下载文档原格式
公司发展战略的三种类型
公司发展战略通常可以分为以下三种类型：
1. 集中化战略：公司选择专注于一个特定的市场或产品领域，通过深度专业化和优化资源配置来实现竞争优势。
这种战略通常适用于资源有限的公司，能够在特定领域内提供高质量的产品或服务，并通过精细化管理来提高效率和盈利能力。
2. 差异化战略：公司通过提供独特的产品、服务或品牌形象，与竞争对手区分开来。
这种战略的核心是创造独特的价值主张，满足特定客户群体的需求和偏好。
通过差异化，公司能够获得更高的价格、更高的市场份额和更强的客户忠诚度。
3. 多元化战略：公司通过进入新的市场、产品领域或地域来实现增长。
这种战略可以通过内部开发新业务、收购其他公司或与其他公司合作来实现。
多元化战略有助于公司分散风险、扩大业务范围和开拓新的收入来源，但同时也伴随着更高的风险和资源分散的挑战。
这三种类型的发展战略各有优缺点，公司需要根据自身的资源、能力、市场环境和目标来选择适合的战略。
成功的发展战略需要综合考虑市场机会、竞争状况、客户需求和公司内部能力等因素，并能够灵活调整和适应变化的商业环境。
中国企业走向国际市场的战略选择中国企业正处于转型升级的关键时期，在面对国际市场的挑战和机遇时，如何选择合适的战略成为了众多企业家和经营者所思考的问题。
本文将探讨中国企业走向国际市场的有效战略，并提出一些可行的实践建议。
一、了解市场需求，把握流行趋势中国企业如果要走向国际市场，首先需要了解当地市场的需求和消费理念，把握流行趋势。
了解当地市场的需求，可以有针对性地开发产品和服务，提高本地的市场竞争力。
把握流行趋势，则可以更好地满足年轻一代消费者的需求，提高产品的品牌知名度，在国际市场上获得更多的竞争优势。
二、技术创新，提升核心竞争力技术创新是中国企业走向国际市场的重要保障。
企业如果能够提升技术水平，创新产品的设计和制造工艺，就能够有效地提升自己的核心竞争力，更好地满足国际市场的需求。
当然，要实现技术创新，企业需要加强研发投入和团队建设，增强自身的创新能力，从而更好地融入全球市场。
三、合理布局，把握市场机遇中国企业在国际市场上的成功，不仅取决于产品和技术的优势，还取决于布局的合理性。
企业如果能够合理地布局，把握市场机遇，就能够在国际市场上获得更多的发展机会。
同时，企业还需要考虑国际市场的文化差异和法律法规等方面的问题，自觉遵守当地的相关规定，从而保障企业的发展。
四、人才引进，提升管理水平人才是任何企业走向国际市场的资本。
中国企业走向国际市场，需要引进一批高素质的人才，提升自身的管理水平。
这些人才不仅需要具备扎实的专业技能，还需要具备缜密的思维和敏锐的洞察力，能够对国际市场发展的趋势进行深入分析，为企业的发展提供更多的创新思路。
五、品质保障，塑造品牌形象品质是中国企业走向国际市场的重要支撑。
企业如果能够保证产品和服务的品质，就能够在国际市场上树立良好的品牌形象，提高产品的竞争力和知名度，吸引更多消费者的关注和选择。
在品质保障方面，企业需要注重品牌管理和质量控制，严格把控每一个环节，保证产品的质量和安全。
腾讯公司的战略选择与实施方案腾讯公司作为中国互联网行业的巨头，一直以来都在不断优化和调整自己的战略，以适应不断变化的市场环境。
在本文中，将详细介绍腾讯公司的战略选择与实施方案，并探讨其在成功中发挥的作用。
一、战略选择腾讯公司在战略选择方面一直以来都坚持着多元化发展的道路。
首先，腾讯公司积极推进其核心业务的发展，即社交媒体和即时通讯平台。
通过不断改进微信和QQ等产品的功能和服务，腾讯公司成功吸引了大量用户，并且保持了用户的黏性。
其次，腾讯公司积极拓展其他领域的市场。
例如，在移动支付领域，腾讯公司推出了微信支付，迅速获得了用户的认可，并在市场上占据了一席之地。
此外，腾讯公司还通过投资和收购等方式扩大了其业务版图，进一步提高了公司的竞争力。
二、实施方案1. 投资合作腾讯公司通过积极投资和合作的方式来实施其战略。
首先，腾讯公司投资了一系列的创业公司和新兴技术公司，以获取更多的创新和发展机会。
例如，腾讯公司投资了滴滴出行和京东等公司，帮助其巩固在出行和电商领域的地位。
其次，腾讯公司通过与其他行业巨头的合作，实现资源共享和优势互补。
例如，腾讯与阿里巴巴合作成立了菜鸟网络，通过整合各自的物流资源，提高配送效率。
2. 创新研发腾讯公司一直注重技术创新和产品研发，以不断满足用户的需求。
首先，腾讯公司建立了强大的研发团队，拥有一流的技术人才和研究机构。
其次，腾讯公司注重与高校、研究机构的合作，并积极参与科研项目。
这些举措为腾讯公司提供了源源不断的创新动力和技术支持。
同时，腾讯公司也鼓励员工提出创新思路和项目，激励创新的实施。
