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关于三一重工成功关键因素的分析——打造企业品牌核心竞争力成就企业腾飞梦想（2007年人民大学优秀毕业论文，郑重申明：原创！）【摘要】：三一重工在2002﹑2003﹑2004﹑2005、2006连续五年工程机械行业企业核心竞争力评估中都名列前茅。
短短十多年的创业，三一重工的发展让人称奇，它已成为中国工程机械行业一张最引人注目的名片。
无论是做为中国工程机械行业的标志性企业，还是做为一个在行业中打拼的民营企业，三一重工从各方面来说都是成功的。
本文以三一重工取得的成就为背景，以行业面临的机遇和挑战为出发点，从三一重工的企业思维定位、企业文化建设、企业核心竞争力打造等方面对三一重工成功的关键因素进行全方位分析，从而摸索中国工程机械制造行业民营企业成功的秘诀。
【关键词】：三一重工、成功、关键因素一﹑企业成就及背景三一集团创始于1989年，秉承“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，倡导“先做人，后做事”的核心价值观，以“品质改变世界”的信念，在中国工程机械行业名列三甲，在工程车辆行业异军突起，另有租赁、金融、房地产三方协同，持续稳健发展。
公司在2005年实现销售额52亿，利税10亿，集团净资产突破20亿。
三一集团下辖七家子公司，并在海外设有分支机构, 三一重工是三一集团的核心企业。
（一）主要产品目前，三一重工已拥有十三大系列产品。
拖式混凝土输送泵系列、混凝土泵车系列、混凝土搅拌车系列、全液压振动压路机系列、沥青摊铺机系列、推土机系列、平地机系列、挖掘机系列、塔机系列、旋挖钻机系列等。
产品在国内外享有盛誉，其中拖式混凝土输送泵系列在国内有60℅以上的市场份额，完全取代了进口。
（二）铸造名牌三一重工高品质的产品和服务赢得了广大客户的信赖，产品畅销中国大陆、中国香港和东南亚地区，并迅速销往非洲和欧美等国家和地区。
近年来，三一重工产品在为社会经济发展作出贡献的同时，也在努力打造中国的世界品牌，并创造出骄人的业绩。
行业·公司|公司深度Industry·Company2011年，三一重工（600031）成为国内工程机械第一品牌，它以215.84亿美元的市值登上《金融时报》全球500强。
而在今年12月14日，三一宣布：拟以40.77亿元的价格转让全资子公司北京三一重机100%股权。
在此之前，北京三一重机就已进行过一次瘦身和应收账款的转让。
此次，它实在无法稀释坏账。
从筚路蓝缕的起步，到笑傲群伦的鼎盛，三一走了22年（1989年到1991年，三一叫做湖南省涟源市焊接材料厂）；繁华的凋零，不过短短5年光阴。
三一的走衰，是整个中国工程机械行业的走衰，它们都在大环境的萧索、传统制造的没落、互联网的冲击之下，寻找重生的血脉。
低迷政策转向，积重难返纵观三一整个崛起发展史，可以发现其成功的两大因素：一是公司从涟源迁到长沙。
涟源在1987年才由县转为县级市，其资源环境、市场、资本等均不成熟，其所属的娄底市，更是处于经济垫底的位置；作为省会的长沙，在各个方面对比于涟源，无疑都是霄壤之别。
二是技术与资金的双管齐下。
互联网狂潮汹涌而至的前夕，传统工业是一个很单纯的领域。
这个领域中，用技术做好产品、卖取利益，同时用资金学习新知、挖取人才，研发更先进的技术，做出人无我有的产品，立于不败之地也就顺理成章。
然而，历史的经验告诉我们：除了星辰日月，没有什么是永恒的。
就算你把控住内部的一切，你也无法违逆上天的安排。
三一的悲情之处在于，它遭受了大环境的“迫害”，内部管理也逐渐失控。
2011年，在品尝到50%盈利暴增的利好后，三一如同脱缰野马，膨胀的野心与疯狂的举动再难收势。
此时，老天似乎给它开了个玩笑。
2012年，中国宏观经济政策的重点转为“稳增长”，对成熟产业的国有固定投资有所下降，转将更多的财力投入到基础设施和新兴产业里。
