, 罗嗦这么多有两个目的吧：一、以我的经历给一些在职的朋友一些参考吧, 希望对你们有帮助, 如果对我的经历感兴趣的, 我也可以进一步的交流, 因为限于本人的懒惰, 很多感受和认识实在没时间整理后写出来；二、也希望一些过来的前辈, 给我一些建议. 当然了, 自己的问题最终还得靠自己解决.三本出身花落500强的求职经历分享与职业选择思考硬件：1、国内某三流本科的学生.2、连续三年专业奖学金3、一年多的学生社团干部经历4、三段暑期的社会实践经历5、英语六级、bec中级.软件：1、长相一般、身高一般, 但还算比较能侃.2、做事情那比较有计划性和条理性, 逻辑思维能力还可以.3、对于marketing有比较浓厚的兴趣, 实习经历和专业知识上的积累都与此有些关系.由于比较清楚的了解自身的优劣势所以在选择应聘企业的时候我选的方向性是大型的民企或者500强外企.我找工作的历程可以追溯到2011年的9月在某211学校听的kpmg的宣讲开始. 期间网申和直接投简历的企业应该有二三十家吧.比较有印象的有：1、农夫山泉销售管培offer2、淘宝非技术类招聘3、unilever销售直通车offer4、顺丰快递5、象屿集团6、世联地产7、美赞臣8、欧莱雅区域销售管培9、大众点评网10、网龙营销策划……最后我决定去了u家, 我想对于我来说也算是功德圆满吧. 从去年的九月份开始进入找工作状态到今年3月底最后决定去u家, 期间半年多的找工作经历, 可谓是酸甜苦辣, 五味杂陈. 依稀记得第一次通过面试被人认可时候的喜悦心情, 第一次拿到offer时奔走相告无比激动的状态, 以及n多次在等待下轮面试通知和offer时候那辗转反侧期望得到而又害怕失去希望的纠结心态.写下此文算是对自己半年多找工作经历的一个总结, 同时也想与广大童鞋共勉. 我有一段话是特别想写给学校出生不好, 但有心怀抱负和理想的广大童鞋的. 那就是：因为高考的失利我们有了一个共同的称号非985、非211或二流、三流院校的学生,但亲爱的童鞋们这个扣在我们头上的帽子不应该也不能够成为我们不优秀的理由. 四年的时间可以让两个陌生的人变成好朋友, 四年的时间可以让曾经亲密无间的情侣变成这世界上最熟悉的陌生人, 同样四年的时间也可以让我们从平凡变成优秀. 当我们在抱怨学校不好的时候, 我们是否也应该问问自己, 大学这四年我们是怎么过的, 我们有什么理由比别人优秀, 为什么大部分985学校的童鞋会比我们更好找工作？难道仅仅是因为他们学校更好么？当我们在埋怨客观条件这个不够好那个比不上某某某的时候, 我们是否可以尝试这去改变我们的心态, 我们的视野和我们做事的方法. 既然我们先天硬件不足, 如若你又要想在毕业的时候和更高level层次的童鞋同台竞技你就必须在软件在付出的更多, 不然我们凭什么优秀？你们觉得呢？下面我想分享下我的座右铭希望和大家共勉：life doesn’t require that we be the best, only that wetry our best.也顺便写一些我关于大学生职业选择的些许思考：我认为一份好的工作并不仅仅是待遇好的和在外人眼中看似光鲜和优厚的工作而是自己真正内心喜欢它而且又愿意全身心投入你的激情去完成工作. 同时当然我们也得考虑我们所从事的工作现在能使我们得到怎么样的积累而将来又可能为我们带来哪些机遇.所以, 我认为我们在找工作的时候不妨先认真花些时间好好的了解了解自己, 自己喜欢什么, 擅长什么, 能做什么和不能做什么, 想过怎么样的生活, 想要一种怎么样的工作状态等等. 正所谓磨刀不误砍柴工, 我想如果弄懂这些问题后不仅仅对你的工作且对你的生活都是大有益处的吧. 不过这些说的容易, 但想要将其彻底想明白也未尝不是一件难事. 毕竟人都是在不断体验中学习, 又在不断学习中成长, 在不断成长中改变. 也许我们今时今日这样想了, 但未来也可能突然发现不是这样的, 这也是很正常的. 但这并不能说明了解自我和明确自身追求的不重要性. 正是因为你对此一时刻的了解而促使你对彼一时刻追求才能使得我们逐渐看清前方的道路以不至于迷失方向. 共2页, 当前第1页12。
标题：薪酬管理的艺术在一个小镇上，有一个名叫李明的企业家，他经营着一家小型制造企业。
在过去的几年里，他的公司取得了不错的业绩，员工数量也从最初的几个人增加到几十人。
尽管公司发展得很快，但李明发现，员工的士气和效率并没有像预期那样随之提高。
一天，一个名叫王华的咨询师找到了李明，向他介绍了薪酬管理的重要性。
王华建议李明重新审视公司的薪酬体系，以更好地激励员工。
李明觉得这个建议很有道理，于是决定请王华帮助他设计一个新的薪酬计划。
在王华的帮助下，李明开始了解薪酬管理的最佳实践。
他们一起研究了市场上的各种薪酬方案，并进行了大量的员工调查，了解他们对当前薪酬体系的看法和期望。
通过这些工作，他们发现了一些问题：1. 薪酬体系缺乏公平性：一些员工认为他们的努力和贡献没有得到足够的认可和回报。
2. 缺乏激励机制：没有足够的奖励来激励员工提高绩效。
3. 缺乏透明度：员工不知道他们的工资是如何计算的，也不清楚公司的薪酬体系是如何运作的。
针对这些问题，王华和李明设计了一个新的薪酬计划，包括以下几点改革：1. 建立公平的薪酬体系：根据员工的工作职责、技能和绩效来评估员工的薪酬水平，确保公平和竞争性。
2. 实施激励机制：设立绩效奖金和晋升机会，以激励员工提高绩效。
