企业战略方案的中国式选择

公司发展战略的三种类型
公司发展战略通常可以分为以下三种类型：
1. 集中化战略：公司选择专注于一个特定的市场或产品领域，通过深度专业化和优化资源配置来实现竞争优势。

这种战略通常适用于资源有限的公司，能够在特定领域内提供高质量的产品或服务，并通过精细化管理来提高效率和盈利能力。

2. 差异化战略：公司通过提供独特的产品、服务或品牌形象，与竞争对手区分开来。

这种战略的核心是创造独特的价值主张，满足特定客户群体的需求和偏好。

通过差异化，公司能够获得更高的价格、更高的市场份额和更强的客户忠诚度。

3. 多元化战略：公司通过进入新的市场、产品领域或地域来实现增长。

这种战略可以通过内部开发新业务、收购其他公司或与其他公司合作来实现。

多元化战略有助于公司分散风险、扩大业务范围和开拓新的收入来源，但同时也伴随着更高的风险和资源分散的挑战。

这三种类型的发展战略各有优缺点，公司需要根据自身的资源、能力、市场环境和目标来选择适合的战略。

成功的发展战略需要综合考虑市场机会、竞争状况、客户需求和公司内部能力等因素，并能够灵活调整和适应变化的商业环境。

中国企业走向国际市场的战略选择中国企业正处于转型升级的关键时期，在面对国际市场的挑战和机遇时，如何选择合适的战略成为了众多企业家和经营者所思考的问题。

本文将探讨中国企业走向国际市场的有效战略，并提出一些可行的实践建议。

一、了解市场需求，把握流行趋势中国企业如果要走向国际市场，首先需要了解当地市场的需求和消费理念，把握流行趋势。

了解当地市场的需求，可以有针对性地开发产品和服务，提高本地的市场竞争力。

把握流行趋势，则可以更好地满足年轻一代消费者的需求，提高产品的品牌知名度，在国际市场上获得更多的竞争优势。

二、技术创新，提升核心竞争力技术创新是中国企业走向国际市场的重要保障。

企业如果能够提升技术水平，创新产品的设计和制造工艺，就能够有效地提升自己的核心竞争力，更好地满足国际市场的需求。

当然，要实现技术创新，企业需要加强研发投入和团队建设，增强自身的创新能力，从而更好地融入全球市场。

三、合理布局，把握市场机遇中国企业在国际市场上的成功，不仅取决于产品和技术的优势，还取决于布局的合理性。

企业如果能够合理地布局，把握市场机遇，就能够在国际市场上获得更多的发展机会。

同时，企业还需要考虑国际市场的文化差异和法律法规等方面的问题，自觉遵守当地的相关规定，从而保障企业的发展。

四、人才引进，提升管理水平人才是任何企业走向国际市场的资本。

中国企业走向国际市场，需要引进一批高素质的人才，提升自身的管理水平。

这些人才不仅需要具备扎实的专业技能，还需要具备缜密的思维和敏锐的洞察力，能够对国际市场发展的趋势进行深入分析，为企业的发展提供更多的创新思路。

五、品质保障，塑造品牌形象品质是中国企业走向国际市场的重要支撑。

企业如果能够保证产品和服务的品质，就能够在国际市场上树立良好的品牌形象，提高产品的竞争力和知名度，吸引更多消费者的关注和选择。

在品质保障方面，企业需要注重品牌管理和质量控制，严格把控每一个环节，保证产品的质量和安全。

腾讯公司的战略选择与实施方案腾讯公司作为中国互联网行业的巨头，一直以来都在不断优化和调整自己的战略，以适应不断变化的市场环境。

在本文中，将详细介绍腾讯公司的战略选择与实施方案，并探讨其在成功中发挥的作用。

一、战略选择腾讯公司在战略选择方面一直以来都坚持着多元化发展的道路。

首先，腾讯公司积极推进其核心业务的发展，即社交媒体和即时通讯平台。

通过不断改进微信和QQ等产品的功能和服务，腾讯公司成功吸引了大量用户，并且保持了用户的黏性。

其次，腾讯公司积极拓展其他领域的市场。

例如，在移动支付领域，腾讯公司推出了微信支付，迅速获得了用户的认可，并在市场上占据了一席之地。

此外，腾讯公司还通过投资和收购等方式扩大了其业务版图，进一步提高了公司的竞争力。

二、实施方案1. 投资合作腾讯公司通过积极投资和合作的方式来实施其战略。

首先，腾讯公司投资了一系列的创业公司和新兴技术公司，以获取更多的创新和发展机会。

例如，腾讯公司投资了滴滴出行和京东等公司，帮助其巩固在出行和电商领域的地位。

其次，腾讯公司通过与其他行业巨头的合作，实现资源共享和优势互补。

例如，腾讯与阿里巴巴合作成立了菜鸟网络，通过整合各自的物流资源，提高配送效率。

2. 创新研发腾讯公司一直注重技术创新和产品研发，以不断满足用户的需求。

首先，腾讯公司建立了强大的研发团队，拥有一流的技术人才和研究机构。

其次，腾讯公司注重与高校、研究机构的合作，并积极参与科研项目。

这些举措为腾讯公司提供了源源不断的创新动力和技术支持。

同时，腾讯公司也鼓励员工提出创新思路和项目，激励创新的实施。

3. 用户体验腾讯公司非常重视用户体验，不断提升产品和服务的质量。

首先，腾讯公司通过用户调研和数据分析等方式了解用户需求，并根据用户反馈对产品进行改进和优化。

其次，腾讯公司建立了完善的客服中心和用户支持体系，及时解决用户的问题和困惑。

此外，腾讯公司还注重产品的界面设计和功能创新，提供简洁、直观的用户界面和丰富、实用的功能。

中国企业进行国际经营的战略模式及其影响因素分析摘要：立足经济全球化的时代背景，对中国企业国际化经营战略模式进行了探讨。

从对外直接投资（FDI）、贴牌生产（OEM）、“走出去”自建销售网络、境外自建生产及研发基地、参与跨国公司的生产链、企业联盟规模效益等方面谋求新型战略模式。

关键词：经济全球化；中国企业国际化；经营战略模式导言：随着全球化的深入发展，跨国公司的作用也日益突显出来,更是推动全球化的进一步演进。

随着经营战略时代的来临,跨国公司的全球化经营战略也开始有所调整,逐渐变得更为清晰和有攻击力。

这就要求中国企业在国际化发展过程中,首先必须制定和选择正确有效的国际化经营战略,明确国际化经营的战略目标和实现途径,方可实现健康的国际化成长。

中国经济受着世界经济的左右，也深刻地影响着世界经济的格局。

中国经济要快速持续发展，就必须在全球的范围内或者说在全世界的范围内考虑企业的发展，企业国际化经营已势在必行。

那么，中国企业国际化经营应选择什么样的战略模式？不同企业的国际化经营战略模式不尽相同，一家企业在不同阶段会采取不同模式，亦可能同时采取多种模式。

不管模式如何变化，成功的企业国际化都是与企业的战略目标、独特的资源条件相适应的企业国际化模式。

一、目前，在企业国际化经营中，主要有以下模式可供选择。

（一）对外直接投资（FDI）模式FDI 模式，就是一国的投资者将资本用于他国的生产和经营，并掌握一定经营控制权的投资行为。

FDI 模式所体现出的就是“走出去”战略，这类投资是中国对外投资中，最接近于跨国投资基本理论本意的投资行为，其形式可以是并购，但更多的是绿地投资。

随着中国经济不断发展，一些企业竞争力不断提高，在技术、规模、品牌、管理等方面形成一定的国际竞争优势。

近几年，中国一些大型企业如中石油、中铝的对外投资，涉及金额越来越大，已经产生了很大的影响，引起国际业界的关注。

据一些数据统计，中国海外投资开支逐年成几倍的增加，其主要方式为购并。

机遇与挑战并存中国电信企业面临战略选择根据我国加入WTO的承诺，我国“入世”后，国外投资者可分阶段进入中国的电信业，我国的电信运营企业在面对国内竞争对手的同时，也应抓住机遇，提高自身的竞争能力，以应对今后国外竞争对手进入我国电信业的挑战。

由于国际电信行业滑坡，发达国家的电信企业自顾不暇，加上股权限制，加入WTO 后外资进入我国电信行业的进展较为缓慢。

2002年5月，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司成立，阿尔卡特拥有公司50%加1股，成为第一大股东。

该公司是我国电信行业第一家外资控股公司，这标志着外资进入中国电信业的序幕已经拉开。

与发达国家同行相比，我国电信业存在的差距还是较为明显的。

主要有以下方面：1、资本实力以及规模方面的差距。

2、人才和技术方面的差距3、管理体制方面的差距4、服务质量方面的差距5、研发投入方面的差距。

我国通信业的研发成本占销售收入的2-6%左右，而国外企业的研发投入一般在10-15%左右，研发投入水平较低对于电信企业的新技术开发以及可持续发展较为不利。

当然，我国的电信行业与国外同行相比也并非没有优势，经过多年的努力，我国电信业具有以下外资短期内难以获得的优势：1、大部分电信市场已经被占领，外资想要进入进入将面临投入大、产出少的矛盾，尤其是农村市场的渗透更为不易。