现在往回看，不难得出，所谓的“新兴产业”，就是如今的互联网。
国家的投资，影响到企业的投资，投资人愿意花更多的钱投入互联网和金融行业，因为这类行业投入小、回钱周期快。
三一重工与制造业三重瓶颈陈虎独立评论（思想者独立评论人中字头基金会负责人）中国制造业正面临一场全行业系统性危机，8月中国制造业采购PMI 指数9个月来首次跌至“荣枯线”以下。
在中小制造业企业大量歇业或破产后，危机大潮开始冲击像三一重工这样的大企业，受经营负面影响，三一重工股价连续暴跌，短短半年，重工成了“轻工”。
三一重工2012年中报显示，上半年实现营收317.6亿元，同比仅增长4.6%；净利润同比则下降13.1%。
更令人大吸冷气的是，其银行贷款飙涨至273亿元，应收账款激增至229.24亿元，较2011年同期增幅高达102.78%。
负债水平也在一年之内急剧扩大。
截至2012年6月31日，三一重工流动负债达到307.77亿元，非流动负债达到163.66亿元，负债合计达到471.42亿元，较2011年同期增幅高达54.30%，资产负债率已经达到66.52%。
中国制造业大亨集中于机械工程企业之中，连续多年政府投资拉动和大上房地产及基础建设项目，让三一重工、中联重科、徐工股份等企业攻城略地和利润连续递增，好景恐怕将不再，从上半年应收款对上半年营收比例来看，三一重工占到了72.18%，中联重科、徐工股份也分别占到了65.86%和89.58%，同时，机械工程行业现金流情况全面恶化，2012年经营活动产生现金流量净额继续为负数，意味着大部分机械行业上半年营收是靠赊销方式实现的。
资产负债率已达危险水平三一重工，如应收款不能大幅回流，势必导致财务费用大增，并恶性循环连带产能大幅萎缩，由于原始扩张立足了国内特殊时期粗放需求，产品国际竞争力天然弱小，在国内市场萎缩情况下，无法短期以国际市场进行弥救来释放产能，僵持日久，三一重工甚至可能陷入企业生死危局之抉择。
问题是，陷入这样生死危局之抉择的，不仅仅会是三一重工一家，而中国制造业企业普遍遭遇硬伤，深层原因在于体制瓶颈长期无法突破。
中国制造业缺乏系统长远产业规划，政府职能倒置严重，本来牢牢把握宏观产业调控、不干预微观产业活动，结果却是放任宏观、深度干预微观，所谓发改委审批把关，与大白天抓瞎无异，地方政府为政绩和暂时利益，该上项目不上，不该上项目乱上，中国制造业进入随波逐流碰运气博弈状态，一盘散沙，生灭无道，产能过剩和产能短缺经常呈现大级别波动。
2022年国内工程机械业绩惨淡发展现状解析随着龙头企业中报相继出炉，工程机械行业上半年格局已经显现。
由于整个行业仍未走出寒冬，龙头企业中报业绩大幅缩水。
其中，中联重科（000157）上半年净利润同比下降48.31%至29.06亿元，三一重工（600031）净利润同比下降48.6%至26.51亿元，徐工机械（000425净利润同比下降46.49%至8.51亿元，柳工（000528）净利润同比下降15.77%至2.61亿元，厦工净利润同比下降114.59%至-0.43亿元。
不过，值得留意的是，尽管上述龙头企业净利润消失大幅下降，但净现金流量却不有同程度增长。
其中，中联重科上半年净经营性现金流量为11.57亿元，同比增长97.47%；而徐工机械净现金流量虽相对较小为1.44亿元，但同比增长104.33%。
8月27日晚间，柳工公布半年报显示，公司上半年实现营业收入6.64亿元，同比下降10.23%；归属于上市公司股东的净利润2.61亿元，同比下降15.77%。
8月28日晚间，中联重科公布半年报显示，公司上半年实现营业收入201.65亿元，同比下降30.75%；归属于上市公司股东的净利润29.06亿元，同比下降48.31%。
8月29日晚间，徐工机械公布半年报显示，公司上半年实现营业收入137.04亿元，同比下降23.7%；归属于上市公司股东的净利润为8.51亿元，同比下降46.49%。