3. 提高透明度：向员工清楚地解释公司的薪酬体系和工作评估流程，让他们了解自己的工资是如何计算的。
实施新计划后，李明发现公司的氛围发生了明显的变化。
员工的士气和效率显著提高，公司业绩也得到了更大的提升。
在这个过程中，李明认识到了薪酬管理的重要性，并学会了如何运用科学的薪酬管理方法来激励员工和提高组织的整体表现。
国企薪酬与绩效挂钩案例咱就说我朋友老张所在的那家国企吧，那可是个典型的薪酬和绩效挂钩的例子。
老张刚进这个国企的时候啊，那单位就像个超级大锅饭的大食堂，大家干多干少一个样，每个月工资就那么固定着，按级别来，像老张这种基层小员工，工资也就够糊口，一点干劲都没有。
后来呢，新领导上任，决定搞改革，把薪酬和绩效紧紧地绑一块儿。
这可就像在平静的池塘里扔了个大石头。
就拿老张他们部门来说吧，负责一个大项目。
这个项目有好多任务，像市场调研、方案设计、执行和最后的总结报告。
领导就根据这些任务给每个阶段都设了绩效指标。
但等到这一阶段的绩效评估的时候，就看出差别了。
那些偷懒的同事，数据收集不全，准确性也不达标，绩效分就低。
老张呢，超水平发挥，收集了60多家企业的数据，准确性还达到了95%，他的绩效分一下子就上去了。
到了发工资的时候，老张就像中了小彩票一样。
他的工资比之前多了差不多20%呢。
这多出来的钱，可都是他辛苦努力换来的，老张心里那叫一个美啊。
他用这多出来的钱，给家里换了个大电视，还请我们几个朋友吃了顿大餐。
可是啊，这绩效挂钩也不是一帆风顺的。
项目进行到执行阶段的时候，出了点岔子。
有个同事负责和供应商对接物料的事儿，结果他没沟通好，导致物料晚到了一个星期，这可把整个项目的进度都耽误了。
按照绩效规定，这个同事不仅当月绩效分没了，还被倒扣了钱。
这同事就觉得特别委屈，觉得这不是他一个人的错，供应商那边也有问题啊。
老张呢，虽然没直接参与这个事儿，但他也跟着着急。
他就去找领导反映，说是不是应该再综合考虑一下。
领导就组织大家开了个会，重新评估了这个事儿。
最后发现，这个同事确实有沟通不到位的地方，但供应商那边也有不可推卸的责任。
于是，领导调整了对这个同事的处罚，绩效分扣了一部分，但没再倒扣钱了。
从这个事儿之后啊，大家都知道了，这绩效挂钩虽然严格，但也不是不讲道理的。
而且，这让大家都更认真地对待自己的工作了。
老张呢，也更有动力了。
案例6 山东某博物馆的绩效薪酬改革案例案例介绍一、公司背景山东某博物馆是一家地方历史性博物馆。
现有职工294人，其中本科以上学历的有79人，占26.19%；高中以下学历的有137人，占46.16%．有办公室、策划研究部、陈列征集部、文物保护管理部、开放教育部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门。
二、现状及存在问题-通过访谈，友泰咨询UTC了解到该博物馆从1997年便开始改革，对自身的机构、人事制度、分配制度进行了改革。
主要涉及到：一是理顺馆内管理机构，强化保管部，成立研究部，合并业务紧密相关的陈列部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能。
二是改革人事制度，实行“双聘制”，即行政人员聘任制和业务人员聘任制。
三是改革分配制度。
在传统工资的基础上，调整一块“活工资”，活工资的标准是根据承担责任和贡献大小实行分档的岗位补贴，和根据出勤和业绩实行计分工资。
这些改革期初起到了一定的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。
、（一）人员素质有待提高博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想，距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。
造成此种状况的原因有历史的．也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。
（二）用人机制不健全在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。
传统的论资排辈、按部就班的用人制度仍然基本上被沿袭。
干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。
（三）考核目的不明确，考核机制不健全存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题。
（四）考核与激励机制脱节由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。
1、兔子遇到的难题管理故事---兔子与胡萝卜1、兔子遇到的难题南山坡上住着一群兔子。
在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐融融。
可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。
为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。
