20130614-621 跨国公司绩效管理

跨国公司文化差异下的绩效管理策略跨国公司文化差异下的绩效管理策略摘要随着全球化的加速，企业开始跨越国界开展业务，在全球范围内建立了众多跨国公司。

在不同地区的企业文化和价值观的影响下，跨国公司在绩效管理方面面临了许多挑战。

本文旨在探讨跨国公司文化差异下的绩效管理策略，并为跨国公司提供有关如何应对文化差异而有效实施绩效管理的指导。

关键词：跨国公司、文化差异、绩效管理、策略正文一、引言跨国公司是从一个国家走向海外市场，利用本土化策略在各国扩大销售和服务的本土化公司。

然而，由于不同国家的文化和价值观念不同，跨国公司在这些国家的绩效管理策略也存在着巨大的文化差异。

跨国公司必须设计其绩效管理方案，以满足在不同国家的文化和法律环境的要求和期望。

具体而言，这些公司需要设计一种灵活的绩效管理方案，以因地制宜地考虑到每个国家的文化背景。

本文将探讨跨国公司在文化差异下的绩效管理策略，并针对这些策略提出一些有关如何应对文化差异以有效实施绩效管理的建议。

二、不同文化对绩效管理的影响绩效管理是指各种管理活动来识别、评估和发展员工的表现，并促进员工实现组织目标的过程。

然而，在不同文化下，绩效管理的要求和期望差异显著。

如何实施跨国绩效管理策略，需要考虑到这些不同。

2.1 目标的制定和评估标准在不同的文化中，公司的目标和评估标准可能会受到不同的影响。

在一些文化中，如美国和英国，公司的目标和评估标准通常是定量的，强调个体的竞争性和业绩管理。

而在一些亚洲和欧洲国家，目标和评估标准则可能更为定性，并强调员工与其他成员的关系，以及员工对公司的忠诚度。

2.2 沟通和反馈在不同的文化中，反馈的方式和模式也可能会不同。

在美国和英国等国家，直接、明确并及时的反馈是非常重要的，这有助于员工明确其在公司中的地位，及时提醒其需要做出的改进。

然而，在一些亚洲和欧洲国家，这样的直接和明确的反馈常常是不被欣赏的，甚至可能被认为是辱骂。

2.3 工作动机和激励在不同的文化中，对于工作动机和激励的因素也有所不同。

跨国公司的绩效管理作者：陈凯凌来源：《职业》2008年第02期绩效管理是一种战略的整合方法，通过改善组织中工作人员的绩效和开发团队及个人的能力，保证组织实现成功的目标。

绩效管理作为组织经营管理过程的重要组成部分，应该如何设计、如何运作才能帮助组织达成站略目标呢？下面以M 公司的绩效管理系统为例来进行分析。

【案例】H 公司是全球最大的光电通讯产品制造商，总部位于美国加州硅谷。

公司在纳斯达克上市，全球有80 多个销售和研发中心，共有员工7000 多人，年销售收入约12 亿美元。

M 公司的中国分公司成立于2000 年，现有员工近3000 人，是H 公司最重要的生产研发中心之一。

H 公司有自己独特的企业文化。

首先，客户至上的观念充分体现在公司的理念、宗旨以及发展战略等众多方面。

其次，H 公司注重绩效，即对优秀员工的评价来源于员工的工作业绩。

此外，M 公司提倡跨文化的团队协作，不同部门的员工之间、不同分公司的员工之间、不同国家不同文化的员工之间都应紧密地协作。

H 公司在发展战略和市场定位方面也非常明确。

领先的技术是H 公司的立身之本，也是发展战略的重中之重。

过硬的质量是H 公司的强身之路，其产品品质在客户群中颇有口碑。

此外，公司还把互补性的并购作为自己的发展战略之一，通过收购一些在技术或市场领域与自己优势互补的公司，充分整合资源后实现跨越式的发展。

绩效管理系统1．考核方式H 公司全球各分公司的员工共用一个绩效考核系统，都通过登陆内部网络填写电子表格的方式来完成，数据分析则通过电脑系统自动完成。

绩效考核的表格内容在大体结构上基本一致，仅在部分考核指标的设置方面根据不同工作特性的员工而略有不同。

H 公司对于绩效考核管理体系的定位是：绩效考核是将员工个人的目标和发展计划与组织目标整合在一起的一个持续的过程。

它要求经理和主管们让员工参与到持续进行的互动对话之中。

在沟通中设定期望，分享成果，并讨论需改进的地方。

从一个员工的角度来看，绩效管理意味着积极地参与到设定并且努力达成绩效目标的过程中去。

思科公司思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。

在美国《财富》杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。

美国着名的《互联网与计算机》杂志在2000年11月3日也将思科评选为“20世纪90年代最有效公司”。

思科的人才管理有许多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。

这其中就包括思科的员工评价。

对于员工的评价是员工绩效管理其中一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。

思科认为评价不要一年一次，而要每周每月每季度都评。

思科采用目标管理（MBO），MBO每季度进行一次，其他评价模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。

