曾水良：如何制定民营企业的战略规划说课讲解

民营企业组织结构的治理民企治理专家曾水良认为，组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少民营企业员工在事务性工作上被消耗掉的精力。

对组织结构的分析。

通过对民营企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性等。

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面，但在对具体组织结构分析的时候，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了。

因此，民企治理专家曾水良认为，要形成一个系统性的分析思路，必须有非常丰富的本企业经验和严谨的思考方式。

1、职能结构是指实现组织目标所需要的各项业务工作以及比例和关系。

其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门的分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门的职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现之能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。

经过这个过程，就能确定主要职能改进领域与改进重点。

2、层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。

其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。

对民营企业现有的组织结构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况分析。

这要求先理清企业现有组织结构的设置状况，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。

一些管理不到位的企业甚至可能没有现成的组织结构图。

3、部门结构是指各管理部门的构成（横向结构）。

民营企业经济的指导方案清晨的阳光透过窗帘，洒在书桌上，我开始构思这份民营企业经济的指导方案。

思绪如同一幅流动的画卷，一点一滴地在我脑海中展开。

一、总体战略我们要明确一个核心目标：激发民营企业活力，促进经济高质量发展。

这个目标就像一盏明灯，照亮我们前行的道路。

1.坚持市场导向，强化企业主体地位。

让民营企业真正成为市场竞争的主角，不受行政干预，自由生长。

2.深化供给侧结构性改革，优化产业结构。

推动传统产业升级，培育新兴产业，形成产业链、供应链、价值链的协同发展。

3.推动创新驱动发展，提升企业核心竞争力。

鼓励企业加大研发投入，培育创新型人才，掌握核心技术。

二、政策支持1.财税政策：加大对民营企业的税收优惠力度，降低企业负担。

同时，设立产业发展基金，支持企业技术创新。

2.金融政策：优化融资环境，提高金融机构对民营企业的支持力度。

降低融资成本，解决融资难题。

3.人才政策：引进和培养高层次人才，为民营企业提供人才支持。

同时，建立人才激励机制，留住人才。

三、市场环境一个公平、透明、竞争的市场环境是民营企业成长的土壤。

1.打破市场壁垒，消除地域、行业垄断。

让民营企业能够在公平的环境中参与竞争。

2.加强信用体系建设，打造诚信市场。

让企业自觉遵守市场规则，维护市场秩序。

3.完善法律法规，保障民营企业合法权益。

让企业能够在法律框架下开展业务，降低经营风险。

四、产业协同产业协同发展是实现民营企业经济高质量发展的重要途径。

1.加强产业链上下游企业的合作，形成产业链协同效应。

推动产业链向高端延伸，提高产品附加值。

2.发展产业集群，打造产业生态圈。

通过产业链、创新链、供应链的整合，形成区域竞争优势。

3.加强与国内外优质企业的合作，拓展市场空间。

通过“走出去”和“引进来”，提升企业竞争力。

五、企业文化企业文化是企业发展的灵魂，我们要重视企业文化建设。

1.培育具有特色的企业文化，提升企业软实力。

通过企业文化，增强企业凝聚力和向心力。

精心整理曾水良：中国民营企业变革管理（五）第十篇、文化变革“修道而保法”企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化.管理体系是硬件,文化则是软件,亦是企业的灵魂。

,这就形成一种信仰的思想力量。

是故，清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业管理的变革必须高度重视变革目的性和系统性，尤其是人的思想观念。

企业管理必须象军队一样，形成体系与建制以及建立信仰文化，从而达成其终极目的，就是为了实现企业的战略意图和战略目标。

1、改造顶层信仰、价值观企业文化的形成和进步归根到底还是取决于企业最高当权者。

改造顶层信仰、2模式。

3有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。

而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。

在建立新型企业文化之前，企业必须先建立新型的思想观念-企业信仰、价值观.一个组织必须形成一种对组员信仰的“动机权力”，给组员们灌输一种组织需要的思想观念！清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业文化塑造的核心要提炼企业价值观、促使全员理解熟知公司的愿景与使命，并影响每个员工的价值取向。

