《图解德鲁克管理理论》导读共30页

管理：形成一个组织后，为了展现组织的成果而采取的技巧、技能、机制，即所谓的“管理”组织：是一种社会机构，组织的存在是为了满足社会、社区或个人的需求管理的存在，是为了达成组织的目的，即为了满足社会、社区或个人的需求。

从任务的角度理解管理：1.认识组织的特定目的与使命2.提高生产率并让员工有成就感3.社会影响力及社会责任4.考虑现在与未来（时间维度）、管理并改进现状（管理与改进的维度）企业的目的究竟是什么：创造顾客是企业存在的惟一目的为了创造客户而采取的技巧、技能、机制即企业所需的管理！为满足企业惟一的目标---“创造顾客”，企业需具备创新与营销这两种功能。

营销就是确定“顾客想买的是什么”并为之提供的一种活动。

因此，营销就成为企业的核心。

创新：赋予人力与物力资源新的、跟好的产生财富的能力和工作方式。

创新并非指发明，两者意义不容，创新有可能是替旧产品找到新用途。

例如将冰箱卖给爱斯基摩人，避免食物冻得太硬，也算是一种创新的行为。

要达到组织预定的成果，就有必要实行营销与创新。

接着，要提高生产率，也就是想要达到更好的效果，就必须有效地管理上述的几个要素。

利润：第一、利润是对企业绩效的惟一有效的检验标准，也可称其为“成果的参数”。

第二、当企业希望在未来持续满足顾客的需求时，就必须规避不确定的风险，此时，利润就是“不确定风险的报酬”第三、利润可说是“构建良好的劳动环境的基本资产”。

最后，利润也是“支付社会服务”，例如赞助教育、戏剧等“充实社会资本的东西”。

利润最大化并非企业的目的。

利润是一种让企业本身能够规避未来风险，并持续运营的基本资产，也就是未来的资本。

定义自己的公司：公司的定位-----自己在哪个领域满足顾客的需求-----我们的业务是什么？我们的事业会演变长怎样？------坚持----我们的公司应该是什么样的。

----我们的业务应该是什么？--------创新公司使命：“我们的业务是什么？”“今后的发展趋势怎么样？”“应该如何应对”我们的业务是什么？首先明确以下4点：1.谁是我们的顾客2.顾客在哪里？3.顾客购买什么？4.给顾客带来的价值是什么？站在顾客的立场审视公司的业务，除了对公司目前业务做出审视，还必要再审视“业务的未来”及“业务应该呈现出的姿态”。

中间管理层
沟通主管
成员
成员
成员
成员
成员
成员
• 沟通时代的来临
– 网络沟通 ——传递信息 – 人际沟通 ——团队合作，促进交流
• 同流才能交流，交流才能交心。
– 同流不合污
2、组织与个人的长处
• 组织的目的，是让所属成员的弱点变得无 关紧要，同时，把长处发挥到最大，创造 出组织的级效。——德鲁克 • 人才分类：
• 注意点：
– 学习项目的优先顺序必须正确； – 对于某个学习项目不要太过于执着。→傻瓜专家、浪 费时间
• 于是：
– 先求八成左右的理解；（知识的深度） – 进行下一个学习项目。（知识的广度）
4、长处与弱点
• 我们每一个人都必须客观地知道自己的长 处是什么。 • 找出长处的方法：
– 进行一项工作前，先确定预期成果，等到一定 时间之后，再将预期成果与实际成果作比较。
6、领导力
• 优秀的领导跟领袖魅力无关，并且也没有 天生的领导特质这种东西。 • 领导三要素：
– 领导是一项工作。 – 领导不是一种地位或特权，而是一种责任，一 个优秀的领导者会充分授权，并担负起最终的 责任，同时将下属的成功视为自己的成功，并 以他们为荣。 – 值得信赖。
• 所谓信赖，未必等同于喜欢。
2、愿景与目标
• 事业成功最重要的条件：拥有明确的愿景 与目标。 • 包括两个方面：
– 目的的确定； – 为了达到目标，必须完成哪些工作；
• 包括哪些工作应该先做，哪些工作应该晚一点进行， 工作次序一目了然。
3、集中与探究
• 目标确定之后，集中精力做一件事情。
– 集中精力学习某一个项目，等到学会之后，再进入下 一个项目。——德鲁克、梁启超