2、中国电信、中国移动等已经树立了自身的品牌优势，消费者对于中国电信运营商提供的服务已经形成一定的心理定势。

3、通过技术引进，我国电信行业技术水平发展较快，与国外同行相比差距缩小。

国际电信业的低迷对于中国电信业是挑战也是机遇，国外电信运营商进入中国步伐的放慢给我国电信运营商提供了时间上的准备。

面对新的竞争环境，我国电信运营企业今后可以进行以下方面的战略选择：1、竞争优势战略。

竞争优势的获得主要有两个方面。

(1)一些企业创造和革新能力更强。

(2)面对变化的客户需求、变化的价格以及技术等方面企业的反应更快。

而竞争优势的来源主要在于成本优势以及差异化优势。

浅谈当前中国企业国际化经营的战略路径选择随着经济全球化进一步加大，各个国家的企业都开始加快国际化经营的步伐，中国企业也不例外。

当前中国企业国际化经营的战略路径选择，可以从多个方面进行考虑。

第一条路径是通过传统出口做大做强。

自改革开放以来，中国企业的传统优势就是劳动力资源的价格优势，这也是中国企业生产初始并迅速提升的主要原因之一。

随着中国经济的稳步发展，中国企业的产品质量和技术水平也在不断提升，这使得中国企业的产品具有更强的竞争力，进而走向海外市场。

在过去的几十年中，中国企业通过保持价格优势和提高产品质量来增加出口额，通过不断拓展对国际市场的出口量，不断壮大企业规模和影响力。

但是随着国际产业分工的调整和技术进步的加速，传统的出口模式不再是长期可行的路径。

第二条路径是通过海外并购进行国际化经营的快速输送。

这一路径是在国内市场遭遇竞争压力，产品收益率迅速下滑、产品的技术、品牌等价值不断被削弱时，企业选择通过战略收购海外企业来实现增长。

这条路径不仅可以通过收购来获取海外市场的资源和优势，还可以通过收购来获得先进的技术和管理经验，从而在一定程度上缓解国外市场的适应瓶颈。

第三条路径是通过“走出去”战略开展海外直接投资。

直接投资可以帮助企业直接获取海外市场的地位和资源，实现巨大的成长潜力。

该路径的主要压力来自于全球化和去产能，包括其他全球化的产业重组，这将为国外市场的竞争和策略方式提供更多机会。

最后，企业家可以适时地发挥各方面的优势，采取多元化的经营方式，其中包括进一步加强在现有市场中的定位和升级产品等。

这也可以通过优化供应链和资本战略等方式来实现。

综上所述，中国企业的国际化战略应该根据自身的实际情况来决定。

在指导思想和路径选择合理的情况下，首先需要加强对国际市场的认识，然后才能更好地实施国际化战略，并在新的事业领域中取得更大的发展。

三一重工扩张战略策划方案1. 引言三一重工是中国领先的工程机械制造企业，以高品质的产品和卓越的服务在行业内享有盛誉。

随着国内外市场的发展和竞争的加剧，三一重工决策团队拟定了扩张战略，以进一步巩固市场地位并实现可持续发展。

本文将具体讨论三一重工的扩张战略策划方案，包括目标市场选择、产品扩展、营销策略和人力资源规划等方面。

2. 目标市场选择三一重工扩张战略的第一步是选择目标市场。

通过市场调研和分析，我们将重点关注以下市场：2.1 国内市场中国是全球最大的工程机械市场之一，具有巨大的发展潜力。

三一重工将继续巩固其在国内市场的领先地位，并进一步增强产品和服务的竞争力。

2.2 海外市场除了国内市场，三一重工还将加大对海外市场的开拓力度。

我们将重点关注亚洲、非洲和南美洲等新兴市场，通过合作伙伴关系和市场渗透策略，提高在这些市场的市场份额。

3. 产品扩展为了满足不同市场的需求，三一重工计划进行产品线的扩展。

具体计划如下：3.1 增加产品种类三一重工将增加新的产品种类，包括挖掘机、起重机、混凝土搅拌站等。

这将有助于满足不同市场对多样化产品的需求。

3.2 提升产品质量和技术水平三一重工将继续加大研发投入，提升产品质量和技术水平。

通过引入先进的制造技术和加强内部创新能力，我们将提供更高效、更可靠的产品。

3.3 定制化产品为了满足客户个性化需求，三一重工将开展定制化产品业务。

我们将与客户密切合作，根据客户需求提供定制化解决方案，提高客户满意度和重复购买率。

4. 营销策略为了实施扩张战略，三一重工将制定以下营销策略：4.1 品牌建设三一重工将进一步加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。

我们将通过广告宣传、行业展览和赞助活动等方式增强品牌影响力，树立顾客对三一重工产品的信任和认可。

4.2 渠道拓展三一重工将加大对经销商和渠道合作伙伴的培养和支持力度。

我们将通过培训、市场推广支持和合作伙伴计划等方式，提高经销商的销售能力和整体服务水平，共同开拓市场。

联想的企业战略4.联想公司的战略选择4.1总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。

联想主要采取的是横向一体化战略。

电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。

市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

4.2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。

联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

第一、低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。

第二、差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。

同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

4.3公司战略发展的方法并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。

作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点:1)IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的;2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本;3)获得技术与技能;4)同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。

对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。

联想公司的产品战略:电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。

中国企业国际化发展战略选择作者：胡淑娜来源：《企业文化·下旬刊》2015年第05期企业国际化是中国企业生存与发展的大势所趋，这是为了进一步适应世界经济一体化的发展，以增强中国企业参与国际市场竞争能力的要求。