2、奖励的必要性兔王发现那些偷懒的兔子不仅自已怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。
那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。
于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好，谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。
3、随意奖励，激起不满一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。
兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。
有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。
如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。
”4、兔子们学会了变脸于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。
几乎所有的兔子都认为，只要善于在王面前表现自已，就能得到奖励的胡萝卜。
那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。
于是，日久天长，在兔群中竟盛行一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。
许多兔子都在想方设法讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。
兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。
5、有规矩才能成方圆为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。
这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后或以按照完成的数量得到奖励。
一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。
6、注意奖励制度的改革兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快又陷入了每况愈下的困境。
兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。
有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。
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3.1几个小故事引发的思考故事1：有一个年轻人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多烟。
第二天早上起来退房的时候，服务员发现客房地毯被烟头烫出了三个洞，于是就告诉年轻人损坏酒店设施要赔钱，年轻人就问如何赔法。
服务员说，根据酒店规定，每个洞要赔一百元。
年轻人向服务员确认了这个赔法后，点燃烟头毅然将三个洞烧成一个洞。
对比绩效考核的案例1：很多企业喜欢将“毛利率”设定为核心的考核指标，考核指标就是风向标，它指引着员工行动的方向和动机，毛利率作为考核性指标会片面的鼓励员工销售高毛利的商品、或因为在议价时缺乏必要的灵活性，没有考虑到整个盘子的大小对公司的利弊，最终反而损失整体毛利。
一般情况下，要优先选择毛利额。
我们在做企业咨询项目时，常有老板问我们，以你们对行业的分析和掌握，本行业的利润率参考值应该是多少？我们会对他/她说，即使你们的利润率99%又如何？利润额才是最重要的。
指标的设立反映的是企业的价值偏向。
指标设立不科学，可能导致考核无法取得员工认同、甚至抵触。
指标是经脉，目标是血液。
经脉错乱，血液难通。
像“毛利率”、“进店人数与客单价（门店）”等只能作为参考性指标，它具有很好的分析价值，可以设为过程性指标，但不建议用作考核性指标（可设销售额、毛利额等）。
小结：凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。
但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良性的。
故事2：从前有只羊，每天干8小时的活。
一天，主任告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。
然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。
年底到了，主任给他织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事携程童话，起名叫绩效工资。
企业绩效与高管薪酬案例企业绩效与高管薪酬是一个非常重要的话题，因为高管薪酬与企业绩效之间存在着密切的关系。
在这篇文章中，我们将列举一些企业绩效与高管薪酬的案例，以便更好地理解这个话题。
1. 谷歌公司：谷歌公司是一个非常成功的企业，其高管薪酬与企业绩效之间的关系非常密切。
