IBM流程设计与优化方法培训-经典
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IBM_项目管理培训
责任矩阵：WBS VS. OBS，R 负责，P 执行 RBS：资源分解结构。
先出 PBS，OBS，再出责任矩阵；
再出 WBS； 将角色映射资源，形成 RBS
4.3 WBS 的定义与作用
WBS 的定义：“必要”且“足够” 一种工作分解结构（WBS）是项目要素的集合，是对项目总范围的组织和界 定。 WBS 中的每一项工作都与实现项目目标相关 如果某项工作不在 WBS 系统内，那么，这项工作就不在项目范围内。
IBM PM 培训笔记
IBM 售前必须提交给客户的两个工件：风险列表、项目计划横道图。
1. 项目管理流程优化点
减少流程步骤 消除等待时间、传递时间 并行
优化检查、评审点 建立工作模板，减少返工错误 减少客户接触点
2. 项目管理计划
项目一开始要做一个全生命周期的计划，这个计划做到一个个的工作包。 每一个迭代周期要解决当前风险最大的任务。 首先建立架构，之后进行添肉。
需求分析是项目计划的基础 从项目的需求分析中得到什么？ 为什么用户会经常要求“变更” 用户真的知道他们想要什么吗？
“找到关键的需求”是项目经理在启动阶段的重要工作 找到并汇总用户和干系人的关键需求 将需求进行分类 需求清晰，可操作 需求的确认
3.4 找到项目的干系人（StakeHolder）
5. 项目的核心过程规划——进度计划
怎样才能制定出一个合理的进度计划 编制进度表 计算活动浮时、关键路径 可视化的管理：进度表和网络图 进度如何控制和变更
5.1 怎样才能制定出一个合理的进度计划
将 WBS 进一步分解到各项活动（Activity） 建立各项活动之间的关系（排序） 估算活动的持续时间 时间分析过程（网络图与浮时） 资源平衡对项目的影响 计划基线对项目的影响 计划基线的建立和使用
先出 PBS，OBS，再出责任矩阵；
再出 WBS； 将角色映射资源，形成 RBS
4.3 WBS 的定义与作用
WBS 的定义：“必要”且“足够” 一种工作分解结构（WBS）是项目要素的集合，是对项目总范围的组织和界 定。 WBS 中的每一项工作都与实现项目目标相关 如果某项工作不在 WBS 系统内，那么，这项工作就不在项目范围内。
IBM PM 培训笔记
IBM 售前必须提交给客户的两个工件：风险列表、项目计划横道图。
1. 项目管理流程优化点
减少流程步骤 消除等待时间、传递时间 并行
优化检查、评审点 建立工作模板，减少返工错误 减少客户接触点
2. 项目管理计划
项目一开始要做一个全生命周期的计划，这个计划做到一个个的工作包。 每一个迭代周期要解决当前风险最大的任务。 首先建立架构，之后进行添肉。
需求分析是项目计划的基础 从项目的需求分析中得到什么？ 为什么用户会经常要求“变更” 用户真的知道他们想要什么吗？
“找到关键的需求”是项目经理在启动阶段的重要工作 找到并汇总用户和干系人的关键需求 将需求进行分类 需求清晰，可操作 需求的确认
3.4 找到项目的干系人（StakeHolder）
5. 项目的核心过程规划——进度计划
怎样才能制定出一个合理的进度计划 编制进度表 计算活动浮时、关键路径 可视化的管理：进度表和网络图 进度如何控制和变更
5.1 怎样才能制定出一个合理的进度计划
将 WBS 进一步分解到各项活动（Activity） 建立各项活动之间的关系（排序） 估算活动的持续时间 时间分析过程（网络图与浮时） 资源平衡对项目的影响 计划基线对项目的影响 计划基线的建立和使用
IBM公司BPM流程管理体系介绍（2）
IBM公司BPM流程管理体系介绍（2）IBM公司BPM流程管理体系介绍目录第一章流程基本理论 (1)1.1 概念 (1)1.2 流程分类 (1)1.3 流程的功能和作用 (1)第二章流程优化设计方法 (2)2.1 目标和优化范围 (3)2.2 资源计划 (3)2.3 现状分析 (3)2.4 最佳实际分析 (3)2.5 差距分析、改进机会 (3)2.6 流程框架设计 (4)2.7 流程设计 (4)2.8 流程KPI设计 (4)2.9 IT固化 (4)2.10 流程培训、上线辅导、推行评估 (5)第三章流程结构化设计方法 (5)3.1 IBM结构化流程模型分解 (6)3.2 逻辑性流程图和物理流程图 (8)第四章物理流程的表达技术 (9)4.1 流程图的表达技术 (10)4.2 流程说明书的编写要求 (18)4.3 模板设计 (24)4.4 IT固化 (25)第五章流程的KPI设计 (25)5.1 流程KPI指标概念 (25)5.2 流程KPI 设计目的 (25)5.3 流程的KPI 设计原则 (25)5.4 流程评估 (26)5.5 业务流程KPI指标定义 (26)5.6 KPI设计须关注内容 (27)第六章流程管理体系 (28)6.1 流程规划与计划 (29)6.2 流程优化设计管理 (29)6.3 流程组织建设 (29)6.4 流程绩效管理 (30)6.5 流程例外管理 (30)6.6 流程培训管理 (30)6.7 流程文件管理 (30)IBM的BPM流程管理体系，是一套面向企业整体运作的、自上而下的、结构化、体系化的流程设计理论，其拥有科学严谨的方法论。