3. 用户体验腾讯公司非常重视用户体验，不断提升产品和服务的质量。
首先，腾讯公司通过用户调研和数据分析等方式了解用户需求，并根据用户反馈对产品进行改进和优化。
其次，腾讯公司建立了完善的客服中心和用户支持体系，及时解决用户的问题和困惑。
此外，腾讯公司还注重产品的界面设计和功能创新，提供简洁、直观的用户界面和丰富、实用的功能。
中国企业进行国际经营的战略模式及其影响因素分析摘要：立足经济全球化的时代背景，对中国企业国际化经营战略模式进行了探讨。
从对外直接投资（FDI）、贴牌生产（OEM）、“走出去”自建销售网络、境外自建生产及研发基地、参与跨国公司的生产链、企业联盟规模效益等方面谋求新型战略模式。
关键词：经济全球化；中国企业国际化；经营战略模式导言：随着全球化的深入发展，跨国公司的作用也日益突显出来,更是推动全球化的进一步演进。
随着经营战略时代的来临,跨国公司的全球化经营战略也开始有所调整,逐渐变得更为清晰和有攻击力。
这就要求中国企业在国际化发展过程中,首先必须制定和选择正确有效的国际化经营战略,明确国际化经营的战略目标和实现途径,方可实现健康的国际化成长。
中国经济受着世界经济的左右，也深刻地影响着世界经济的格局。
中国经济要快速持续发展，就必须在全球的范围内或者说在全世界的范围内考虑企业的发展，企业国际化经营已势在必行。
那么，中国企业国际化经营应选择什么样的战略模式？不同企业的国际化经营战略模式不尽相同，一家企业在不同阶段会采取不同模式，亦可能同时采取多种模式。
不管模式如何变化，成功的企业国际化都是与企业的战略目标、独特的资源条件相适应的企业国际化模式。
一、目前，在企业国际化经营中，主要有以下模式可供选择。
（一）对外直接投资（FDI）模式FDI 模式，就是一国的投资者将资本用于他国的生产和经营，并掌握一定经营控制权的投资行为。
FDI 模式所体现出的就是“走出去”战略，这类投资是中国对外投资中，最接近于跨国投资基本理论本意的投资行为，其形式可以是并购，但更多的是绿地投资。
随着中国经济不断发展，一些企业竞争力不断提高，在技术、规模、品牌、管理等方面形成一定的国际竞争优势。
近几年，中国一些大型企业如中石油、中铝的对外投资，涉及金额越来越大，已经产生了很大的影响，引起国际业界的关注。
据一些数据统计，中国海外投资开支逐年成几倍的增加，其主要方式为购并。
机遇与挑战并存中国电信企业面临战略选择根据我国加入WTO的承诺，我国“入世”后，国外投资者可分阶段进入中国的电信业，我国的电信运营企业在面对国内竞争对手的同时，也应抓住机遇，提高自身的竞争能力，以应对今后国外竞争对手进入我国电信业的挑战。
由于国际电信行业滑坡，发达国家的电信企业自顾不暇，加上股权限制，加入WTO 后外资进入我国电信行业的进展较为缓慢。
2002年5月，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司成立，阿尔卡特拥有公司50%加1股，成为第一大股东。
该公司是我国电信行业第一家外资控股公司，这标志着外资进入中国电信业的序幕已经拉开。
与发达国家同行相比，我国电信业存在的差距还是较为明显的。
主要有以下方面：1、资本实力以及规模方面的差距。
2、人才和技术方面的差距3、管理体制方面的差距4、服务质量方面的差距5、研发投入方面的差距。
我国通信业的研发成本占销售收入的2-6%左右，而国外企业的研发投入一般在10-15%左右，研发投入水平较低对于电信企业的新技术开发以及可持续发展较为不利。
当然，我国的电信行业与国外同行相比也并非没有优势，经过多年的努力，我国电信业具有以下外资短期内难以获得的优势：1、大部分电信市场已经被占领，外资想要进入进入将面临投入大、产出少的矛盾，尤其是农村市场的渗透更为不易。
2、中国电信、中国移动等已经树立了自身的品牌优势，消费者对于中国电信运营商提供的服务已经形成一定的心理定势。
3、通过技术引进，我国电信行业技术水平发展较快，与国外同行相比差距缩小。
国际电信业的低迷对于中国电信业是挑战也是机遇，国外电信运营商进入中国步伐的放慢给我国电信运营商提供了时间上的准备。
面对新的竞争环境，我国电信运营企业今后可以进行以下方面的战略选择：1、竞争优势战略。
竞争优势的获得主要有两个方面。
(1)一些企业创造和革新能力更强。
(2)面对变化的客户需求、变化的价格以及技术等方面企业的反应更快。
而竞争优势的来源主要在于成本优势以及差异化优势。
浅谈当前中国企业国际化经营的战略路径选择随着经济全球化进一步加大，各个国家的企业都开始加快国际化经营的步伐，中国企业也不例外。
当前中国企业国际化经营的战略路径选择，可以从多个方面进行考虑。
第一条路径是通过传统出口做大做强。