加入WTO，中国企业只有三个选择：主动进行国际化经营、被动应付竞争者的国际化经营、退出竞争。

全球化的发展方向迫使我国企业直面国际市场的激烈竞争，不进则退。

为此，我们必须认真研究企业国际化的理论和发展战略，寻求中国企业国际化发展道路。

一、企业国际化发展的方向和重点中国企业国际化发展应从中国经济发展的实际情况出发，在生产管理国际化、营销市场国际化、采购国际化、资本国际化、人才储备国际化及跨国公司化方面要选准主攻方向和突破口，循序渐进，切忌盲目发展。

（一）生产管理国际化市场的发展方向趋向于个性化，大环境也趋向于买方市场，以规模经济为特征的大规模定制模式将深入生产管理理念，所以中国企业应着重引进发达国家的生产管理方法，提高企业生产管理素质，使用与国际市场上竞争对手相同的管理工具，提升生产管理方面的竞争优势。

（二）营销市场国际化在国际市场上确立稳固的销售渠道后，要努力开拓、占领、扩大国际市场，实现企业产品销售市场国际化，找准企业在国际社会分工中的位置，逐步建立自己独立的销售网络。

（三）采购国际化企业通过打造自己全球化采购能力，以期在全球范围内获取低成本、高质量的配件或原料，以此获取利益，中国企业应注重组建国际化执行力的采购团队，将企业的采购行为建立在规范国际化的基础上。

（四）资本国际化推动资本国际化，使企业获得持续成长的海外资金：国际化企业应拓展融资形式和渠道，债权和股权融资也是一种较好的企业内含国际化形式，要进一步完善有关法规，大力发展外资股权投资，促进国际化企业的发展。

（五）人才储备国际化人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本对经济增长的贡献大于物资资本的贡献，人力资本的收益率远高于其他资本的收益率，企业的国际化离不开具有国际背景的！经验丰富的优秀人才队伍支持，整合优秀的国际化人力资源，这是企业国际化经营成功的基本保证。

公司战略规划方案范文4篇公司战略规划方案范文1 宝洁公司创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。

在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。

对我们公司的SWOT 分析：我们的优势(Strength)我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。