第一章流程基本理论1.1 概念流程是为达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员，设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。
1.2 流程分类一般流程分为业务流程和管理流程；业务流程就是“工作的流动”（WORK FLOW），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。
IBM流程优化方法论培训教材
© 2006 IBM公司版权所有
项目方法－3个工作阶段和8个工作模块
1 业务发现和构想
2 业务流程设计
3 实施与监控
模块 0
项目 启动
模块 1A
理解与确认运营策 略及模式
模块 3A
确定流程优化后组 织与人员建议
模块 1B
评估现有流程， 发现改进机会
模块 2
设计优先改进的业 务流程
模块 3B
设计核心业务流程 KPI体系
公司详细组织结构
的组织，要包括各层级人数、负责人数
和负责人姓名等资料。
公司发展历程
公司的建立、发展和扩大等重要阶段。
公司发展计划/规划 公司的愿景和使命等。
总公司及分、子公司各自内部业务管理
横向业务流程
流程。各分、子公司间业务联系方式和
流程等。
总公司对分、子公司的管理与支持方
纵向管理流程
式；总公司对各分、子公司之间关系的
进方案
持持续续和和贯贯穿穿项项目目过过程程的的培培训训、、知知识识传传递递和和变变革革管管理理
主要任务
工作方法
完善整合项目计划：
▪ 项目小组内部讨论
明确项目目标和范围（包括对公司高层领导访谈，进行快速诊 ▪ 项目启动会 断，明确公司面临的主要问题和咨询工作的重点）
细化工作内容，编制各项工作的行动步骤 目正常运行所需的基础设施到位
11 业业务务发发现现和和构构想想
22 业业务务流流程程设设计计
33 实实施施与与监监控控
模块 0
项目 启动
模块 1A
理解与确认运营 策略及模式
模块 3A
确定流程优化后人 员编制及配置建议
模块 1B
评估现有流程， 发现核心改进机会
IBM的标准流程图画法
LOVEM Line Of Visibility Enterprise Modeling - 流程制作技术
1
讲稿内容介绍
什么是 LOVEM图 图 为什么用LOVEM图 为什么用 图 流程和流程的设计方法 LOVEM图要素 图要素 流程说明 图例
2
什么是LOVEM图 为什么用 图 为什么用LOVEM图 什么是 图
输提
流程是一种组合
人员 设备 程序 材料
into
产产 产 产产 产 产产 多 你服 你 手
4
流程的设计方法
明确客户的需求,进而确定业务的目标; 明确客户的需求,进而确定业务的目标; 明确业务的范围,进而确定采用的基本策略; 明确业务的范围,进而确定采用的基本策略; 根据业务目标和基本策略, 根据业务目标和基本策略,统计并整理出所有的 业务活动(用动词词组表示); 业务活动(用动词词组表示); 确定每个活动的执行角色,并明确所属部门; 确定每个活动的执行角色,并明确所属部门; 确定每个活动的输入/输出名称和形式 输出名称和形式; 确定每个活动的输入 输出名称和形式; 确定所涉及到的IT系统及界面关系 系统及界面关系; 确定所涉及到的 系统及界面关系; 最后用LOVEM图把流程表示出来. 图把流程表示出来. 最后用 图把流程表示出来
A p.2
11
LOVEM图——分支 图 分支
"与"分支 与 一个活动在同一时间导致 两个结果 "或"分支 一个活动的结果由某个判 断决定. "循环"分支 循环"
001
PLACE
an order
002 COPY manager 003 COPY finance
箭头不能指向与时间相反 的方向.使用LOOP连接.
1
讲稿内容介绍
什么是 LOVEM图 图 为什么用LOVEM图 为什么用 图 流程和流程的设计方法 LOVEM图要素 图要素 流程说明 图例
2
什么是LOVEM图 为什么用 图 为什么用LOVEM图 什么是 图
输提
流程是一种组合
人员 设备 程序 材料
into
产产 产 产产 产 产产 多 你服 你 手
4
流程的设计方法
明确客户的需求,进而确定业务的目标; 明确客户的需求,进而确定业务的目标; 明确业务的范围,进而确定采用的基本策略; 明确业务的范围,进而确定采用的基本策略; 根据业务目标和基本策略, 根据业务目标和基本策略,统计并整理出所有的 业务活动(用动词词组表示); 业务活动(用动词词组表示); 确定每个活动的执行角色,并明确所属部门; 确定每个活动的执行角色,并明确所属部门; 确定每个活动的输入/输出名称和形式 输出名称和形式; 确定每个活动的输入 输出名称和形式; 确定所涉及到的IT系统及界面关系 系统及界面关系; 确定所涉及到的 系统及界面关系; 最后用LOVEM图把流程表示出来. 图把流程表示出来. 最后用 图把流程表示出来
A p.2
11
LOVEM图——分支 图 分支
"与"分支 与 一个活动在同一时间导致 两个结果 "或"分支 一个活动的结果由某个判 断决定. "循环"分支 循环"
001
PLACE
an order
002 COPY manager 003 COPY finance
箭头不能指向与时间相反 的方向.使用LOOP连接.
