某房地产开发集团公司成本控制制度2011版

房地产开发公司成本管理制度
一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。

二、成本管理的基本任务是：通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。

三、公司在成本管理中心必须遵守有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行总公司的各项制度。

四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，核算部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步推行责任成本管理。

房地产公司成本管理制度
一、制度目的
本制度旨在规范房地产公司的成本管理行为，保障公司的财务稳定性和持续发展。

二、适用范围
本制度适用于公司内部所有成本管理人员，包括财务部门人员和相关管理人员。

三、成本管理的要求
1.合理控制成本
公司应该通过制定合理的预算计划和执行成本控制策略，控制成本，避免浪费，确保公司的有效利润率。

2.严格购买程序
公司在采购办公设备、运输工具、建筑材料、人力资源等方面应该严格按照规
定的购买程序采取公开招标、比价等方式，不得以任何形式接受供应商的贿赂。

3.合理使用资源
公司应该合理使用资源，包括电力、水资源、纸张等，减少浪费和污染，保护
环境。

4.做好成本核算
公司应该做好成本核算，确保每笔开支都有合理依据和支持文件，确保数据精
确可靠。

5.做好成本预算
公司应该做好每个财政年度的成本预算，合理制定计划，支付支持资金的流动性。

四、违规行为处理
1.如果有员工没能按照规定的成本管理制度执行，或者没有按照规定的
流程采购相关的费用，或者私人使用公用资源或者贪污腐化，公司财务部门或者其他管理部门应该立刻启动相应人员的调查。

2.如果经查明有员工的行为构成严重的违规行为，公司将按照相关法律
法规进行处理，该员工也将受到相应的纪律处分。

五、其他
本制度自发布之日起执行，公司各级管理人员和员工应该认真学习和理解，认真遵守制度规定，做到认真细致，精益求精。

同时，公司应该不断完善并修订本制度，确保其符合现实需要。

本制度由公司财务部负责解释和执行。

The End。

成本管理制度20 年月目录第一章总则 (2)第二章成本管理体系与各部门职责分工 (2)第三章全过程目标成本管理 (3)第四章成本管理实施 (3)第五章附则 (6)成本管理制度第一章总则第一条为了适应新的组织机构，有利于公司领导掌握项目成本，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合建设项目成本管理，特修订本制度。

第二条为保证对实际发生成本的有效监督，所有参与公司项目开发相关的工程成本支出必须经公司成本管理部门审核。

第三条公司所开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围之内。

第二章成本管理体系与各部门职责分工第四条成本管理体系公司实行在总经理领导下，由成本部牵头，各职能部门分头具体实施的目标成本管理体系，负责项目整体的成本控制。

第五条各部门职责分工(一)开发部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易收费等目标控制值的提出和执行，并组织可研阶段成本估算。

(二)规划设计部负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的提出和执行，同时对影响建安成本的主要设计指标的合理性和经济性提出专业建议。

(三)营销部负责营销相关费用的管理，负责提出目标控制值并执行。

(四)财务部负责利息费用的管理，负责提出目标控制值并执行。

(五)工程部负责项目建安成本的执行和协助结算工作办理。

(六)成本部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标等管理，同时对各部门成本目标控制值进行审核，并对成本执行情况进行监控。

第三章全过程目标成本管理第六条实施全过程目标成本管理在项目可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，通过设计方案优化、施工图详细审查、严格变更、签证，实现全过程目标成本管理。

(一)目标成本的确定原则不同阶段目标成本确定的原则：应以达到公司预期盈利率为前提，以税前总成本额为核定内容，原则上，后一阶段的总成本额不突破前一阶段的总成本额。

房地产集团项目管理成本控管理制度一、进度款支付项目付款形式，一般采用月度付款形式，每月总承包商按合同约定上报工程形象进度表，各专业工程师、主管工程师负责审核确认上月完成的工程量，造价工程师复核，工程部经理审核，总经理复审后，上报集团审批。

二、施工过程成本管理1、开工前，工程（监理）部组织总承包商、设计院进行图纸会审，尽量将图纸问题消化在设计阶段，减少工程返工，避免浪费。

2、变更及签证管理。

在总包合同签订后，设计人员、甲方、监理、乙方要进行图纸会审，设计交底，尽可能的把设计疑问和问题找出，及时解决。

正常情况下，甲方和乙方都应在具体工序的施工前，仔细查看图纸，避免到了具体施工才发现有问题。

施工方或者项目部发现图纸问题，可以通过业务联系单的形式给设计院，要求出具设计变更。

如果是设计院首先发现需要变更处，可以自行以设计变更单的形式发给项目部，由项目部转交监理单位和施工单位。

如果现场已经施工才发现存在问题，或者施工后因销售问题需要修改等，这时候如果要重新施工或返工，则工程部可对重新施工区域进行签证（这里的签证指的是经济类签证，包括的四类情况如下表所示）。