谷歌公司的高管薪酬主要是基于公司的业绩和股票价格来确定的。
因此，高管们会非常关注公司的业绩，以便获得更高的薪酬。
2. 苹果公司：苹果公司是另一个非常成功的企业，其高管薪酬与企业绩效之间的关系也非常密切。
苹果公司的高管薪酬主要是基于公司的业绩和股票价格来确定的。
因此，高管们会非常关注公司的业绩，以便获得更高的薪酬。
3. 通用电气公司：通用电气公司是一个非常成功的企业，其高管薪酬与企业绩效之间的关系也非常密切。
通用电气公司的高管薪酬主要是基于公司的业绩和股票价格来确定的。
因此，高管们会非常关注公司的业绩，以便获得更高的薪酬。
4. 亚马逊公司：亚马逊公司是一个非常成功的企业，其高管薪酬与企业绩效之间的关系也非常密切。
亚马逊公司的高管薪酬主要是基于公司的业绩和股票价格来确定的。
因此，高管们会非常关注公司的业绩，以便获得更高的薪酬。
5. 微软公司：微软公司是一个非常成功的企业，其高管薪酬与企业绩效之间的关系也非常密切。
微软公司的高管薪酬主要是基于公司的业绩和股票价格来确定的。
因此，高管们会非常关注公司的业绩，以便获得更高的薪酬。
6. 贝尔斯登公司：贝尔斯登公司是一个非常成功的企业，其高管薪酬与企业绩效之间的关系也非常密切。
贝尔斯登公司的高管薪酬主要是基于公司的业绩和股票价格来确定的。
因此，高管们会非常关注公司的业绩，以便获得更高的薪酬。
7. 摩根士丹利公司：摩根士丹利公司是一个非常成功的企业，其高管薪酬与企业绩效之间的关系也非常密切。
摩根士丹利公司的高管薪酬主要是基于公司的业绩和股票价格来确定的。
因此，高管们会非常关注公司的业绩，以便获得更高的薪酬。
薪酬专员优秀事迹
张某，一位薪酬专员，凭借其出色的工作表现和卓越的业绩，在众多员工中脱颖而出，成为了公司里的佼佼者。
他不仅具备扎实的专业知识，更有一颗勇于创新、追求卓越的心。
张某对薪酬管理的深入理解和精湛技术，使他在处理复杂的薪酬问题时总能游刃有余。
无论是制定合理的薪酬方案，还是处理员工的薪酬疑问，他都能迅速给出解决方案，确保公司的薪酬体系高效、准确地运行。
他深知薪酬管理对于员工满意度和公司稳定性的重要性，因此他始终致力于提供公平、透明的薪酬制度。
他经常与员工沟通，了解他们的需求和期望，以确保公司的薪酬制度能够满足员工的需求，增强员工的归属感。
除了处理日常的薪酬事务，张明还主动承担了一些额外的职责。
他积极参与公司的薪酬调研，为公司的薪酬决策提供有力的数据支持。
他还定期为员工提供薪酬管理的培训，帮助他们更好地理解公司的薪酬制度，从而提高整个团队的效率。
张某的优秀事迹不仅仅体现在他的工作成果上，更在于他的工作态度和职业精神。
他始终保持谦虚、进取的态度，
勇于接受挑战，敢于创新。
他的职业精神也深深地感染了他的同事，成为了他们学习的榜样。
综上所述，张某作为一名薪酬专员，凭借其卓越的业绩、扎实的知识和勇于创新的精神，成为了公司里的佼佼者。
他的优秀事迹不仅为公司赢得了荣誉，更为其他员工树立了一个可效仿的榜样。
绩效薪酬案例绩效薪酬是一种以员工绩效为基础的薪酬管理方式，它通过对员工工作表现的评估，将薪酬与绩效挂钩，激励员工提高工作绩效，从而实现组织目标。
下面我们将介绍一个绩效薪酬案例，以便更好地理解这一管理方式的运作机制。
某公司采用了绩效薪酬制度，员工的薪酬由基本工资和绩效奖金两部分组成。
公司每年进行一次绩效评估，根据员工的工作表现和绩效评分，确定绩效奖金的发放比例。
绩效评分分为A、B、C三个等级，A级员工可以获得基本工资的1.5倍作为绩效奖金，B级员工可以获得基本工资的1倍，而C级员工则没有绩效奖金。
在实际操作中，公司首先制定了明确的绩效评估标准，包括工作目标的达成情况、工作质量、工作态度等方面的指标。
然后，通过定期的绩效考核，对员工的工作表现进行评估，并给予相应的绩效评分。
评分结果直接影响了员工的绩效奖金发放比例，从而形成了一种激励机制，激励员工不断提高工作绩效。
在这个案例中，绩效薪酬制度为公司带来了明显的好处。
首先，它激励了员工的工作积极性和主动性，因为员工知道自己的努力和表现将直接影响到自己的薪酬水平。
其次，它帮助公司识别和留住了优秀员工，因为优秀员工能够通过绩效评估获得更高的薪酬回报，从而增加了员工的忠诚度和稳定性。
最后，它提高了整体的工作绩效，因为员工为了获得更高的绩效评分和奖金，会更加努力地工作，从而提升了整个组织的绩效水平。
当然，绩效薪酬制度也存在一些挑战和问题。
比如，如果绩效评估标准不够公平和客观，可能会引发员工之间的不满和纠纷；另外，如果绩效评估过于注重结果而忽视了过程，可能会导致员工为了追求绩效奖金而采取不正当手段。
因此，公司在实施绩效薪酬制度时，需要注意建立公平公正的评估标准，保证评估过程的透明和公开，同时加强对员工的绩效管理和指导，避免出现不当行为。
综上所述，绩效薪酬制度作为一种薪酬管理方式，在一定程度上能够激励员工，提高工作绩效，带来一定的好处。
但是，公司在实施这一制度时，需要注意解决好其中存在的问题和挑战，确保其有效运作，为公司和员工共创更大的价值。
管理故事：从分猎物看薪酬管理有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。
狮子听到它们打了许多的猎物，就派野猪来传话：“你们是在我的地盘上获得这些猎物的，必须要给我交税和保护费。