详细描述
团队在实践中根据实际情况灵活调整目标，保持了团队的活力和适应 性，同时也培养了成员的创新能力。
个人案例：某职业人士的目标管理实践
总结词 详细描述
总结词 详细描述
个人成长与职业发展
某职业人士通过制定明确的目标和计划，实现了个人成长和职 业发展，获得了更好的工作机会和更高的薪酬。
目标与价值观一致性
及时反馈和调解
对不同意见进行及时反馈，并担任调 解角色，化解冲突。
如何保持目标的灵活性和稳定性
明确核心目标
制定可调整的目标计划
确保团队明确理解核心目标，并围绕核心 目标展开工作。
在制定目标时，预留一定的灵活性，以便 应对变化。
监控和调整
保持稳定性和灵活性平衡
定期监控目标实现情况，根据实际情况及 时调整目标计划。
激励与评估
对团队成员进行激励和评估，提高工作积极 性和目标达成率。
在个人发展中的应用
设定个人目标
根据个人职业规划和兴趣特长，制定明确的 个人发展目标。
制定行动计划
为实现个人发展目标，制定具体的行动计划， 包括学习、实践和提升等方面。
自我监控与调整
在实现个人发展目标的过程中，进行自我监 控和调整，确保目标的实现。
定期对目标的进展进行评估和反馈
总结词
定期评估和反馈是德鲁克目标管理理论 的又一关键原则，它要求定期对目标的 进展情况进行评估，并及时向员工提供 反馈，以帮助他们调整工作方向和改进 工作方法。
VS
详细描述
定期评估和反馈有助于确保目标的顺利实 现，同时也有助于发现潜在的问题和改进 的方向。通过及时的反馈，员工可以了解 自己的工作表现和成果，从而更好地调整 自己的工作状态和方法，提高工作效率和 绩效。

第二十六页，共58页。
惠普之道
对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏 在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的 欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之 是要做一点有价值(jiàzhí)的事情的欲望。因此，让我们在 牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的 原因所在。我们存在的真正目的是向公众提供某种 独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。
第十七页，共58页。
通用电气公司的使命(shǐmìng)和价值观
通过技术与革新改善生活质量
对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相 互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）
个人义务与机遇(jīyù) 诚实与正直
第十八页，共58页。
各目光远大(mù ɡuānɡ yuǎn dà)的公司的核心思想
摩托罗拉公司 本公司存在的目的是“光荣地为社会服务(fúwù)，以公
头换面 目标(mùbiāo)市场定位不准—— 没有进入家庭
图像冲洗业务，而是转向医疗成像技术 反应迟缓
第十三页，共58页。
杰克 ·韦尔奇谈彼得 ·德鲁克
我认为，如果这个世界上真有一个天才(tiāncái)的管理思想大师的话， 那么这个人应该是彼得 ·德鲁克。 正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一 理念才得以明确化。他问道：“如果你当初没有进入这个行业，那 么现在你还是否愿意加入？如果答案是否定的话，你准备采取些什 么措施？ ”
“我希望通用电气在10年后被大家称为 独特的，充满激情和富有创业精神的公 司(ɡōnɡ sī)，也是世界上最赢利的，高度多元 化的公司(ɡōnɡ sī)，在每个产品领域都处于市 场领先地位”。
第十六页，共58页。
数一数二 整顿(zhěngdùn)，出售和关闭（1983年）