可签证的事件发生后，施工方需在第一时间找现场管理的我方工程师到现场复核，同时，还要准备影像资料，确认后15天内，施工单位就要将签证表上报至监理单位，经监理单位审核后，至我方专业工程师、工程部经理、项目总经理和区域总裁审核确认。

签证一共分为四类，在区域总裁确认后对应的处理流程如下：在审批确认并备案后，施工方需根据合同规定上报其自行计算的工程量依次给监理单位、项目部（指专业工程师、工程部经理、项目总经理）、地区造价部（如果有）初审（签证相关文档参见附件3），审核无误后呈至集团造价部复审，最后至区域总裁审核，无误后将回复意见传达至监理单位和施工单位。

另外，对于上述表格中第三类签证，如是我方提出的，可通过业务联系单的形式发给施工单位，请其完成施工，完成后我方给予签证。

绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。

二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。

1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。

（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。

（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。

（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。

2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。

主要包括管理费用和销售费用。

（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。

（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。

三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。

2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。

成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。

3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。

4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。

凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。

5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。

评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。

四川XX实业有限公司房地产开发成本控制管理制度目第一章总则录第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第二节项目部的成本管理职责第三章房地产建造成本控制系统第一节建造成本管理控制系统第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第三节建造成本管理控制系统的要求第四章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第八节房地产成本开发环节的建造成本控制立项环节的成本控制规划设计环节的成本控制施工图预算管理建造成本控制目标的制定施工招标环节的成本控制合同管理中的成本控制施工过程的成本控制工程材料及设备管理第九节工程结算管理第五章房地产开发的其它环节成本控制第一节销售环节的成本控制第二节期间费用的成本控制第三节售后工程维修费用的成本控制第六章第七章所属企业的房地产成本控制附则第一章第一条总则为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化，根据国家有关法律法规的规定，结合集团相关管理规定和工作流程，制定本制度。

第二条本制度所称房地产开发成本控制管理，是指从房地产项目可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程维修费用管理的全过程成本控制流程管理。

第三条开发成本控制管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

第四条开发成本控制管理的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

第五条集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共同负责集团房地产开发成本控制管理工作，按照工作职责分工，负责相对应的房地产开发成本控制管理具体事项。

第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第六条经营计划部是集团成本管理的责任部门，负责制定、修正集团成本管理制度，建立并完善集团成本管理控制体系，督促、指导各项目部建立完善成本管理制度。

房地产开发公司成本部管理制度与流程一、部门概述成本部是房地产开发公司中负责成本管理和控制的重要部门。

其主要职责包括项目成本估算、预算编制、成本控制、合同管理以及成本分析等工作，旨在确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本的最优化控制，为公司的经济效益提供有力保障。

二、人员配置与职责分工（一）成本部经理1、全面负责成本部的日常管理工作，制定部门工作计划和目标，并监督执行。

2、审核项目成本估算、预算编制和成本控制方案，确保成本管理工作的准确性和有效性。

3、协调与其他部门的沟通与合作，解决成本管理过程中的问题和争议。

4、负责成本部人员的培训和考核，提高团队整体素质和业务能力。

（二）造价工程师1、负责项目的造价计算和分析，编制工程量清单和招标控制价。

2、参与工程招标和合同谈判，对合同价款进行审核和把关。

3、跟踪项目施工过程中的成本变化，及时进行成本核算和调整。

4、协助成本部经理进行成本控制和管理工作，提供专业的造价咨询和建议。

（三）成本控制专员1、负责收集、整理和分析项目成本数据，建立成本数据库。

2、监控项目成本执行情况，对超出预算的成本进行预警和分析。

3、协助造价工程师进行成本核算和控制工作，参与成本管理流程的优化和改进。

三、管理制度（一）成本估算与预算管理制度1、在项目可行性研究阶段，成本部应会同相关部门进行项目成本估算，包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等。

2、成本估算应遵循客观、准确、全面的原则，充分考虑项目的各种因素和风险，为项目决策提供可靠的成本依据。

3、在项目设计阶段，成本部应根据设计方案编制项目预算，明确项目的各项成本指标和控制目标。

4、项目预算应经过严格的审核和审批程序，确保预算的合理性和可行性。

（二）成本控制管理制度1、成本部应制定项目成本控制计划，明确成本控制的重点和措施，并将成本控制目标分解到各个部门和环节。

2、在项目实施过程中，成本部应定期对项目成本进行核算和分析，及时发现成本偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和控制。

绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。

1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。

二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。

财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。

2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。

2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。

汇总分析结果报送给财务总监进行评估。

2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。

三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。

3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。

3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。

房地产股份企业成本控制制度一、成本控制制度的指导思想1、在项目检查、规划、设计等先期阶段，展开工程价值剖析，增强事先成本控制。

2、推行招标招标方法，做好项目预决算管理工作，为工程成本的查核控制供应合理的依照。

3、成立开发项目经理内部经济责任制，明确项目经理对工程进度、质量、成本的监控职责，参加设计、施工、资料、设备采买进度执行状况的监控，审察工程量进度，保证投资支出与工程估算、招标报价基真符合。

4、项目达成后，就成本花费、工期长短、工程估算、市场营销、资本周转等问题进行综合剖析评估，对有关制度的落实逐个查核，不停累积经验。

5、财务部门要在项目的开发、供应、销售、经营、管理过程中发挥监察作用。

财务部应全面参加项目投资、检查、评估、设计，工程招标、定标、签订合同、审察估算、执行付款、资料采买等各个环节。

特别是参加拟定招标文件、参加开标、评标工作、会签供货及施工合同、审察估算书、工程形象进度表。

工程达成后，审察工程决算书，在正确剖析成本计划达成状况的基础上，实行严格的查核、评论。

二、成本控制流程( 一) 决议阶段1、项目策划：以策划部为主，工程部、预决算部配合，在市场调研的基础上，提出项目名称、地址、占地面积、地价、建筑面积、总投资、计划工期与进度、销售市场和价钱，剖析项目成本、资本来源、现金流量、开发利润及项目风险等，从而拟定较为详细的可行性研究报告。

2、项目论证：由企业领导组织销售部、工程部、估算部、财务部亲密配合，对可行性研究报告从市场需要、技术保障、资源供应、成本利润及风险控制等多方面加以论证，就项目规划设计的可行性、项目开发的必需性以及经济合理性作出客观评论。

3、项目审批：经过上述程序论证认同后，企业总经理将项目上报董事会进行最后决议，同意后向有关主管部门办理立项、报建手续。

( 二) 先期阶段1、方案论证：2、项目设计由总工程师组织，以工程部为主，在策划部、预决算部配合下，先行拜托勘察单位进行工程地质勘察，在此基础上组织设计单位有计划的出图，并从工程价值的角度出发，严格审察各种图纸，发现问题，实时请设计单位进行改正，以防止造成不用要的损失。

房地产成本管理制度范文房地产成本管理制度一、总则房地产企业作为一个新兴行业，其发展速度和规模都在不断增加，因此，成本管理成为房地产企业管理中的重要环节。

为了规范房地产企业的成本管理工作，优化成本结构，提高企业盈利能力，制定本成本管理制度。

二、成本管理的目标与原则成本管理的目标是提高房地产企业的经济效益和经营效益，实现企业的可持续发展。

成本管理的原则是公平、公正、公开、透明。

三、成本管理的职责分工1. 董事会：负责审议并批准成本管理制度。

2. 行政部门：负责制定和完善成本管理制度，协调并监督成本管理工作。

3. 财务部门：负责编制成本预算、核算成本并报告，提供成本分析报告。

4. 项目管理部门：负责监督项目成本，提出成本控制建议。

5. 检查部门：负责对各部门的成本管理工作进行检查和评估。

6. 其他相关部门：配合相关部门开展成本管理工作。

四、成本管理的内容和方法1. 成本预算（1）编制年度成本预算计划，根据企业的经营目标和策略，确定主要成本项目，并分解到各项目。

（2）对重要项目进行成本预测，提前做好应对准备。

（3）根据预算结果制定具体实施方案，明确责任及时间节点。

（4）执行过程中及时调整和修订预算计划，确保预算的有效执行。

2. 成本核算（1）按照成本核算制度进行成本核算，明确各项成本指标和计量方法。

（2）及时、准确记录和归集各项成本，确保数据的真实性和可靠性。

（3）与预算进行比较，及时发现并解决偏差。

3. 成本控制（1）控制成本的总量和结构，避免无效和浪费。

（2）优化采购管理，寻求成本最佳组合。

（3）严格执行成本管理制度，确保各部门遵守规定，不超出预算范围。

（4）开展成本分析，探索降低成本的方法和途径。

4. 成本分析与决策支持（1）利用成本分析工具进行成本分析，准确了解成本构成和影响因素。

（2）评估成本与收益之间的关系，为决策提供参考依据。

（3）根据成本分析结果，提出降低成本和提高效益的建议，为房地产企业的发展提供支持。