自改革开放以来，中国企业的传统优势就是劳动力资源的价格优势，这也是中国企业生产初始并迅速提升的主要原因之一。
随着中国经济的稳步发展，中国企业的产品质量和技术水平也在不断提升，这使得中国企业的产品具有更强的竞争力，进而走向海外市场。
在过去的几十年中，中国企业通过保持价格优势和提高产品质量来增加出口额，通过不断拓展对国际市场的出口量，不断壮大企业规模和影响力。
但是随着国际产业分工的调整和技术进步的加速，传统的出口模式不再是长期可行的路径。
第二条路径是通过海外并购进行国际化经营的快速输送。
这一路径是在国内市场遭遇竞争压力，产品收益率迅速下滑、产品的技术、品牌等价值不断被削弱时，企业选择通过战略收购海外企业来实现增长。
这条路径不仅可以通过收购来获取海外市场的资源和优势，还可以通过收购来获得先进的技术和管理经验，从而在一定程度上缓解国外市场的适应瓶颈。
第三条路径是通过“走出去”战略开展海外直接投资。
直接投资可以帮助企业直接获取海外市场的地位和资源，实现巨大的成长潜力。
该路径的主要压力来自于全球化和去产能，包括其他全球化的产业重组，这将为国外市场的竞争和策略方式提供更多机会。
最后，企业家可以适时地发挥各方面的优势，采取多元化的经营方式，其中包括进一步加强在现有市场中的定位和升级产品等。
这也可以通过优化供应链和资本战略等方式来实现。
综上所述，中国企业的国际化战略应该根据自身的实际情况来决定。
在指导思想和路径选择合理的情况下，首先需要加强对国际市场的认识，然后才能更好地实施国际化战略，并在新的事业领域中取得更大的发展。
三一重工扩张战略策划方案1. 引言三一重工是中国领先的工程机械制造企业，以高品质的产品和卓越的服务在行业内享有盛誉。
随着国内外市场的发展和竞争的加剧，三一重工决策团队拟定了扩张战略，以进一步巩固市场地位并实现可持续发展。
本文将具体讨论三一重工的扩张战略策划方案，包括目标市场选择、产品扩展、营销策略和人力资源规划等方面。
2. 目标市场选择三一重工扩张战略的第一步是选择目标市场。
通过市场调研和分析，我们将重点关注以下市场：2.1 国内市场中国是全球最大的工程机械市场之一，具有巨大的发展潜力。
三一重工将继续巩固其在国内市场的领先地位，并进一步增强产品和服务的竞争力。
2.2 海外市场除了国内市场，三一重工还将加大对海外市场的开拓力度。
我们将重点关注亚洲、非洲和南美洲等新兴市场，通过合作伙伴关系和市场渗透策略，提高在这些市场的市场份额。
3. 产品扩展为了满足不同市场的需求，三一重工计划进行产品线的扩展。
具体计划如下：3.1 增加产品种类三一重工将增加新的产品种类，包括挖掘机、起重机、混凝土搅拌站等。
这将有助于满足不同市场对多样化产品的需求。
3.2 提升产品质量和技术水平三一重工将继续加大研发投入，提升产品质量和技术水平。
通过引入先进的制造技术和加强内部创新能力，我们将提供更高效、更可靠的产品。
3.3 定制化产品为了满足客户个性化需求，三一重工将开展定制化产品业务。
我们将与客户密切合作，根据客户需求提供定制化解决方案，提高客户满意度和重复购买率。
4. 营销策略为了实施扩张战略，三一重工将制定以下营销策略：4.1 品牌建设三一重工将进一步加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
我们将通过广告宣传、行业展览和赞助活动等方式增强品牌影响力，树立顾客对三一重工产品的信任和认可。
4.2 渠道拓展三一重工将加大对经销商和渠道合作伙伴的培养和支持力度。
我们将通过培训、市场推广支持和合作伙伴计划等方式，提高经销商的销售能力和整体服务水平，共同开拓市场。
联想的企业战略4.联想公司的战略选择4.1总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。
联想主要采取的是横向一体化战略。
电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。
市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
4.2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。
联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
第一、低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
第二、差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