”这三个动物一听：哎哟，狮子大王发话了，我们能不缴吗？如果我们不缴的话今后就别想在这个地盘上混了。
没有办法，只好给狮子缴了半只牛。
点评：在各种经济活动中，国家凭借自身的经济权利地位和政治优势，无偿地参与各种经济的结果分配，在这一点上，没有任何的经济实体可以更改这个自古就存在的制度。
一切经济实体的存在必须在先满足于国家的需求然后才可以实行分配。
故事中的狮子就是凭借自身掌握着全部的动物世界的资源来无偿地参与它们的产品分配的，只有在首先满足狮子的要求之后这三个动物才可以进行它们的猎物的分配。
给了狮子大王半只牛，剩下的猎物怎么分配呢？老虎征询狼的意见。
狼说：“这好办，老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧；我食量比较小，那只羊就满足了；狐狸嘛，兔子就足够它食用的了，不需要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了，这么分配符合公平的原则。
”老虎一听大怒，“我出力那么多就得那么一点？！”一掌就将狼打死了。
点评：在实际的经济活动之中并不是说你的出力越多就要参与分配的越多，公平只是一个追求的目标并不是现实的分配的惟一标准，无论标准怎么样制定，必须要征得集团的实际领导的支持，否则的话就会惹恼这个领导，让你死无葬身之地。
我们绝大多数刚刚毕业的大学生总是抱怨自己的付出跟老板的所得不成比例，心里极度不平衡，纷纷离职。
对他们来说，公平的概念牢牢地树立在他们的心中，一旦认为自己受到了不公平的待遇就感到心里极不平衡，离职是必然的选择。
公平的目标是要追求的，但不是现实中的，这一点不管对管理者还是对普通的员工来说任何时候都应该牢记的。
狼的失误就在于将不可转让的老板的权利妄图划归己有，妄图自己亲自参与自己的薪酬的分配权的制定而不考虑老板的感受。
故事仍在继续。
狼死了，老虎又问狐狸：“狼那个家伙太不懂尊重领导了，竟然敢那么不公平地分配！你来说一说它是不是该死？”“您说得太对了，狼那个家伙确实是太过分了！”“那你说一说应该怎么分配呢？”“那半只牛应该做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑合一下当做早点吧！”“呵呵，看不出来你这个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔子就赏你了！”“谢谢您！跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西！”点评：真正的活动分配开始了。
对员工的分配只有在考虑老板的所得之后才是你的，这一点什么时候都不要忘记。
老板只有在满意自己的收入之后才会考虑到他的员工的利益，只要他高兴你就可以得到一只兔子的赏赐，而不是像那个傻傻的狼一样妄想公平与正义。
你所要做的只是在不让老板觉察的时候创新你的薪酬分配体制，尽量多分配你应该的所得。
这样，老板高兴你也没有吃亏，两者皆大欢喜的事情为什么总要搞得两败俱伤呢？何况你离开那只老虎你根本无法自己猎食，说不定你连那只老虎赏赐的兔子自己也得不到呢！这个故事讲到这里也就讲完了，但是它告诉我们的道理却是很深刻的：千万不要跟国家的政策过不去，那样你只会让你自己过不下去（买房）；千万不要跟你的老板比较你们的所得，那样的话你只是让你自己跟自己过不去；千万不要将所有加薪、改革薪酬的希望放在老板的身上，你要像狐狸那样不动声色地去争取自己的所得，实在争取不到的话就要及时地放弃（如果老虎不分给狐狸兔子的话下次狐狸就不会与老虎合作）。
只有这样，你才能够在一个企业团队中更好地生存。
******************************************************************小黑羊救命：没有无能的员工农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊。
三只小白羊常常为自己雪白的皮毛骄傲，而对小黑羊不屑一顾：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像锅底。
”“像穷人穿了几代的旧被褥，脏死了！”就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时抽它几鞭。
小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。
初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走出很远。
不料突然下起了鹅毛大雪，它们只得躲在灌木丛中相互依偎。
不一会，灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救它们。
农夫上山寻找，起初因为四处雪白，根本看不清羊羔在哪里。
突然，农夫看见远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。
农夫抱起小黑羊，感慨地说：“多亏这只小黑羊呀，不然，大家都要冻死在雪地里了！”启示：俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。