8月30日晚间，三一重工公布半年报显示，公司实现营业收入220.85亿元，同比下降；归属上市公司股东净利润26.51亿元，同比下降48.6%。
8月31日晚间，厦工公布半年报显示，公司实现营业收入37.8亿元，同比削减12.66%；归属于上市公司股东的净利润-0.43亿元，同比削减114.59%。
不过，值得留意的是，在行业寒冬的大背景下，尽管上述龙头企业营业收入和净利润消失大幅下降，但净现金流量却有不同程度增长。
半年报数据显示，中联重科上半年经营活动产生的现金流量净额11.57亿元，同比增长97.47%；而徐工机械净现金流量相对较小为1.44亿元，但同比增长104.33%。
企业“缩水”,谁之过?作者：仁达方略杨璐来源：《销售与管理》2010年第03期企业大了就不知道该怎么玩了2009年，三一集团旗下三一电气横空出世，瞄上风电这个新能源领域。
向非相关领域发展，对三一集团来说并不新鲜。
早在2004年，三一集团旗下除重工外，就已然拥有重机、客车、汽车、通讯四大公司。
与多数工程机械企业关注行业内的产品多元化不同，三一集团多元化触角所伸之处，都是工程机械行业之外的领域。
然而，三一通讯和三一客车这两家企业已正式宣告退出江湖，数亿元投资付之东流。
如今的三一集团已经深陷多元化不能自拔，但分析出现此种情况的幕后原因，正是亚洲家族式企业弊端的集中释放。
说得通俗一点，这种企业弊端直接表现的后果就是：企业大了就不知道该怎么玩了，在多元化道路上跑了一圈，利润增值没有实现，反倒出现了企业缩水。
企业一下子由大变小，谁之过?究其根源，正是企业发展非相关多元化后战略的缺失。
企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了多元化战略的成功与否。
选择产业，首先要看这个产业的组织结构。
产业组织结构是指同产业或市场内企业之间的结构和关系，既包括企业规模和规模结构，即大中小型企业各自的比重和市场竞争关系，又包括生产经营同类产品的企业间相互分工和协作的关系。
三一集团在风电领域的投资风险极大。
首先，风电设备业产能过剩的问题早已显露无疑。
我国风电整机制造企业总计已超过70家，风叶生产企业50多家，塔筒生产企业则有近100家。
而从企业产能计算，已远远超过市场容量。
其次，国内风电设备产业三强鼎立的格局早在2008年已经出现，华锐、金风科技、东方电气三大龙头所占市场份额接近五成，再加上外资巨头的“入侵”，竞争将更为激烈。
因此，三一集团进军内外资巨头掌控下市场渐趋饱和的风电领域，很可能会重蹈此前三一通讯和客车项目迅速衰败的覆辙。
其次，要看产业的资源和资产是如何分布的，如果没有资源就不要进入这个行业。
例如，三一集团进入不熟悉的客车产业，由于缺乏相关的技术、人才和管理经验，分散了企业的优势力量；此外，客车行业对于企业的产品设计能力、市场营销手段的要求也更高，面对的客户需求完全不同，三一集团以前的优势较难发挥出来，相应资源的缺乏最终导致三一在客车产业的失败。
三一重工：不该发生的“裁员风波”工程机械巨头一夜间处于风口浪尖之上。
“裁员风波”对于三一重工的国际化企业形象及投资者信心造成了一定的负面影响，公司股价在短短2天内下跌了5%。
依据三一重工在媒体上不断披露的大量信息来看，该公司一直非常重视员工的培训。
本次“裁员风波”的发生，是一次彻头彻尾不该发生的企业文化事故，具有十分现实的警示意义。
警示之一：面对困难局面，旗帜鲜明的主张是安定人心的不二法宝。
其实早在2009年初，面对席卷而至的全球金融危机，三一重工曾以“董事长梁稳根只领一元年薪、董事全体降薪90%、高管降薪50%”，对普通员工承诺“不裁员、不减薪、不接受员工降薪申请”的独特处事态度，传下了一段商界佳话。
这一鲜明承诺，不但树立了三一重工敢负责任的大企业形象，而且在困难时期极大地凝聚和鼓舞了广大员工的心，形成了一股众志成城、共度时艰的企业合力。