我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是我们公司的产品。

我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。

以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、碧浪等近10种品牌。

在中国市场上，香皂用的是舒服佳、牙膏用的是佳洁仕，卫生贴用的是护舒宝，洗发精就有飘柔、潘婷、海飞丝3种品牌。

在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。

对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。

例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。

在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。

这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。

1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。

北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。

在北京技术中心里专门成立了佳洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。

北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。

中国企业国际化路径选择作者：丁琳段康郭兴欢来源：《赤峰学院学报·自然科学版》 2014年第14期丁琳，段康,郭兴欢（兰州商学院，甘肃兰州 730020）摘要：改革开放三十余年之际，中国也迎来了加入世贸组织的第十三个年头.中国企业已在全球化的过程中逐渐参与到了激烈的全球竞争当中，中国企业急需寻求更大市场，协调国际资源，提升企业国际竞争实力，企业国际化已成为众多企业必然的战略选择.海尔集团作为国际化发展的代表企业，其发展路径已经逐渐从国际化发展为全球化，通过海尔集团走向国际化的路径，可为中国企业提高自身竞争实力，在国际化进程的顺利发展提供借鉴.关键词：企业国际化;国际化战略;国际化路径中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2014）07-0053-021 引言我国入世十余年间，中国企业的发展已越来越多的参与到了全球经济的激烈竞争当中.根据商务部综合司统计，2013年，中国货物进出口4.16万亿美元，增长7.6%，成为世界第一货物贸易大国,其中，出口2.21万亿美元，增长7.9%，占全球比重为11.8%，比2012年提高0.7个百分点，进口1.95万亿美元，增长7.3%，占全球比重为10.3%，比上年提高0.5个百分点，连续五年居全球第二.企业需要加快国际化战略步伐，更好的实施“走出去”战略来迎接全球竞争的历练.2 企业国际化相关理论企业国际化即是企业从国内走向国际的过程.Welch和Luostrinen对企业国际化定义[1]如下：企业国际化是在国际市场经营中增加投入的过程.20世纪60年代，主要以对外直接投资理论解释企业国际化的行为，其中主要的对外投资理论包括垄断优势理论、内部化理论和国际生产折中理论.20世纪70年代，由瑞典学者Johanson和Wiedersheim-paul提出了企业国际化阶段理论[2]，简称U-M模型.该理论认为企业国际化过程表现为企业对外国市场逐渐提高承诺的连续形式.到20世纪80年代，企业国际化的理论包括出口行为理论、企业国际化网络理论、企业国际化战略管理理论等.出口行为理论[3]是将企业的国际化行为从国内销售到国际战略阶段的过程分为了五个阶段.企业国际化网络理论[4]将企业国际化的行为阐述为国内企业与其他国家企业发展网络关系的过程.企业国际化战略管理理论[5]认为企业国际化过程需要严格的战略规划，以指明企业的目标，指导企业行为.20世纪90年代由Oviatt和McDougall提出了国际新创企业理论[6]，该理论认为企业的国际化道路是天生国际化道路，其在创立之时就利用国内外市场与资源.3 企业国际化的路径选择随着我国改革开放，走出去和引进来的政策不断深入贯彻实施，国际市场参与度也在不断加深.一般认为企业国际化的发展模式有以下几种，即出口模式、对外股权投资模式（股权投资、全资子公司、合资）和契约模式（合约制造、服务外包、特许经营等）.出口是企业国际化比较简单的模式，也是大部分的企业选择进入国际市场的普遍路径.就出口路径而言，也出现了两种模式.一般而言，高新技术产品的出口路径是先到与母国环境相类似的国家进行市场拓展，就中国企业而言，一般模式是先到发展中国家，再进军发达国家市场，如华为集团进入国际市场路径.另一种模式即，在全球化的大背景下，先进入发达国家的广阔市场，再进入发展中国家市场，如海尔集团的全面国际化战略.投资模式是企业在国际化进程日益成熟过程中较多使用的模式，此模式多以绿地投资或并购的形式在东道国设立独资公司或合资企业.独资形式是企业对海外的日常经营活动由较高的把握控制权，也保证了企业核心技术工艺的安全性，但其在创建初期成本高，资金耗费大，相对也要面临较高的风险.合资企业也可以良好的贯彻我国“引进来”和“走出去”相结合的模式，将本国产品投向国际市场的同时吸引国外产品进入我国市场，减少国际化经营资本投入，吸收跨国经营经验，但也需注意与对方国企业之间的协调与统一.契约模式的发展在我国企业国际化的路径中日益崭露头角，2010年我国契约模式产生的销售额也达2亿多美元.