通过三个方面的评价，就构成了一个人的业绩。

思科每年的薪酬调整计划根据年度薪酬调整评价进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。

进入思科的员工接受评价的时间不一样，在思科有三个评价时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评价。

这样做还有一个好处，如果所有员工的评价工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。

■爱立信公司为有效进行员工绩效管理，爱立信建立了完善的绩效评价系统。

爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评判职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。

管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的回报，他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评价的过程，因为双方对下属发展均负有责任。

跨国公司的绩效与薪酬管理研究[摘要] 随着中国加入世贸组织，中国经济已经与世界经济融为一体，企业对于人才的竞争已经演变成为一种全球性的竞争。

跨国公司的企业绩效是指一定经营期间的企业经营者业绩和企业经营效益。

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。

跨国公司在绩效与管理中存在着一定的问题，然而跨国公司都在积极地寻求解决方案，让企业更好地发展。

[关键词] 跨国公司绩效管理薪酬管理随着经济全球化的加速发展，人类又迈入了一个新的时代—知识经济时代。

在高科技的知识经济中，企业必须依赖其管理人员与技术人员的创造性与主动性来获得竞争优势，因此企业必须要高度重视人的作用，加强对人的管理。

企业管理就必然发展成为以人为中心的人本主义管理，即把人当做企业的主体，确立人在管理中的主导地位，把企业的一切管理活动围绕着调动自身员工的主动性、积极性和创造性来进行和展开。

而绩效与薪酬管理是调动员工积极性的主要因素。

国际企业绩效与薪酬管理存在着巨大的差异，这就使得跨国公司绩效与薪酬管理模式的选择更加复杂重要。

目前我国的跨国公司已经起步并在不断发展，在这一紧要时期必须高度重视绩效与薪酬管理的问题。

本文就是对跨国公司的绩效与薪酬管理进行研究，探索绩效与薪酬管理的作用，并结合跨国公司的实际情况，设计其绩效与薪酬方案。

一、本论文的研究背景、意义和研究目标随着中国加入世贸组织，中国经济已经与世界经济融为一体，企业对于人才的竞争已经演变成为一种全球性的竞争。

特别是大型跨国公司的大举进入，对人才的竞争也愈演愈烈。

随着现代经济的进一步发展，越来越多的现代组织采用了个体绩效薪酬模式和群体绩效薪酬模式。

一个多世纪以来，企业绩效与薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。

在当前的经济时代中，跨国企业要想在经济舞台中获得生存空间，很重要的一点就是制定科学合理的绩效与薪酬制度，充分发挥薪酬的杠杆作用，吸引、留住和激励优秀的人才，充分发挥他们的智慧和能力。

跨国公司绩效管理论文跨国公司绩效管理论文一、跨国公司绩效管理面临的文化冲突问题消极影响增加管理的复杂性。

在跨国公司中，管理者面对的是来自不同国家、不同民族的员工。

他们有着不同的价值观、宗教信仰及行为准则等，有着不同的需要、期望和工作动机，因此在工作中为满足需要和期望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致跨国公司经营管理中的混乱和冲突。

降低企业的竞争力。

文化冲突在跨国公司中是客观存在的，如果管理者不能妥善处理好文化冲突问题，必然会导致跨国公司市场竞争力的下降。

二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合（一）文化融合的动力机制企业经营的目标就是获得最大的绩效。

跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。

但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。

而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。

总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。

（二）文化融合的过程跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。

通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的.兼容性。

通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。

三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略跨国公司内部的文化冲突严重影响企业绩效，文化融合使其得到有效的缓解，并为提升企业绩效创造了良好的文化氛围。