《IBM培训体系介绍》课件
的掌握程度。
实际操作评估
观察受训员工在实际操 作中的表现，训员工的 评价，了解其在工作中
的表现。
评估流程
01
02
03
04
培训前评估
在培训开始前，对受训员工的 知识和技能进行评估，确定培
训需求。
培训中评估
在培训过程中，通过考试、实 际操作等方式，评估受训员工
的掌握情况。
实践培训
实践是最好的老师。IBM培训体系将更加注重实践培训，通过实际项目和实践经验来培养 员工的技能和能力。
混合式培训
混合式培训结合了线上和线下的优点，能够更好地满足员工的学习需求。IBM培训体系将 推广混合式培训，以提高培训的效果和质量。
未来发展方向
个性化培训
随着员工需求的多样化，个性化培训成为了未来的发展趋势。IBM培训体系将 更加注重个性化培训，根据员工的需求和特点提供定制化的培训方案。
定制化培训内容
IBM根据员工的岗位需求和职业发展规划，为员工提供定制化的培 训内容，提高培训的针对性和有效性。
跨部门、跨领域合作
IBM鼓励不同部门和领域的员工进行交流和合作，以促进知识分享 和经验借鉴，提高员工的综合素质和创新能力。
02
IBM培训课程体系
新员工培训
入职引导
为新员工提供公司文化、 规章制度、职业规划等方 面的培训，帮助他们快速 融入公司。
以人为本
IBM强调员工的个人成长 和职业发展，认为这是提 高员工满意度和忠诚度的 关键。
实践导向
IBM的培训注重实践和应 用，强调将所学知识运用 到实际工作中，提高工作 效率和绩效。
培训目标
提高员工技能和能力
推动企业战略实现
通过培训，使员工具备完成工作任务 所需的技能和能力，提升工作效率和 质量。
实际操作评估
观察受训员工在实际操 作中的表现，训员工的 评价，了解其在工作中
的表现。
评估流程
01
02
03
04
培训前评估
在培训开始前，对受训员工的 知识和技能进行评估，确定培
训需求。
培训中评估
在培训过程中，通过考试、实 际操作等方式，评估受训员工
的掌握情况。
实践培训
实践是最好的老师。IBM培训体系将更加注重实践培训，通过实际项目和实践经验来培养 员工的技能和能力。
混合式培训
混合式培训结合了线上和线下的优点，能够更好地满足员工的学习需求。IBM培训体系将 推广混合式培训，以提高培训的效果和质量。
未来发展方向
个性化培训
随着员工需求的多样化，个性化培训成为了未来的发展趋势。IBM培训体系将 更加注重个性化培训，根据员工的需求和特点提供定制化的培训方案。
定制化培训内容
IBM根据员工的岗位需求和职业发展规划，为员工提供定制化的培 训内容，提高培训的针对性和有效性。
跨部门、跨领域合作
IBM鼓励不同部门和领域的员工进行交流和合作，以促进知识分享 和经验借鉴，提高员工的综合素质和创新能力。
02
IBM培训课程体系
新员工培训
入职引导
为新员工提供公司文化、 规章制度、职业规划等方 面的培训，帮助他们快速 融入公司。
以人为本
IBM强调员工的个人成长 和职业发展，认为这是提 高员工满意度和忠诚度的 关键。
实践导向
IBM的培训注重实践和应 用，强调将所学知识运用 到实际工作中，提高工作 效率和绩效。
培训目标
提高员工技能和能力
推动企业战略实现
通过培训，使员工具备完成工作任务 所需的技能和能力，提升工作效率和 质量。
IBM的标准流程图
LOVEM是IBM公司开发绘制流程的技术。 是 公司开发绘制流程的技术。 公司开发绘制流程的技术 是用一种易于理解的图形语言来描绘流程中的所有活动。 是用一种易于理解的图形语言来描绘流程中的所有活动。 LOVEM图可以清晰的表明： 图可以清晰的表明： 图可以清晰的表明
如何满足内部客户或外部客户需求的活动； 活动之间的时间先后顺序； 每个活动的输入和输出，以及不同活动之间的接口关系； 执行活动的角色（由同一组织或不同组织承担）； 与信息系统的接口；
CMP
* 关键关关关 : 客需需关需需、关关，以以以主主客以以图多关键以以。 * 问问问问 : 主主空流流多问问多流问。 * 关键关关关关：使主主使使空使多关键以以。
13
PA
CSF
LOVEM补充说明 补充说明
高层端到端的视角
从高层端到端的视角通观整个企业的主要业务活动及与之相 关的业务流程 活动框的编号用1.0，2.0，3.0，4.0…等
LOOP 连接 用一对LOOP来表示一个信息 流回到前面活动的循环 用需要循环的活动的编号来标 识LOOP连接. LOOP . 页与页的连接 在一页图中不能画完的流程可 以用页与页的连接表示 所有的连接都是成对的. 所有的连接都是成对的
005
006
修修评评
006
LOOP
关评 评 评
005
LOOP
A p.1
9
LOVEM图——箭头 图 箭头
箭头线表示信息流的方向 每个活动都会产生一个信息流 每个活动都会接受一个信息流 用名词描述信息流 001 如：物品 单提客客 如：完成的表格 不同的信息流
001 002 001
PR
002
接接客客
002
单提客客
如何满足内部客户或外部客户需求的活动； 活动之间的时间先后顺序； 每个活动的输入和输出，以及不同活动之间的接口关系； 执行活动的角色（由同一组织或不同组织承担）； 与信息系统的接口；
CMP
* 关键关关关 : 客需需关需需、关关，以以以主主客以以图多关键以以。 * 问问问问 : 主主空流流多问问多流问。 * 关键关关关关：使主主使使空使多关键以以。
13
PA
CSF
LOVEM补充说明 补充说明
高层端到端的视角
从高层端到端的视角通观整个企业的主要业务活动及与之相 关的业务流程 活动框的编号用1.0，2.0，3.0，4.0…等
LOOP 连接 用一对LOOP来表示一个信息 流回到前面活动的循环 用需要循环的活动的编号来标 识LOOP连接. LOOP . 页与页的连接 在一页图中不能画完的流程可 以用页与页的连接表示 所有的连接都是成对的. 所有的连接都是成对的
005
006
修修评评
006
LOOP
关评 评 评
005
LOOP
A p.1
9
LOVEM图——箭头 图 箭头
箭头线表示信息流的方向 每个活动都会产生一个信息流 每个活动都会接受一个信息流 用名词描述信息流 001 如：物品 单提客客 如：完成的表格 不同的信息流
001 002 001
PR
002
接接客客
002
单提客客
IBM培训教材.PPT
第一章 AIX操作系统的安装
❖在PCI RISC System/RS6000上的第一步安装