组织内部，各种类型的员工都会有。
作为HR管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应因人而异，最大限度地激发他们的潜能。
比如让富有开拓创新精神者从事市场开发工作；把墨守成规、坚持原则者安排在质量监督岗位等。
从这个意义上说，没有无能的员工，只有无能的HR管理者。
野羊的选择：爱才就不要囚禁人才天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。
张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。
于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。
李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。
于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。
李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。
到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。
张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。
一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到我们家来呀！”启示：很多企业在留住人才的时候，采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性措施囚禁人才。
其结果是留住了人，也没能留住心，到头来依旧是竹篮打水一场空。
其实，留住人才的关键是在事业上给予他们足够的发展空间和制度上的来去自由。
*********************************************************猎狗与兔子薪酬管理的目标是什么？一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。
牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。
“猎狗回答说：”你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。
一、目标.兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。
是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的目标。
二、动力.猎人想，猎狗说的对的。
我要想得到更多的猎物，就的想个好办法。
于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。
抓不到兔子的就没有饭吃。
这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。
过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。
猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？三、长期的“骨头“猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。
而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。
按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。
于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。
但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。
而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。
于是猎人又去问猎狗。
猎狗说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？四、未完的故事猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。
终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？“于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。
*******************************************************五个经典的绩效管理故事第一个故事：唐僧师徒的故事（设定指标值）唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅出的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