同样，在行业性整体下滑的大势中，三一重工今年主要的工程机械产品都出现了较大幅度的下降，其中挖掘机、推土机、汽车起重机等前5个月累计销量的降幅同比超过30%，而同期行业重点企业的利润总额仅为138.05亿美元，同比下降20.34%。
但是，这一次三一重工并没有发出鼓舞人心的鲜明承诺，也正是由于员工看不到企业在恶劣市场环境下的鲜明主张，加之人力资源部的“操作不当”，让员工对企业的发展信心和归属感严重受损，最终导致了“变相裁员风波”的发生。
警示之二：企业文化部门要及时开发针对热点事件的培训课程。
在企业文化培训方面，新优势历来强调除了针对新员工、转岗/升职员工、企业文化管理者等开设基础性课程外，还应该针对年度管理主题、最新重大政策、焦点敏感话题等展开及时性培训，这是企业文化部门最不可忽视的重要工作。
因为面对社会热点事件，最忌讳的就是视而不见、听而不闻的“绕道走”。
通过培训一方面可以及时让员工了解外部最新的资讯，另一方面可以准确的表达公司对这些事情的态度和观点，从而打消员工的猜疑。
三一重工裁员引言近年来，随着经济环境的变化和市场需求的下滑，许多公司不得不采取裁员措施来减少成本和保持持续盈利能力。
中国最大的工程机械制造商之一，三一重工（Sany Heavy Industry）也不例外。
本文将探讨三一重工裁员背后的原因，以及这一决策对公司和员工的影响。
裁员原因1.市场需求下降：全球经济放缓以及塔吊和混凝土设备市场需求的下降，导致三一重工在销售额和利润方面受到冲击。
2.产能过剩：过去几年，三一重工大量投资建设新的生产基地，导致产能过剩。
面对需求萎缩，裁员成为减少成本的必然选择。
3.市场竞争激烈：三一重工在工程机械行业中面临着来自国内和国际竞争对手的压力。
为了维持竞争力，降低成本是一种有效的措施。
裁员对公司的影响1.降低成本：裁员将使三一重工能够减少人员开支和福利支出，从而降低总成本，提高利润率。
2.增强竞争力：通过裁员，三一重工能够提高效率和灵活性，更好地应对市场需求的变化，增强与竞争对手的竞争力。
3.优化组织结构：裁员也为三一重工提供了重新调整组织结构和优化管理的机会，以适应市场环境的变化。
裁员对员工的影响1.失业风险：裁员可能导致员工失去工作，面临失业风险。
这对受影响的员工和他们的家庭来说可能是一个巨大的挑战。
2.心理压力：对于那些幸存下来的员工来说，裁员可能会引起心理压力和不安感，因为他们不确定自己是否会成为下一个被裁员的人。
3.职业发展受限：裁员后，市场竞争激烈，就业机会可能受到限制，员工的职业发展可能受到影响。
公司应对裁员的措施1.合理安置受影响员工：三一重工应该为被裁员工提供合理的补偿和福利，并积极帮助他们寻找新的就业机会。
2.加强内部沟通：公司应该加强与员工之间的沟通，减少不确定性和恐慌感。
及时向员工解释裁员的原因和目的，并说明未来的发展计划。
3.培训和再就业计划：三一重工可以为裁员员工提供培训和再就业计划，以提升他们的就业竞争力和职业发展机会。
4.创新和多元化发展：公司应该积极寻求创新和多元化的发展策略，以减少对单一市场的依赖，降低未来裁员的风险。
“三一重工”大衰败
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砺石导语：身处湖南长沙的工程机械巨头-三一重工，曾是中国民营企业的学习典范。
但近些年，三一重工营业收入与利润却连续四年出现下降。
三一重工曾实现6年间，收入从50到800亿，总市值从40亿元度到1370亿元成长奇迹。
其掌门人梁稳根也因此一度荣登中国首富。
然而近些年，随着中国基础设施建设速度减弱，工程机械行业开始出现产能过剩重大危机，三一重工营业收入已连续四年下降，并多次依靠出售资产提高当期利润。
根据三一重工最新发布的2016年中报数据，今年上半年，三一重工实现营收112.2亿元，同比下降18.5%；净利润1.38亿元，同比下降48.6%。
和五年前的最高峰相比，其销售收入仅相当于彼时的1/5。
创业传奇梁稳根2011年是三一重工创始人梁稳根最辉煌时刻。