▪将CD界质插入CD-ROM驱动器中 ▪给SCSI外围设备加电 ▪给系统加电
注：系统将试图根据bootlist中的第一个启动设 备启动，缺省为软盘或CD-ROM
❖AIX在RS/6000上安装第二步 对Console和语言的定义
Cultural convention Language
Keyboard
>> 1. C(POSIX)
C(POSIX)
C(POSIX)
2. English(United States)
English(United States) English(United States)
3. Russian
English(United States) Russian
Cultural Convention …………………………..C (POSIX)
Language ……………………………………..C (POSIX)
Keyboard ……………………………………..C (POSIX)
3 Install with the settings listed above ………………no
4. Create your own combination of Cultural Convention,Language and Keyboards.
88 Help ? 99 Previous menu Choice [1]:
AIX在“PCI RISC System/6000”上开始安装
Installing Base Operaቤተ መጻሕፍቲ ባይዱing System
备。
整个的系统安装流程
❖在PCI RISC System/RS6000上的第一步安装
▪将CD界质插入CD-ROM驱动器中 ▪给SCSI外围设备加电 ▪给系统加电
注：系统将试图根据bootlist中的第一个启动设 备启动，缺省为软盘或CD-ROM
❖AIX在RS/6000上安装第二步 对Console和语言的定义
Cultural convention Language
Keyboard
>> 1. C(POSIX)
C(POSIX)
C(POSIX)
2. English(United States)
English(United States) English(United States)
3. Russian
English(United States) Russian
Cultural Convention …………………………..C (POSIX)
Language ……………………………………..C (POSIX)
Keyboard ……………………………………..C (POSIX)
3 Install with the settings listed above ………………no
4. Create your own combination of Cultural Convention,Language and Keyboards.
88 Help ? 99 Previous menu Choice [1]:
AIX在“PCI RISC System/6000”上开始安装
Installing Base Operaቤተ መጻሕፍቲ ባይዱing System
备。
整个的系统安装流程
业务流程设计与优化
四、如何管理流程的持续优化
业务流程设计与优化
流程设计演练游戏
业务流程设计与优化
思考
什么是流程？
业务流程设计与优化
两个关键词 ✓流程的顾客是谁？ ✓顾客的订单是什么？
业务流程设计与优化
流程是企业价值创造的机制
业务流程设计与优化
流程发展历史回顾
业务流程设计与优化
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
流程图的活动与角色的匹配关系
业务流程设计与优化
同一时间发生的活动垂直排列
业务流程设计与优化
活动之间的逻辑关系
业务流程设程设计与优化
定义流程的时间轴
业务流程设计与优化
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图
业务流程设计与优化
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
业务流程设计与优化
触目惊心的研究结果
流程的VT/ET＝？ 例：IBM客户信贷流程
业务流程设计与优化
案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……
业务流程设计与优化
总结：流程的作用
业务流程设计与优化
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
市场推广
客户查询 订单完成 服务初始化
手机发运 通话支持服务 开帐单 客户付款流程
服务终止
业务流程设计与优化
子流程描述概要
业务域： 子流程名称
客户查询 订单完成
服务初始化
电话支持服务 开帐单 客户付款流程 服务终止
描述
呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息
客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接 收系统中
业务流程设计与优化
流程设计演练游戏
业务流程设计与优化
思考
什么是流程？
业务流程设计与优化
两个关键词 ✓流程的顾客是谁？ ✓顾客的订单是什么？
业务流程设计与优化
流程是企业价值创造的机制
业务流程设计与优化
流程发展历史回顾
业务流程设计与优化
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
流程图的活动与角色的匹配关系
业务流程设计与优化
同一时间发生的活动垂直排列
业务流程设计与优化
活动之间的逻辑关系
业务流程设程设计与优化
定义流程的时间轴
业务流程设计与优化
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图
业务流程设计与优化
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
业务流程设计与优化
触目惊心的研究结果
流程的VT/ET＝？ 例：IBM客户信贷流程
业务流程设计与优化
案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……
业务流程设计与优化