为了更有效的提升跨国公司的绩效，本文提出了文化认同、建设高绩效文化、实施本土化管理等具体措施。

外资企业绩效的管理系统绩效管理的定量评估过程外资企业绩效的管理系统是一个重要的工具，用于帮助企业评估和改进其绩效。

通过定量评估过程，企业可以更好地了解和衡量企业的绩效，并采取相应的措施来改善和提高企业的绩效。

以下是一个外资企业绩效管理系统的定量评估过程的详细介绍。

1.确定绩效指标：绩效指标是用来衡量企业绩效的定量数据。

在确定绩效指标时，需要根据企业的业务特点和目标来选择合适的指标。

一般来说，绩效指标可以包括财务指标（如销售额、利润率）、客户满意度指标、员工绩效指标（如员工流动率、员工满意度）等。

2.收集数据：为了评估企业的绩效，需要收集相应的数据。

数据可以从多个渠道获取，例如企业内部的系统和数据库、市场调研报告等。

在收集数据时，需要确保数据的准确性和完整性。

3.数据分析：在收集到数据后，需要进行数据分析来了解企业的绩效情况。

数据分析可以通过使用统计方法和数据可视化工具来进行。

通过数据分析，可以发现企业存在的问题和机会，并为制定改进措施提供依据。

4.评估绩效：根据绩效指标和数据分析的结果，可以进行绩效评估。

绩效评估可以通过比较实际绩效和目标绩效来进行。

如果实际绩效符合或超过目标绩效，则表明企业绩效良好；如果实际绩效低于目标绩效，则需要进一步分析原因，并采取相应的改进措施。

5.制定改进措施：在评估绩效的基础上，可以制定相应的改进措施来提高企业的绩效。

改进措施可以包括优化流程、提升员工技能、增加市场份额等。

在制定改进措施时，需要考虑企业的资源限制和市场环境等因素。

6.实施和监控改进措施：一旦制定了改进措施，需要将其付诸实施，并进行监控。

通过监控改进措施的实施情况和效果，可以及时调整和改进措施，以确保其有效性和可持续性。

以上是外资企业绩效管理系统定量评估过程的主要步骤。

通过定量评估过程，企业可以更好地了解和评估自身的绩效，并采取相应的改进措施来提高绩效。

为了确保评估过程的准确性，企业还应建立完善的数据收集和分析机制，并与相关利益相关者合作，共同推动绩效管理的持续改进。

跨国公司外派人员绩效管理的问题及对策分析引言传统的跨国公司外派人员绩效管理注重绩效考核, 外派人员绩效管理仅仅是跨国公司内部人员绩效管理的缩影, 不能适应跨文化环境中的外派人员绩效管理,因此,跨国公司对外派人员的绩效期望值和实际绩效值相差甚远,往往造成跨国公司外派失败。

因此, 如何改进跨国公司外派人员绩效管理, 克服外派失败,成为维持跨国公司全球竞争力的重要问题。

一、跨国公司外派人员绩效管理的现状人本理论的兴起,促成了 20世纪 50年代美国等欧美国家大量使用外派人员, 随着能本管理理论的运用, 跨国公司运用外派人员的数量开始减少, 但是其职位不断提高, 特别是跨国公司的核心管理层。

随着 mbo、kpi、bsc 和标杆管理等管理方法的先后出现, 绩效管理理论逐步成为跨国公司人力资源管理理论的核心内容。

3. 外部因素跨国公司外派人员无论是来自母公司、子公司,还是第三国, 都将面临着外部环境的适应性问题。

来自母公司的外派人员, 将适应子公司的文化, 以及政治和经济风险; 来自子公司的外派人员,将面临对母公司管理制度和文化的理解和运用;来自第三国的外派人员,以上两种情况都有。

由于外部政治、经济等风险冲击,将影响外派人员绩效成果,甚至是致命的冲击。

4. 内部因素跨国公司自身面临的国内国际背景, 造就了跨国公司的绩效管理模式,也决定了他们对外派人员的绩效管理模式。

而跨国公司的发展阶段、经济实力和管理方式等,决定了跨国公司对国际和国内经济、政治形势的利用效果, 决定了对外派人员的绩效管理制度的稳定性以及对外派人员工作的支持力度。

三、跨国公司外派人员绩效管理的问题跨国公司外派人员绩效管理模式选择是企业绩效管理的侧重点的体现, 并非达到理想的绩效管理结果。

比如说,跨国公司外派人员绩效管理常用的 mbo导向 kpi模式, 需要花费很多的时间和精力来和外派人员协调、沟通以便分解和调整绩效指标, 因为公司的长期战略规划往往和外派人员的短期绩效目标冲突。