其宗旨是通过文化塑造，打造企业核心竞争力，提升团队向心力；4、建立“学习型”组织5行动.必须牢记企业文化的内容和意义，只有这样，企业文化工作才能有真正效果。

6、加大企业文化讲座、宣传首先进行企业文化培训，这一工作前期可以由企业管理顾问公司完成。

而后可以由企业自行完成.。

培训的目的是让公司全体人员知道，企业文化绝非“花架子”，而是关系到公司生死攸关的决定因素。

企业高层可以根据企业实际状况有针对性地选择一些优秀书籍发给公司中层以上干部，讨论了本书的思想意义，交流个人感受。

结合公司目前存在的相同类型的问题寻找原因，找出差距，提出解决问题的思路。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业学习型组织的打造与形成，营造“批评与自我批评”及“向先进看齐”的学习新风；促使企业文化宣7,企业最高当权者的价值观决定企业文化形态，有什么样的顶层观念就会有什么样的企业文化。

精心整理曾水良：中国民营企业变革管理（六）第十三篇、构建综合能力体系构建民营企业综合能力的评价体系需要将企业综合能力看成一个整体系统，进而对系统的要素、结构和功能进行分析。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水1对企业竞争力产生影响。

2、市场因素从市场类型看，市场竞争的激烈程度取决于市场属于完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断中的哪一种类型。

在不同类型的市场中，市场势力赋予本企业在竞争中的优势（或劣势）地位，从而对企业竞争力产生直接影响。

市场的发育程度也会对企业竞争力产生影响，相对于初期市场而言，成熟市场的企业间竞争会更规范。

同时，在市场广度方面，国内市场竞争刺激企业进行大规模投资、改进生产技术、提高生产率，提升企业竞争力；随着国内和国际市场的融合，市场需求规模不断扩大，国内市场竞争还可促进企业拓展国外市场，同时应对本土外资企业的竞争挑战。

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二、民营企业综合能力的内部影响因素民营企业综合能力的内部影响因素主要指企业内在的经济因素。

企业综合能力理论的一个基本假定就是企业的异质性，也就是不同企业的内在经济因素具有差异性，体现在企业所拥有的资源和所掌握的能力并不完全相同。

1、资源因素行的一种机制，它是个体或个体集合之间的一种稳定的交易模式。

在企业有形资源的流动、分配过程中，组织制约并影响着企业要素的协同效应，从而对企业竞争力产生作用。

企业为适应外部环境变化而进行的内部组织结构创新可以提高企业竞争力。

企业战略资源是企业在长期生产经营过程中形成的独特资源，它是在一定社会历史条件下，企业对企业发展的规划以及企业对产品品牌的塑造，包括战略规划、行为规范、规章制度、产品品牌和精神风貌等。

企业战略是对企业在外部环境中寻求生存的竞争问题和在企业内部解决合作问题的反映，最终体现在企业竞争力的变化上。

2民营企业只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。

纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸。

国庆特稿：曾水良谈民企“五大”社会责任民营企业作为我国经济的重要组成部分，地位与作用均不容忽视。

而由于民营企业大多由家族企业发展而来，在组成方式与结构上有其特殊性。

改革开放以来，我国民营企业得到了很快发展，为社会、为国家做出很大贡献。

但同时，由于一些民营企业引发的诸如急功近利、制假售假、污染环境、逃避税收、财务欺诈、拖欠工资、忽视安全、蒙骗消费者等社会问题频频出现，触目惊心，使人们对企业在享受公民权利的同时要承担与履行“社会公民企业”的义务与责任。

民营企业在完成原始资本积累并经历高速发展后，已初具规模化并进入平稳的发展期。

企业再上台阶时，往往就出现了发展瓶颈；特别是民企老板，会遭遇许多心灵的困惑。

温州某电器集团，在资产逾亿抢滩上海时，公司老总同我们分享他的困惑历程：在企业规模近百万以前，赚钱为主要目标；当资产上千万逾亿后，物质需求早已满足，但他仍然投资发展、超负荷工作，这是为什么呢？他的答案是源自社会责任感。

事实上可以说几乎所有的民企老板于创业初都是抱着名利为企业第一目标的，这一点在原生态民企就更为突出。

但当企业发展到一定规模，企业就需要整合很多内外部资源，企业主的价值观取向就直接影响到企业的发展方向。

民企治理专家曾水良认为，企业主如果没有以社会为责任的目标，就不会整合到丰富的社会资源；如果没有以客户为责任的目标，就不会与客户持续共赢发展；如果没有以员工为责任目标，就不会带来人力资源乃至企业整体的提升及可持续发展。

企业是赚钱的工具，但绝不是无血无肉无情无义的工具，更不是可以对社会不负责任的、不对人类馈赠的麻木不仁的机器。

一个企业成功与否，不能把利润作为惟一的标准，企业还必须承担起社会和环境所赋予的责任。

企业社会责任就是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、维护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等等。