契约模式包括了合约制造、服务外包、特许经营、许可经营等合约关系，其在价值链的创造过程中日益深入融入.4 案例分析本文将选取家电产业国际化指数排名第一的海尔集团作为研究案例.4.1 公司简介海尔集团于1984年创立，作为国际化发展的行业典范，其成功的经营也值得借鉴和学习.根据波特的国际化战略类型，海尔集团在国际化的过程中分别经历了国际战略到多国本土战略再到跨国战略的转变，在全球多国国家建立了工业园、研发中心、海外贸易公司来支持其全球性的国际发展战略.海尔集团的国际化程度足以使其成为家电行业的国际化领导者.4.2 国际化发展过程4.2.1 名牌战略发展阶段（1984-1991）：引进先进技术创立企业品牌海尔集团创立之初为青岛电冰箱总厂，引进了当时西德的电冰箱先进技术和设备，严抓质量，实施全面质量管理.在保证产品质量的过程中，企业也注重自身品牌创立，用先进的技术、优良的设备和过硬的品质创立出海尔品牌并于1988年获得了我国冰箱行业第一个国家级质量金牌.海尔集团的品牌策略也为其之后的企业国际化战略奠定了基础，使其品牌在国际市场占有一席之地.4.2.2 多元化战略发展阶段（1991-1998）：开始外部发展实施多元化战略作为企业的发展战略，海尔集团为谋求企业更好发展采取了相关多元化战略.这一时期，海尔集团兼并了国内多家企业，多元化的经营和规模的扩张也有利于企业竞争地位的提高.同时海尔集团也开始了外向国际化的步伐，其第一步就是出口，使自己的品牌打入国外市场.目前，海尔产品已先后进入了美洲、欧洲、澳洲等成熟发达国家市场为其建立了全方位的国际化营销体系.海尔集团在走上企业国际化投资式路径之初，首先选择了周边的亚洲邻国.相较而言，绿地投资由于其前期准成本较高，进行新设厂房花费较大，有其一定的劣势，但首先在亚洲邻国进行绿地投资也由于其属于发展中国家，与发达国家相比市场相对不成熟，成本也较低，是可以考虑的企业国际化模式.4.2.3 国际化战略发展阶段（1998-2005）：内向外向相结合全面发展国际化在中国加入WTO之际，海尔集团抓住机遇开始全面的市场国际化，实行三个三分之一战略，即：国内生产国内销售三分之一、国内生产国外销售三分之一、国外生产国外销售三分之一，在加大出口的同时也关注在成熟发达国家的市场地位，采取先难后易的策略，首先进入发达国家打开自己的品牌市场，进而顺势进入发展中国家，在全球范围内进行企业国际化道路，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式.这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造.4.2.4 全球化品牌战略发展阶段（2005-2012）：整合全球资源创全球化品牌互联网时代进一步推进经济全球化的同时，也进一步促进了企业国际化的发展，此时的目标是满足个性化群体的需求，运用全球的资源创立自身品牌.海尔集团在这一阶段整合了全球的研发、制造和营销资源，进一步深入品牌国际化创立.4.2.5 网络化战略发展阶段（2012-2019）：网络化的市场网络化的企业在适应个性化生产需求的同时，企业也实施网络化战略.网络化市场里，用户网络化、营销体系也网络化，网络化的企业可归纳为三个“无”：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送.海尔集团在加强本土适应能力的过程中也逐渐提高全球协作程度，真正实现了其国际化的发展道路.5 总结通过海尔集团所设立国际化战略来看，其在创立之初就开始内向国际化道路，引进国外先进技术，在国内开展有力竞争，占据国内市场.在国际化过程的第二个阶段，海尔集团就已运用了出口模式和对外投资模式并行的形式，促进了企业国际化发展进程.在这一时期，值得企业关注的做法是，海尔集团在美、欧等发达国家或地区建成了海外产品设计部，虽然海尔集团并未全面进军发达国家市场，但海外产品设计部的成立可以有针对性的满足不同顾客对不同产品的需求，也为企业产品模式的新发展提供的创新来源，更为重要的是，此种做法为海尔集团未来全面进军发达国家市场占据良好地位起到了良好的奠定作用.在海尔集团国际化的第三个阶段，海尔集团进行了全面的国际化扩张，其主要目标是在国际市场建立集设计、制造、营销“三位一体”的本土化模式.海尔在全面国际化的过程中采取的是“先易后难”的策略，即先占据发达国家市场再进军发展中国家，此举的成功实施也在于海尔集团为进军发达成熟市场的充分前期准备工作.此阶段海尔的国际化模式以投资为主.海尔国际化第四阶段即在中东非地区建立了“三位一体”的本土化战略.海尔的国际化路径是我国众多走向国际化甚至是全球化企业的一个缩影，它的国际化路径只是提供了一种走向国际化的一种方式，企业所处的不同领域及不同发展阶段所适用的国际化路径也不尽相同.仅此以海尔集团成功的国际化路径为引，为我国企业走出国门走向国际提供参考.参考文献：〔1〕王宏新,毛中根.中国企业国际化路径演变模式实证分析[J].世界经济研究,2007（2）.〔2〕Johanson,J.,Wiedersheim-Paul,F.The internationalization of the firm: Four Swedish cases[J].Journal of International Management Studies, 1975, 12(3): 36-64.〔3〕Bilkey,W.,Tesar,G.The export behavior of smaller-sized isconsin manufacturing firms[J].Journal of International Business Studies, 1977, 8(3): 93-98.〔4〕Johansson, J.Vahlne, J.E.The mechanism of internationalization[J].International Marketing Review,1990,7(4):11-24.。