总结：流程的作用
业务流程设计与优化
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
市场推广
客户查询 订单完成 服务初始化
手机发运 通话支持服务 开帐单 客户付款流程
服务终止
业务流程设计与优化
子流程描述概要
业务域： 子流程名称
客户查询 订单完成
服务初始化
电话支持服务 开帐单 客户付款流程 服务终止
描述
呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息
客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接 收系统中
《ibm销售七步法》课件
持续改进
根据顾客的反馈和需求变化，及时进行调整和优化，持续提高服务和解决方案的质量。
保持联系
与顾客建立良好的持续联系，开展后续的业务合作和项目拓展。
团队合作
与您的团队密切合作，协同努 力，确保为顾客呈现一致且令 人信服的解决方案。
成功案例
分享您过去成功的案例，以证 明您的解决方案在实践中的有 效性和价值。
第四步：解决顾客疑虑
1 明确利益
说明顾客选择您解决方案的好处和收益，解决他们对风险和不确定性的担忧。
2 证实可行性
提供有关解决方案的充分证据和案例研究，以增强顾客对其可行性的信心。
《ibm销售七步法》PPT 课件
在这份PPT课件中，我们将深入介绍IBM销售七步法，为您揭示销售成功的关 键步骤和策略，助您在业务中取得卓越成绩。
背景和介绍
IBM
国际商业机器公司（IBM）是世界上最大的信息技术及咨询公司之一，其销售方法被广泛应 用于全球各行各业。
销售七步法
IBM销售七步法是一套行之有效的销售策略，涵盖了从了解顾客到跟踪反馈的全过程，助您 实现销售目标。
第二步：识别顾客需求
1
需求调查
通过提问和观察来发现顾客的实际需
即时反馈
2
求，包括他们的业务目标、问题和痛 点。
及时回应顾客的需求表达，并表现出
您对其问题的理解和关注。
3
记录需求
详细记录顾客的需求，确保您能够为 其提供准确和贴合的解决方案。
第三步：呈现解决方案
定制化解决方案，并展 示其价值和优势。
3 解答疑问
积极回答顾客的疑问和担忧，与其进行深入的讨论和对话。
第五步：制定实施计划
1
规划策略
与顾客共同制定一份可行的实施计划，明确目标、时间表和所需资源。
根据顾客的反馈和需求变化，及时进行调整和优化，持续提高服务和解决方案的质量。
保持联系
与顾客建立良好的持续联系，开展后续的业务合作和项目拓展。
团队合作
与您的团队密切合作，协同努 力，确保为顾客呈现一致且令 人信服的解决方案。
成功案例
分享您过去成功的案例，以证 明您的解决方案在实践中的有 效性和价值。
第四步：解决顾客疑虑
1 明确利益
说明顾客选择您解决方案的好处和收益，解决他们对风险和不确定性的担忧。
2 证实可行性
提供有关解决方案的充分证据和案例研究，以增强顾客对其可行性的信心。
《ibm销售七步法》PPT 课件
在这份PPT课件中，我们将深入介绍IBM销售七步法，为您揭示销售成功的关 键步骤和策略，助您在业务中取得卓越成绩。
背景和介绍
IBM
国际商业机器公司（IBM）是世界上最大的信息技术及咨询公司之一，其销售方法被广泛应 用于全球各行各业。
销售七步法
IBM销售七步法是一套行之有效的销售策略，涵盖了从了解顾客到跟踪反馈的全过程，助您 实现销售目标。
第二步：识别顾客需求
1
需求调查
通过提问和观察来发现顾客的实际需
即时反馈
2
求，包括他们的业务目标、问题和痛 点。
及时回应顾客的需求表达，并表现出
您对其问题的理解和关注。
3
记录需求
详细记录顾客的需求，确保您能够为 其提供准确和贴合的解决方案。
第三步：呈现解决方案
定制化解决方案，并展 示其价值和优势。
3 解答疑问
积极回答顾客的疑问和担忧，与其进行深入的讨论和对话。
第五步：制定实施计划
1
规划策略
与顾客共同制定一份可行的实施计划，明确目标、时间表和所需资源。
IBM流程设计与优化方法培训-经典
• 风险
• 产品和服务交付过程中是否存在不利的因素和影
响
•23
饭店服务流程的客户及其对服务的要求
• 流程的客户•：食客（外部客户）
•质 量
• 饭菜美味可口、环境舒适、接待热情、服务周到
等
•费 用 • 实惠的价格
• 时 间 • 上菜及时、等待时间短
•24
流程目标的确定：将客户要求转化为关键业务目标
•20
企业两类流程不同的客户定位
•（•内部各部门和管理层）
•提供对内服务 •提供对外信息
•内部管控
•业务类流程
•市场、研发、运营
•管理支撑类流程
•HR、财务、行政
•获取市场信息 •输出企业产品 •提供客户服务 •取得业务收入
•（•外部顾客或业务部门 ）
•21
思考：流程的客户及其提供的产品和服务
• 谁是这些流程的客户，流程提供怎样的产品和服务
•买单
•厨师
•服务员
•6
•顾客
流程活动的关联 - 输入与输出
•（子）流 程
•输入
•下单
•点菜单
•（子）流 程
•做菜
•输出
•（子）流 程
•菜
•上菜
流程的表达 - 泳道图
•角色
•看菜单
•点菜 •活 动
•下单
•做菜
•吃菜
•买单
•上菜
•泳 道
•8
流程是为客户创造价值的活动进程
什么是流程？（Process）
•下班
•看菜单
•点菜
•下单
•1级流程
•做菜
•吃晚饭 •上菜
•休闲
•吃菜
•睡觉
•买单
•洗菜
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
20
企业两类流程不同的客户定位
（内部各部门和管理层）
提供对内服务 提供对外信息
内部管控
业务类流程
市场、研发、运营
管理支撑类流程
HR、财务、行政
获取市场信息 输出企业产品 提供客户服务 取得业务收入
（ 外部顾客或业务部门 ）
21
思考：流程的客户及其提供的产品和服务
谁是这些流程的客户，流程提供怎样的产品和服务？
赖性，提高对人员流动的抗风险能力
• 通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力 • 通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的
思维，提升决策的有效性
12
流程管理工作的出发点
• 正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实施推动