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第2页，本讲稿共29页
彼得·德鲁克——生平
■ 彼得.德鲁克1909年11月19日出生于奥地利（ 当时的奥匈帝国）首都维也纳； ■ 1927年，德鲁克到德国汉堡的一家贸易公司见 习，同时就读汉堡大学法学院。之后他做过证券 分析师、新闻记者等工作；
■ 1937年，为了躲避纳粹统治而移居美国； ■ 1939年，他出版了专著《经济人的末日》，此后，他在有生之年陆续 出版30余本书籍； ■ 2002年，美国总统授予“总统自由勋章”，是美国最高荣誉勋章； ■ 2005年11月11日去世。
好的团队协作就应该像管弦乐团一样！
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观点四：团队协作将成为社会的主流
体会：加强自主型员工建设
1、以项目团队形式推进自主型员工建设； 2、在严格执行标准的基础上，做好α的事情； 3、作为管理者，就要像指挥家一样。
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观点五：知其有害而不为是基本准则
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观点四：团队协作将成为社会的主流
管弦乐团和团队协作： 团队协作是在领导者的统筹下，整合一群具有卓越专业知
识的成员，每位成员皆在高度自我责任感下，努力发挥一己之 长。随着知识型社会的来临，团队协作将成为社会的主流，拥 有卓越专业知识的专家和技术人员也只有在团队协作中才能充 分展现自己的才华。
该书讲解的德鲁克管理理论有很强
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的现实指导意义
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主要观点及体会
经典品读
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企业的目的是为了创造顾客
2
管理是为了达成企业的目的
3
执行工作需要明确区分责任
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团队协作将成为社会的主流
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04 德鲁克的组织管 理观念
组织的使命和目标
使命
定义组织的存在意义和价值，是组织 长期发展的核心。
目标
明确组织在一定时期内要达成的具体 成果，是组织行动的指南。
组织的结构和管理模式
结构
合理的组织结构能够提高组织的效率 和灵活性，适应外部环境的变化。
管理模式
有效的管理模式能够激发员工的积极 性和创造力，促进组织目标的实现。
下。
沟通能力
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领导者需要善于沟通，能够清晰、有效地传达信息，并倾听团
队成员的意见和建议。
领导者的责任和使命
实现组织目标
领导者需要确保团队朝着实现组织目标的方向前进。
培养和发展团队成员
领导者有责任培养团队成员，帮助他们发展自己的技能和才能。
塑造组织文化
领导者需塑造和维护积极的组织文化，以增强员工的归属感和忠 诚度。
目标管理强调制定明确的目标，将组织的整体目标转化为具体的、可衡量的、可实 现的目标，以便员工能够明确自己的工作方ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ和任务。
德鲁克认为，目标管理有助于提高员工的责任感和主动性，使他们更加专注于实现 组织目标，同时也能够促进组织内部的沟通和协作。
目标管理还强调对目标的持续评估和调整，以确保组织能够适应外部环境的变化和 挑战。
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组织的变革和发展
变革
组织在发展过程中需要不断进行变革，以适应外部环境的变化和市场的需求。
发展
组织的发展需要注重长期规划，培养核心竞争力，实现可持续发展。
05 德鲁克的战略管 理观念
战略制定的原则和方法
目标明确
战略制定应明确组织的目标， 确保所有行动都围绕实现目标

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《管理：任务、责任与实践》
德鲁克于1973年出版的《管理：任务、责任与实践》 一书被许多国家的企业家与学术界奉为“管理学圣 经”(The Management Bible)。《管理：任务、责任 与实践》进一步丰富和发展了《管理的实践》提出的 思想，成了管理学的百科全书。德鲁克说：“本书用 洞察力、理性思维、知识与技能来武装经理人，以便 使他们更胜任今天和明天的工作。”德鲁克认为，书 中所囊括的全部内容都来源于实践，是管理实践中最 核心的东西；书中的系统知识、方法和技术是有效的， 都已经得到了实践的证明和管理实践者的肯定。
德鲁克《管理的实践》为现代管理学奠基
1954年11月6日这一天是管理学划时代的日子 ，主要理由就是德鲁克《管理的实践》一书的 问世。
《管理的实践》一书是现代管理思想的启蒙书 。几乎所有的现代管理思想都来自于这本书， 或可以在这本书中找得到踪影。我认为《管理 的实践》在概括管理思想和管理实践方面达到 了一个全新的高度，它的重要性比其他任何管 理学著作都重要。
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德鲁克强调：“将经理人和其他人区分开的最 重要职能就是他的教育作用，……只有他才被 人们要求帮助其他人获得远见和能力，使这些 人的表现能够达到高水平。按照最彻底的分析， 只有这种远见和道德责任才真正定义了经理 人。”
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德鲁克从实践出发，并把管理的本质上升到哲学高度，
的；必须考虑在企业内部共同工作的人形成的组织；
必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任等三个 管理必须要考虑的问题为其内涵。
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德鲁克强调人的理想性、价值观及判断力，成 了组织绩效表现的关键资源；他以管理的本质 切入——就经理人的角色、职务、功能的认知 及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解， 掀开了管理本质的神秘面纱，强调了实践的重 要性。