国际投资合作国际投资合作NVESTMENT COOPERATION中国企业“走出去”的战略选择■ 文/肖凯聪面对全球治理体系和国际秩序变革加速推进，面对构建新发展格局，中国“走出去”企业铁肩担道义，积极参与“一带一路”沿线经济开发和产能合作，以海外市场需求为导向，携手海外合作伙伴，走出一条中资企业海外发展的特色之路，谱写高质量发展新篇章。

中国企业从“走出去”“走进去”到“走上去”“融进去”，从对外投资建设与新常态下中国经济转型发展战略，已成为充分利用国内国际两个市场两种资源和促进国内国际双循环重要途径。

从世界经济范围来看，新冠疫情仍在全球继续扩散蔓延，大变局之中的全球治理体系加速分化变革，世界经济复苏后劲不足，将处于长周期下行区间，逆全球化、单边主义、保护主义暗流涌动，世界政治经济格局发生深刻调整，不稳定性、不确定性和衍生风险不断迭加。

从国内来看，当前我国正在推动全方位高水平对外开放，主动参与引领全球治理体系变革，积极应对外部环境深刻变化带来的风险挑战，中国“走出去”企业参与国际经济大循环优势凸显。

尤其是在“一带一路”倡议下，中国“走出去”企业在沿线国家形成优势互补的区域经济格局，一大批新型基础设施建设项目成为重要亮点，这些项目不仅能够引领产业转型升级走势方向，也为我国“走出去”企业更好利用国内国际双循环，实现更加持续、健康、强劲的发展提供了良好契机。

树立新思路自新中国成立以来，中国积极参与多边外交，建立共同繁荣意识，以责任感、使命感促进全球经济增长，使国际秩序走向朝着健康友好的关系脉络发展。

1971年中华人民共和国恢复联合国合法席位，中国在平等尊重的基础之上同其他国家一道建立和平友好关系，并积极融入到国际社会中去，为友好关系发展贡献出一份力量。

之后，中国开始实施对外开放政策，在“引进来”与“走出去”的背景下积极参与国际事务。

在经济上，中国始终鼓励与支持经济的发展，1980年中国顺利加入世界银行与国际货币基金组织，1986年中国申请恢复关税及贸易总协议的缔约国身份，之后中国加入了联合国众多多边组织活动，配合参与联合国及下属多边机构促进世界经济发展活动，同时主动增进与各国之间的友好关系，促成各个领域的发展与合作。