）流程进行研究
• 认识到彼此割裂的部门/职能目标在满足客户需求、为客户创造
VOC
坐了半天也没人理 菜单又错了 没有的菜也不早说 等上菜时间太长
•VOC: Voice Of Customer客户之声 •CCR: Critical Customer Requirement关键客户需求 •CBO: Critical Business Objector关键业务目标
25
流程设计过程
41
增值活动与非增值活动
增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他 们知道这类工作，愿意为它付钱）
➢为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征 ➢使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）
非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱
➢如返工、延迟、等待、停工、差错
继续提出问题
03
建议找客户服 务人员C
05
提供电话指导, 但没有解决问
题
08
联系服务人员 D
06
建议客户找专 卖店解决
09
提供电话指导, 但没有解决问
题
11
透露与公司老总 认识
13
替客户更换预 装好的硬盘
12
建议客户来专 卖店解决
10
建议客户找专 卖店解决
11/16/99 下午5:00
40
流程的关键活动：KSF和KCP
Y
N 对应角色在对应阶 段所完成的活动
活动之间的时间顺
序和逻辑关系
35
流程的参与角色
参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等 参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人
食客 炒菜 厨房 厨师 陈师傅 问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角
色么，在不同流程中呢？
36
饭店服务流程的参与角色及其职责
• 内部 • 外部
27
high level process
流程中主要的活动过程或阶段，以实现对流程务的整体性把握， 避免一开始就陷入具体活动安排及职责界定这样的细节
确定流程的边界（起点、终点） 确定流程中主要的活动过程或阶段
28
饭店服务流程SIPOC
资
饭店服务
源
流程
Supplier Input
High Level Process
•食客 •经理
• 点菜单 • 饭菜原料
产品 服务
Output Customer
•饭菜 •服务
• 食客
29
饭店服务流程－high level process
接待
饭店服务流程
点菜
传单
炒菜
传菜 就餐
结账 调查
30
流程主要活动过程或阶段的确定
流程的主要活动过程或阶段如何确定？
46
流程设计过程
1 流程目标 确定
2 流程SIPOC 确定
3 流程主体 设计
6 流程实施 推行
5 流程 配套设计
4 流程描述 及规范
47
结构化的流程文档
48
流程图符号体系
**部门 **岗位
001 001
流程的阶段
参与流程的部门和岗位
事件/状态，流程开始
R
流程中必须执行的活动， 三位数顺序表示活动序号
角色
看菜单
点菜 活动
下单
做菜
吃菜
买单
上菜
泳道
8
流程是为客户创造价值的活动进程
什么是流程？（Process）
（Hammer）
流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。
流程5要素：SIPOC
流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理
广策划
我满意是因为流
程为我创造了
市场推
（活动 ）
（ 价值 ）
对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：
KSF－对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？） KCP－对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点
费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？
费用是否真的发生、报销理由是否真实—员工主管 报销单据填写是否合规—财务 费用是否超出预算—员工主管、更高层领导
44
审批方式区别应用
并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容 不同，但提交他们进行审批是同时的 会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交 他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过 知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员 批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向
• 业务管理规范化
➢当前运作方式进行规范 ➢固化过程中的经验教训
16
流程重设计的几种情况
• 销售&客服流程：（ 客户类型或销售渠道 ）新增或
变更
• 研发流程： （ 产品线、产品类型 ）新增或变更 • 内部服务流程： （ 服务对象、方式 ）新增或变更
17
流程设计过程
1 流程目标 确定
2 流程SIPOC 确定
项目定位策划流程 材料采购需求计划流程 客户投诉处理流程
22
客户对产品和服务的要求
进一步地，需要从以下几个方面思考客户对产品 和服务的要求：
质量
所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺陷、 返工或残缺，是否方便、稳定地取得
费用
为取得产品和服务所支付的价格和费用
时间
产品和服务的交付时间、等待时间
流程结束
对某一内容的批注
001 联接流程
联接流程
49
活动的返回或循环
是流程服务于客户的基本过程 体现了公司的业务策略及模式
31
流程边界的确定
哪些方面的因素会对流程边界（起点、终点）的确定产生影响？