其分别以700亿元和594.6亿的资产问鼎胡润百富榜榜首和福布斯中国富豪榜第一名，成就斐然。
1983年，梁稳根大学毕业后被分配到国营企业洪源机械厂。
当时中国社会正处于第二轮改革的发轫期，各种新思潮涌动。
1986年，梁稳根怀抱做中国经济试验田的理想开始下海创业。
提到最初下海，梁稳根总会提到贩羊的故事。
1986年元旦，梁稳根得到消息，市场上一头羊可
以赚20多元。
于是他买了一大批羊，后来得知，看涨的行情是由于外贸部门取消了一个大合同，过了元旦羊价就会跌。
于是，他火速收兵，创业尝试以失败告终。
随后梁稳根陆续做过酒和玻璃纤维生意，都遭遇失败。
几次失败的经历让梁稳根开始重新审视市场。
通过分析，梁稳根决定投产一种市场上缺乏的有色金属焊接材料。
1986年，梁稳根联合唐修国、毛中吾、袁金华四人筹资6万元，成立了涟源茅塘焊接材料厂。
同年9月，收到了第一笔货款8000元，收获创业后的第一桶金。
初次告捷后，梁稳根敏锐捕捉到，国家巨大的基础建设投入将带来的无限商机，毅决定进入重工制造领域。
并于1989年第一次实现千万元营业收入。
千万营收，足以令几个出身农民家庭的创业者感到满足，但梁稳根却始终想谋求更大的发展，梦想着要做一家世界级公司。
两年后，梁稳根将“涟源茅塘焊接材料厂”正式更名为“湖南三一集团有限公司”，并打出“品质改变世界”的口号，致力于“创建一流企业，造就一流人才，作出一流贡献”，这也是“三一”的由来。
问鼎世界工程机械之巅1992年，在得力助手向文波（现任三一重工总裁）建议下，梁稳根提出“进入大城市长沙，进入大行业工程机械”双进战略，使三一进入一个更为广阔的发展天地。
移师长沙后，三一在资源环境、市场、资本方面豁然开朗。
三一重工发现混凝土拖泵的销路好、利润高，遂决定进入该行业，但现实很快让三一的重工梦想
受挫。
由于缺乏技术，三一重工最初生产出的拖泵销路一直不好。
直至1995年，梁稳根从北京自动化研究所挖来掌握泵类产品的核心技术——液压技术的专家易小刚（现任三一重工执行总裁)，产品质量问题才得到解决。
1998年，改良后的混凝土拖泵成为三一重工的突围之作，年营收达到2亿多元。
2000年，混凝土输送泵、泵车实现中国市场份额第一。
随着市场的扩展，三一重工开始向工程机械全液压技术领域突破，相继研制了全液压压路机、全液压推土机等一系列产品，多款极具竞争力的创新产品让三一重工开始在国内崭露头角。
2003年，三一重工在A股上市，融资9亿。
在充足资金储备后，三一重工又开始向行业内其他产品线发力，挖掘机、履带吊、煤机等十几个项目陆续上马，其中黑色路面成套机械全面进入市场；2004年，三级配混凝土输送泵在三一重工研制成功，破解了三级配混凝土不能泵送的世界难题；2005年，工路面铣刨机问世；2009年，混凝土机械年销售收入超越德国普茨迈斯特，成为全球第一。
至2011年，三一重工实现营业收入507.76亿元，同比增长49.54%；市场占有率达12.3%，居行业第一。
同年，三一重工以215.84亿美元的市值首次入围全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
伴随国内业务发展，梁稳根也一直在谋求通过国际合作乃至并购进入国际市场。
2012年1月20日，三一重工斥资26.54亿元收购“全球混凝土机械第一品牌”德国普茨
迈斯特90%股权。
创办于1958年的普茨迈斯特，在混凝土泵车制造领域的全球市场占有率长期高达40%左右，该公司在美国、英国、法国、意大利、中国等十多个国家建立有子公司，拥有全球性的销售网络。
这次并购，成为三一重工转变为世界最强混凝土机械制造商的一个重要里程碑。
多因素导致营收下滑在跨出国际化的重要一步后，三一重工却遭遇国内市场的滑铁卢。
其中一个重要原因是，国内工程机械行业开始转向持续低迷。
2012年，梁稳根立下宏伟愿景：“十年后销售额增长到3000亿人民币”。