“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理 只要西方文明本身还能生存下去, 只要西方文明本身还能生存下去 人员就始终是基本的和支配性的力量. 人员就始终是基本的和支配性的力量.” ——彼得 德鲁克 彼得•德鲁克 彼得
市场对管理者的评价
在美国，会计专家年薪不超过75000 美元；而管理者年薪在125000— 750000美元。 在美国，基层监工年薪：25000— 45000美元；中层管理者起薪：35000 美元，高者达90000美元；大公司的 管理者：1000000 美元。
武汉一位高中生2003年以优异成 绩考入了清华大学建筑系，是湖北省 语文单科第一名。 备考前一年，背着父母和学校， 写了一部20多万字的小说，将被人民 文学出版社出版。 面对人们的疑问，他自信地说： “高考之前我把学习进程都安排好了， 考上清华没问题，顺便还能抽出时间 做我喜欢做的事。”
为什么一个高三学生能把学习 和业余爱好安排得有条不紊？ 他说这一切都得益于他的父 亲——一位管理学学者，以及管 —— 理学对自己的启发和培养。 在中国像他这样善于进行自我 管理的学生并非个案。
成功的管理者没有固定的模式。 成功的管理者没有固定的模式。 管理者可以是不满18 18岁的未成年 管理者可以是不满18岁的未成年 人，也可以是年逾8旬的老人，如 也可以是年逾8旬的老人， 今女性管理者已屡见不鲜。 今女性管理者已屡见不鲜。可以 看到， 看到，世界各国的管理者都在做 着他们的管理工作。 着他们的管理工作。
例如，1990年，美50家最大的上 市公司总经理的平均报酬（工资加每 年红利）248万美元，不包括奖给他 们的股票期权。同年，苹果公司总裁 （John Scully）的收入为220万美元， 从以前奖给他的股票期权兑现得到 1450万美元。 中国企业的管理者收入有了很大 提高。

这些实际步骤包括：
(1)必须认真考虑和回答自己本身的任务、目的和使命 是什么；
(2)必须从任务、使命的定义中提出能获得行政效益的 明确目标；
(3)必须围绕着重点工作规定达到目标的日期、权责和 达到最低效益的标准；
(4)必须制定衡量、考核政府工作的标准；
(5)必须对获取效益进行自我控制，以形成整个机构及 其所有人员达标的系统；
策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的 不同。高级策略目标由高层管理人员制定；中级和初 级策略目标分别由中层管理人员和基层管理人员制定。 策略目标对战略目标的实现起着重要的作用。
方案和任务是指一般工作人员为其本身的工作制定的
目标。
不同性质的目标 战略目标
高级策略目标 中级策略目标 初级策略目标
(3)充分的情报资料。正确有效地制定目标，必然要求 要有充分而精确的情报资料作为信息基础；而且组织 中的各级管理人员如果不了解由高层领导者制定的目 标，就很难正确地制定它们自已的目标。
(4)对实现目标的手段有控制权。要使目标管理取得成 功，一个管理人员应该对诸如人、财、物以及工作过 程这样一些实现目标的手段具有一定程度的控制权， 否则，即便是目标制定得再好，也不能影响管理行为 并取得成果。
考核、评估的标准。
从中我们也可以看出目标管理具有以下主要特点：
(1)以目标为中心 围绕目标制定计划、建立机构和制度规章，通过组织
工作保证各项工作都导向织织的目标，使组织内的每 一个单位和每个人心往一块儿想、劲往一处使。
(2)重视成果的管理 目标的内容要具体，能够体现出应取得的成果，通过
正是基于对预算拨款与政府机构所应达到的目标之间 这种反差的分析。德鲁克认为，政府机构和商业企业 都应该采取同一的管理方法即目标管理方法。其基本 要求就是，政府机构工作一开始，就必须有明确的目 标和任务。只有规定了要求，才能拔给资源、安排先 后次序、限定日期和指定专人负责。