流程期望满足的客户需求及流程所覆盖的业务范围 对本流程及其上下游流程的安排规划
32
思考：招聘流程的边界确定
招聘流程结束了么？
招聘需求 提出
简历筛选
面试
offer发出 及沟通
部门 楼面 传菜部 厨房 管理
角色 部长 领班 楼面服务员 传菜服务员 厨房砧板 厨师 厨房小工 经理
业务职责
巡台及处理投诉、下单 巡台及处理投诉、下单、接待、传菜
接待、下单、传菜 传单、传菜 配菜、分菜 炒菜 炒菜传出
总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量
37
流程中的活动
是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动 作的分解
根据企业战略安排寻找能最好满足 客户需求及期望的业务方式，从而 构成企业的业务模式
战略
组织
• 组织结构 • 目标 • 激励 • 文化
流程
• 业务流程 • 管理流程
我们以什么样的业务方 式去满足客户的需求及 期望
资源
• 人力 • 资金 • 设施 • 信息
11
领导层对流程管理的认识 • 通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依
流程设计与优化培训
目录
• 流程及流程管理 • 流程设计 • 流程优化 • 流程实施推动
2
什么是流程？
吃早餐
上班
起床
流程名称：一天的生活
工作 （午餐）
睡觉 休闲
下班 吃晚饭
3
流程的分级
0级流程
起床
吃早餐
上班
工作 （午餐）
下班
看菜单
点菜
1级流程
下单
做菜
吃晚饭 上菜
休闲
吃菜
睡觉
买单
2级流程
洗菜
切菜
炒菜
45
活动的并行设计
公司领 导
研发部
市场部
提出开 发建议
审批
组织产 品开发
准备销售策 略和资料
公司领 导
研发部
市场部
提出开 发建议
审批
产品定 位确定
产品 设计
产品 制造
准备销售策略 和资料
不影响过程必要 的逻辑顺序和规律 充分细分活动， 找出活动之间的逻 辑关系 将可以并行交叉 的部分尽量并行交 叉进行
1 流程目标 确定
2 流程SIPOC 确定
3 流程主体 设计
6 流程实施 推行
5 流程 配套设计
4 流程描述 及规范
26
流程SIPOC
资
流程
源
Supplier Input
•谁提供输入 • 工具 • 信息 • 资源
High Level Process
产品 服务
Output Customer
•服务 •产品
动力保 障经理
动力保 障工程
师
执行任务 单
派任务单
执行任务 单
目前处理模式
交付负 责人
IT托管工 程师
动力保 障工程
企业两类流程不同的客户定位
（内部各部门和管理层）
提供对内服务 提供对外信息
内部管控
业务类流程
市场、研发、运营
管理支撑类流程
HR、财务、行政
获取市场信息 输出企业产品 提供客户服务 取得业务收入
（ 外部顾客或业务部门 ）
21
思考：流程的客户及其提供的产品和服务
谁是这些流程的客户，流程提供怎样的产品和服务？
赖性，提高对人员流动的抗风险能力
• 通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力 • 通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的
思维，提升决策的有效性
12
流程管理工作的出发点
• 正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实施推动
）流程进行研究
• 认识到彼此割裂的部门/职能目标在满足客户需求、为客户创造
VOC
坐了半天也没人理 菜单又错了 没有的菜也不早说 等上菜时间太长
•VOC: Voice Of Customer客户之声 •CCR: Critical Customer Requirement关键客户需求 •CBO: Critical Business Objector关键业务目标
25
流程设计过程
41
增值活动与非增值活动
增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他 们知道这类工作，愿意为它付钱）
➢为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征 ➢使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）
非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱
➢如返工、延迟、等待、停工、差错
继续提出问题
03
建议找客户服 务人员C
05
提供电话指导, 但没有解决问
题
08
联系服务人员 D
06
建议客户找专 卖店解决
09
提供电话指导, 但没有解决问
题
11
透露与公司老总 认识
13
替客户更换预 装好的硬盘
12
建议客户来专 卖店解决
10
建议客户找专 卖店解决
11/16/99 下午5:00
40
流程的关键活动：KSF和KCP
Y
N 对应角色在对应阶 段所完成的活动
活动之间的时间顺
序和逻辑关系
35
流程的参与角色
参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等 参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人
食客 炒菜 厨房 厨师 陈师傅 问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角
色么，在不同流程中呢？
36
饭店服务流程的参与角色及其职责
• 内部 • 外部
27
high level process
流程中主要的活动过程或阶段，以实现对流程务的整体性把握， 避免一开始就陷入具体活动安排及职责界定这样的细节
确定流程的边界（起点、终点） 确定流程中主要的活动过程或阶段
28
饭店服务流程SIPOC
资
饭店服务
源
流程
Supplier Input
High Level Process
•食客 •经理
• 点菜单 • 饭菜原料
产品 服务
Output Customer
•饭菜 •服务
• 食客
29
饭店服务流程－high level process
接待
饭店服务流程
点菜
传单
炒菜
传菜 就餐
结账 调查
30