按照2011年三一重工507.76亿元营收以及近50%的增长率来看，3000亿的营收目标并不遥远。
当时正是国内工程建设的高峰，国家“4万亿经济刺激计划”催生了庞大的基建项目，为下游的工程机械行业带来前所未有的契机，行业一派欣欣向荣之态，受益于此的三一重工也弥漫着高涨的热情。
梁稳根的信心也正是来源于此。
但事与愿违。
随后几年，宏观经济转向、投资趋紧，工程机械行业景气下行，开始走向崩塌，三一重工业绩随之跌宕滑坡。
据中国工程机械工业协会数据，2012年前七个月，工程机械行业利润总额同比下降20.3%，出现了行业销售量的最低潮。
市场萎缩之下，三一重工的营收和利润增速都开始下滑三一重工今近年业绩另外，三一重工遭遇到的困境也与其近年来的激进扩张密切相关。
2010年至2012年间，三一重工的投资活动呈“大跃进”趋势，三年间的投资活动现
金流出规模达到240亿。
员工数量也相应增加，2009年末，三一重工在职员工数21598人；而在2010年的行业扩张期，三一重工员工数暴增至年末的42367人，增员比例高达96%。
三一显然错误地估计了形势，尤其是错误地估计了“四万亿经济刺激计划”所能产生的效果。
如今的三一重工，正为其激进的扩张战略买单。
盲目扩张带来的产能过剩与费用支出让三一重工困难重重。
三一自救在低迷的工程机械行业，三一重工正努力自救。
其在国际市场上开始寻找新空间，希望借此摆脱过度依赖已经产能过剩的国内市场。
三一重工总裁向文波三一重工总裁向文波讲到，三一重工的国际化战略主要包括两个方面：一是依托大企业大项目，即依托“一带一路”工程，扩大在海外的销售，“借船出海”；另一方面，三一重工在海外以直接销售的方式开拓国际市场，比如投资一些海外工程；除此之外，三一重工也在采取并购的手段。
目前，三一在海外员工超过4000人，设有印度、美国、德国、巴西4个海外研发制造基地，还设有亚太、拉美、南非、北非、中亚、中东和俄罗斯等7个海外销售大区和成员公司，在全球70多个国家和地区建立了产品销售网络，产品出口至100多个国家和地区。
海外战略布局，让三一重工在业绩稳定性上收到成效。
2015年，三一重工海外收入占总收入44%，而2008年经济危机之前，三一重工90%的销售额都在中国。
国际化战略的成功使三一重工在行业低迷的情况下收
到稍许安慰。
除了拓展国际市场，三一重工也试图开拓新领域以确保行业地位。
最近一年来，三一重工正试图塑造一个“跨界者”的形象。
与互联网对传统行业的入侵类似，这家工程机械制造商业迈出了机械行业，将触角伸向电商、银行、保险、风投、手机领域，欲在多元化发展中闯出一条成功之路。
2015年4月2日，保监会批准三一集团等15家公司共同出资筹建久隆财险，这是中国第一家专业的装备制造类财险公司。
而在此之前，三一重工还联合三家湖南企业成立了湖南省首个民营银行——三湘银行，该银行可以在三一重工的销售环节中为客户增加金融服务。
此外，三一重工面向特定客户场景推出了三防手机。
三一重工还建设了电商平台，尝试在传统销售环节的代理商模式中引入互联网电商，电商平台还改变了供应商管理环节，以前的招标是由商务部通过招投标方式进行，现在三一重工开始用找钢网等B2B平台寻找供应商。
此外，三一重工还在继续推动业务从传统的工程机械制造，向建筑工业化、军工、创业孵化器、举高消防车、环保智能渣土车等新业务方向转型。
公司在中报中称，上半年其全资子公司——三一汽车制造有限公司，已获得了从事武器装备科研生产和消防车的生产资质。
结语一个企业成长为伟大企业，不看其是否能在顺境中成长，而是其跌入逆境如何实现触底反弹。
过去依靠中国的城市化进程和政府投资拉动经济增长的政策红利，让三一重工获得了非常快速的成
长。
但是红利消失后，才是真正考验梁稳根与三一重工的时刻。
三一重工的案例还给中国企业一个重要启发，在市场过热时一定保持冷静与理智。
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