中国企业跨国经营的战略选择摘要：经济全球化是一个不以人的意志为转移的客观规律，是一个经济发展的客观事实。

随着中国加入WTO中国经济将不可避免地融入这一洪流。

企业国际化是世界经济一体化的必然结果，也是中国经济和企业争取更大发展的必由之路。

本文在对中国企业实施“走出去”战略现状进行深入分析的基础上，从政府和企业两方面提出了一些促进我国企业海外经营发展的对策与措施。

关键词：经济全球化；中国企业；跨国经营战略一、经济全球化与中国加入WTO经济全球化是指世界各国经济无一例外的参与国际分工和国际交换。

其核心是无歧视的公平的自由竞争，是物流、资金流、技术流和信息流的加速运动，实现资源在世界范围内的优化配置；是社会化大生产冲破国界的限制，实现资本全球化和生产全球化；是多边经济贸易规则和惯例的不断发展和健全。

经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。

经济全球化要求各国实行开放经济政策。

只有这样，才能使世界各国和地区的经济真正连接成一个统一的整体。

各国只有参与经济全球化的活动，根据自己面对的客观环境和具体条件，积极采取适当的对策和步骤，逐步开放国内市场，同时，主动打入国际市场，才能在世界经济加速发展和激烈竞争的形式下争取有利的地位。

因此，经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的特殊要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。

随着中国加入WTC和对外开放步伐的进一步加快，贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更容易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。

这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。

中国移动“走出去”的SWOT分析及其战略选择摘要：从上世纪90年代中期开始，全球电信业的改革与发展带来了电信市场的大融合。

在“引进来”与“走出去”浪潮的推动下，我国电信运营企业也从早期的“引进来”为主，发展到现在的积极而慎重地“走出去”。

但就成效来看，我国电信运营企业的国际化之路还任重道远。

本文就以中国移动通信集团公司为例，通过利用SWOT模型对中国移动的“走出去”的可行性进行分析，最后为其国际化战略选择提出相关的对策建议。

关键词：中国移动通信集团公司；走出去；SWOT；战略一、中国移动“走出去”的战略尝试中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）早从2005年就开始尝试进行海外扩张，但成效甚微。

2005年，中国移动首次尝试竞购巴基斯坦电信有限公司26%的股权，但最终被阿联酋电信以高出几乎一倍的价格抢走；2006年3月，中国移动完成了对华润万众所有股份的强制性收购，这是中国移动首次在内地以外进行的大规模收购；2006年，中国移动再次尝试收购Millicom，但最终碍于价格和政治因素而以失败告终；2007年初，中国移动成功收购Millicom所持巴基斯坦Paktel公司88.86%的股份，这是中国移动“走出去”战略中最重要一步。

二、中国移动“走出去”的SWOT分析（一）优势1、良好的国内市场运作业绩2011年中国移动营业收入达到5280亿元，比上年增长8.8%；利润为1259亿元，增长了5.2%。

2、总资产规模大、资金充足中国移动良好的盈利能力使其积累了大量的资本，这为其海外资本运作、施行国际化战略，提供了重要的物质保障。

3、技术不断成熟TD-LTE Advanced已成为国际电信联盟（ITU）4G标准之一。

2011年，中国移动已全面完成了六大城市TD-LTE第一阶段规模技术试验，2012年上半年，中国移动已经在北上广深等10个城市启动TD-LTE（4G）扩大规模试验网建设，其中，深圳、广州、杭州三个城市已经实现网络覆盖。

安利公司进入中国市场的营销战略分析一、安利公司简介安利公司是一家生产高质量消费品的直销公司。

是美国最大的著名直销企业。

总公司位于美国密歇根州大急流市亚达城，于1959年由杰•温安洛和理查•狄维士在家中的地下室创立。

主要经营日用消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，安利同时兼任生产及销售商。

开业之初，安利（中国）首批上市的产品共5种，包括乐新多用途浓缩清洁剂、碟新浓缩洗洁精、透丽浓缩玻璃清洁剂、丝白洗衣液和速洁浓缩去渍剂。

1959年，年仅30余岁的杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业第一步。

创立之初，公司只有5名员工，办公面积仅224平方米，产品也仅有一种——乐新多用途浓缩清洁剂简称（LOC），但这款产品却是当时市场上率先采用具生物可降解性表面活性剂的洗涤剂，第一年的营业额达到了50万美元。

1963年，安利在美国境外的首家分公司——加拿大安利分公司诞生，这是安利成长为跨国企业的开端。

1971年5月，安利在北美以外的首家分公司在澳大利亚正式创立，这标志着安利已开始跻身国际跨国公司的行列。

美国安利亚太区公司从1971年在澳大利亚设立第一个分公司以来，中国香港、中国澳门、马来西亚、新西兰、中国台湾、泰国、文莱以及中国大陆的设独家代理权，总部设在中国香港。