圣帝罗兰管理学院
04:27:14
经营产品/经营文化/经营人心？ 制度最大、责任最大、分工最大、会议最大，而不是老板
最大、上级最大 德鲁克认为：分权与授权”才能引发学习动机 授权就是授权给文化，授权给制度、流程和标准 制度：管人 流程：管事 标准：用来判定技术或成果 好不好的根据 方法：目标管理与自我控制
德鲁克认为： 我永远不会提
拔一个从不犯 错误、特别是 从不犯大错误 的人担任最高 层的工作。
不犯错误的人不懂创新
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04:27:13
德鲁克认为： 一个重视贡献
的人，为成果 负责的人，不 管他职位多卑 微，他仍属于 “管理者”。
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04:27:13
德鲁克认为：有效的管理者用人，是着眼于机会，
德鲁克的管理思想图解
德鲁克认为，管理学既不
是艺术也不是科学，而是 一种实践。其本质不在于 “知”而在于“行”；其 验证不在于逻辑，而在于 成果。
圣帝罗兰管理学院
德鲁克的管理思想
管理实践、有效的管理者
为什么 做什么 怎么做
目标管理与自我控制
确定企业在八个领域内的目标
彼得· 德鲁克的十大兵法
1．「分权与授权」才能引发学习动机
验证：当今所有的国际大企业全都是依照「分权、授权」而壮大的。 2．用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理 验证：「数据、e化、科学分析、考评稽核」已成为一切管理的基石。 3．不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济， 政府魅力式微 验证：Bill Gates、Google……已替「全球知识经济凌驾政府权力」做 出批注。 4．不创新的风险，比创新高很多 验证：「创新」已成为本世纪所有企业生存发展的马达，墨守成规 的公司纵使没做错事，也都活不了了。 5．顾客是企业存在的目的 验证：「以客为尊，顾客至上，客人第一，以消费者为导师……」 已成为企业成功的第一信条。

《图解德鲁克管理思想精髓》读书笔记第一章德鲁克与他不朽的管理哲学被称为“管理大师中的大师”是因为三方面的贡献：1、开创了管理学：把管理的各项功能有机的整合起来，构建了管理学的学科体系，将管理学开创成一门学科。

2、提出了崭新的研究方法和管理理念：以独特的思维方式和旁观者的角度来对研究对象进行研究；提出“要清楚企业的目的、企业的发展方向”等管理理念。

3、用行动实践管理理论：亲自用实践和事实来贯彻检验其的管理理论。

受聘做一些大公司的顾问，做各种咨询工作。

德鲁克：管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。

德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

德鲁克：每一个企业员工都是具有完整人格的人，而非机器上的零件，对人的重视不仅是手段，更是目的i，所以必须尊重人、关心人，并致力于发挥每个人的优势和能力。

管理中的“人性”是指：1、管理者要“把人当人看”，让人成为一切管理活动的中心。

2、人是管理的核心和归宿。

“人性化”管理，就是在整个企业管理过程中注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理理念。

掌握适当的“人性化”管理方法1、“人性化”管理方法的基本点是尊重人、热爱人、满足人、发展人、实现人。

2、管理者的管理方法应当“富有人情味”，并常使用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓励和说服等方式。

德鲁克：管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。

管理者的职责：三大任务：实现组织的特定目的和使命；是工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响和承担社会责任。

五项工作：制定企业目标；从事组织工作；从事激励和信息交流工作；对员工进行考核；对员工进行培训。

管理者的“终极使命”：绩效德鲁克：组织的注意力必须集中到绩效上。

绩效精神的第一要义就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。

绩效是组织发展的关键，考察一个组织是否成功，就要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效。