流程主要活动过程或阶段的确定
流程的主要活动过程或阶段如何确定？
46
流程设计过程
1 流程目标 确定
2 流程SIPOC 确定
3 流程主体 设计
6 流程实施 推行
5 流程 配套设计
4 流程描述 及规范
47
结构化的流程文档
48
流程图符号体系
**部门 **岗位
001 001
流程的阶段
参与流程的部门和岗位
事件/状态，流程开始
R
流程中必须执行的活动， 三位数顺序表示活动序号
角色
看菜单
点菜 活动
下单
做菜
吃菜
买单
上菜
泳道
8
流程是为客户创造价值的活动进程
什么是流程？（Process）
（Hammer）
流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。
流程5要素：SIPOC
流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理
广策划
我满意是因为流
程为我创造了
市场推
（活动 ）
（ 价值 ）
对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：
KSF－对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？） KCP－对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点
费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？
费用是否真的发生、报销理由是否真实—员工主管 报销单据填写是否合规—财务 费用是否超出预算—员工主管、更高层领导
44
审批方式区别应用
并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容 不同，但提交他们进行审批是同时的 会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交 他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过 知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员 批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向
• 业务管理规范化
➢当前运作方式进行规范 ➢固化过程中的经验教训
16
流程重设计的几种情况
• 销售&客服流程：（ 客户类型或销售渠道 ）新增或
变更
• 研发流程： （ 产品线、产品类型 ）新增或变更 • 内部服务流程： （ 服务对象、方式 ）新增或变更
17
流程设计过程
1 流程目标 确定
2 流程SIPOC 确定
项目定位策划流程 材料采购需求计划流程 客户投诉处理流程
22
客户对产品和服务的要求
进一步地，需要从以下几个方面思考客户对产品 和服务的要求：
质量
所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺陷、 返工或残缺，是否方便、稳定地取得
费用
为取得产品和服务所支付的价格和费用
时间
产品和服务的交付时间、等待时间
流程结束
对某一内容的批注
001 联接流程
联接流程
49
活动的返回或循环
是流程服务于客户的基本过程 体现了公司的业务策略及模式
31
流程边界的确定
哪些方面的因素会对流程边界（起点、终点）的确定产生影响？
流程期望满足的客户需求及流程所覆盖的业务范围 对本流程及其上下游流程的安排规划
32
思考：招聘流程的边界确定
招聘流程结束了么？
招聘需求 提出
简历筛选
面试
offer发出 及沟通
部门 楼面 传菜部 厨房 管理
角色 部长 领班 楼面服务员 传菜服务员 厨房砧板 厨师 厨房小工 经理
业务职责
巡台及处理投诉、下单 巡台及处理投诉、下单、接待、传菜
接待、下单、传菜 传单、传菜 配菜、分菜 炒菜 炒菜传出
总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量
37
流程中的活动
是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动 作的分解
根据企业战略安排寻找能最好满足 客户需求及期望的业务方式，从而 构成企业的业务模式
战略
组织
• 组织结构 • 目标 • 激励 • 文化
流程
• 业务流程 • 管理流程
我们以什么样的业务方 式去满足客户的需求及 期望
资源
• 人力 • 资金 • 设施 • 信息
11
领导层对流程管理的认识 • 通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依
流程设计与优化培训
目录
• 流程及流程管理 • 流程设计 • 流程优化 • 流程实施推动
2
什么是流程？
吃早餐
上班
起床
流程名称：一天的生活
工作 （午餐）
睡觉 休闲
下班 吃晚饭
3
流程的分级
0级流程
起床
吃早餐
上班
工作 （午餐）
下班
看菜单
点菜
1级流程
下单
做菜
吃晚饭 上菜
休闲
吃菜
睡觉
买单
2级流程
洗菜
切菜
炒菜
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活动的并行设计
公司领 导
研发部
市场部
提出开 发建议
审批
组织产 品开发
准备销售策 略和资料
公司领 导
研发部
市场部
提出开 发建议
审批
产品定 位确定
产品 设计
产品 制造
准备销售策略 和资料
不影响过程必要 的逻辑顺序和规律 充分细分活动， 找出活动之间的逻 辑关系 将可以并行交叉 的部分尽量并行交 叉进行
1 流程目标 确定
2 流程SIPOC 确定
3 流程主体 设计
6 流程实施 推行
5 流程 配套设计
4 流程描述 及规范
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流程SIPOC
资
流程
源
Supplier Input
•谁提供输入 • 工具 • 信息 • 资源
High Level Process
产品 服务
Output Customer
•服务 •产品
动力保 障经理
动力保 障工程
师
执行任务 单
派任务单
执行任务 单
目前处理模式
交付负 责人
IT托管工 程师
动力保 障工程