1972年，由世界维生素工业之父卡尔·宏邦于1934年创立的纽崔莱被收购于安利旗下。

安利中国于1992年成立并开始投资建厂，1995年4月10日正式开业。

配合中国国情，从1998年7月起，安利中国以大型生产性企业定位，以“店铺销售加雇佣推销员”方式经营。

销售纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品四大系列。

在广州建有先进的大型生产基地，占地面积达14.1万平方米，同时拥有占地4万平方米的现代化物流中心。

20世纪90年代，安利公司由第一代领导人向第二代领导人的过渡顺利完成。

中国企业在全球竞争中的战略选择近年来，我国企业在国际市场上的竞争力不断提高，降低产品成本、扩大规模、提高产品质量，成为增强国际竞争力的有效手段。

但是，面对全球化的市场竞争，中国企业在全球竞争中的战略选择也面临着诸多挑战和机遇。

一、技术创新是关键中国企业在全球市场上的竞争力不断增强，除了依靠成本优势以外，技术创新也是关键因素。

尤其在高科技和高附加值产品领域，技术创新是决定企业竞争力的关键。

只有在技术创新方面不断提升，才能够在全球市场中长期占有优势地位。

例如华为、中兴等中国企业在通信领域的技术创新，不断推出更新、更高效的产品和服务，不断开拓海外市场，摆脱依赖国内市场的局面。

而国内其他制造型企业，也需在技术创新方面加大投入，不断提高自主创新能力，提高产品附加值，才能够在全球市场上占有一席之地。

二、树立企业品牌在全球市场中，企业品牌也是决定竞争力的一个重要因素。

品牌是企业增强自身形象和竞争力的重要途径，为消费者带来品质保证，提高消费者忠诚度，影响人们对企业的信任度和忠诚度。

比如华为、小米、海尔等早已在国际市场上树立起了良好的企业品牌，使它们在全球范围内获得了广泛认可及好口碑。

国内企业应注重提高自身品牌价值，根据本身的市场情况，掌握主要的消费需求和消费心理，创造适当的产品、服务和营销环境，让消费者知道并放心购买自己的产品。

在此基础之上，积跬步成千里，逐渐在国际舞台上树立起品牌口碑，提升企业的知名度和信誉度，增强企业在全球市场上的竞争力。

三、发展多元化产业布局在全球市场上，要想有持续的竞争力，单一产业布局很可能会局限发展，往往需要建立多元化的产业布局。

多元化产业布局不仅可以避免单一领域中的风险，还可以在各个领域之间形成互相促进和资源整合的效应。

例如，中国的一些互联网公司早已把握到了全球化的机会，通过对多元化业务、多地拓展业务等策略的实施，开创了新的商业模式，在全球范围内拓展布局。

也有一些国内传统企业，为了提高市场竞争力，亦在逐步采取多元化发展策略。

浅谈企业国际化的战略选择方式【关键字】国际化，企业，战略关于国际化问题，现有的成果多采用企业战略研究的方法，这种方法的局限性在于割裂产业和企业两个层面之间的有机联系，往往假定整个产业结构是稳定的、可识别的，因而未来是可以预测的，战略分析的重点就是让人们关注业已存在的稳定的产业组织。

传统的理论趋向于假定企业和产业之间呈没有反馈关系的简单线性关系。

这种分析方法忽视了这样一个事实：企业和企业之间，企业和产业之间，产业和产业之间以及各种社会环境因素之间相互构成一种复杂关系，产业结构影响企业行为，但反过来企业行为也可以塑造产业结构。

例如，从建筑业国际化问题的研究角度看，一方面建筑企业是跨国经营的主体，国际化是企业成长的战略途径；另一方面单个企业的跨国经营又离不开整个建筑产业国际化发展的基本背景，从产业角度出发将使得对建筑业国际化问题的研究更为丰满，视野更为开阔。

经济分析可依据不同的目的运用两种研究方法，一是实证分析，研究经济运行“实际上是怎样一种状态”，即对事实进行客观的描述，而不对运行结果作出价值判断；二是规范分析，研究和判断经济运行“好”与“坏”的标准，并用这些标准去衡量、评价经济运行“应该是怎样一种状态”。

尽管这两种方法的划分客观上反映出经济研究本身的发展。

但在实际运用过程中，两种方法又是相互联系的，很难严格加以区分。

对建筑业国际化问题的研究应从两种方法联系的角度入手，对中国建筑业国际化经营现状与特征、战略环境以及国际竞争力等进行客观的阐述，并从国际化经营一般理论的角度加以分析、总结。

在此基础之上，结合中国建筑业国际化经营的现状及其特点，从国际化发展的战略要求和战略目标等规范要求出发，分析中国建筑业国际化过程中的企业竞争策略、产业改革方向、产业创新政策等方面的问题。

因此澄清有关国际化经营的基本理论和基本概念，对于中国目前建筑业发展而言显得尤其必要。

第一，理论综述的最终落脚点在于将一般性理论运用于中国建筑业国际化经营战略的研究之中；第二，对国际化一般理论的总结和分析有助于更好地理解建筑产业国际化的目标和过程，从而将建筑产业的国际化放在更广阔的空间来加以审视。