4.3公司战略发展的方法并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。
作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点:1)IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的;2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本;3)获得技术与技能;4)同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。
对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。
联想公司的产品战略:电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。
中国企业国际化发展战略选择作者：胡淑娜来源：《企业文化·下旬刊》2015年第05期企业国际化是中国企业生存与发展的大势所趋，这是为了进一步适应世界经济一体化的发展，以增强中国企业参与国际市场竞争能力的要求。
加入WTO，中国企业只有三个选择：主动进行国际化经营、被动应付竞争者的国际化经营、退出竞争。
全球化的发展方向迫使我国企业直面国际市场的激烈竞争，不进则退。
为此，我们必须认真研究企业国际化的理论和发展战略，寻求中国企业国际化发展道路。
一、企业国际化发展的方向和重点中国企业国际化发展应从中国经济发展的实际情况出发，在生产管理国际化、营销市场国际化、采购国际化、资本国际化、人才储备国际化及跨国公司化方面要选准主攻方向和突破口，循序渐进，切忌盲目发展。
（一）生产管理国际化市场的发展方向趋向于个性化，大环境也趋向于买方市场，以规模经济为特征的大规模定制模式将深入生产管理理念，所以中国企业应着重引进发达国家的生产管理方法，提高企业生产管理素质，使用与国际市场上竞争对手相同的管理工具，提升生产管理方面的竞争优势。
（二）营销市场国际化在国际市场上确立稳固的销售渠道后，要努力开拓、占领、扩大国际市场，实现企业产品销售市场国际化，找准企业在国际社会分工中的位置，逐步建立自己独立的销售网络。
（三）采购国际化企业通过打造自己全球化采购能力，以期在全球范围内获取低成本、高质量的配件或原料，以此获取利益，中国企业应注重组建国际化执行力的采购团队，将企业的采购行为建立在规范国际化的基础上。
（四）资本国际化推动资本国际化，使企业获得持续成长的海外资金：国际化企业应拓展融资形式和渠道，债权和股权融资也是一种较好的企业内含国际化形式，要进一步完善有关法规，大力发展外资股权投资，促进国际化企业的发展。
（五）人才储备国际化人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本对经济增长的贡献大于物资资本的贡献，人力资本的收益率远高于其他资本的收益率，企业的国际化离不开具有国际背景的！经验丰富的优秀人才队伍支持，整合优秀的国际化人力资源，这是企业国际化经营成功的基本保证。
公司战略规划方案范文4篇公司战略规划方案范文1 宝洁公司创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。
在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。
对我们公司的SWOT 分析：我们的优势(Strength)我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。
我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是我们公司的产品。
我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、碧浪等近10种品牌。
在中国市场上，香皂用的是舒服佳、牙膏用的是佳洁仕，卫生贴用的是护舒宝，洗发精就有飘柔、潘婷、海飞丝3种品牌。
在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。
例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。
在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。
这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。
1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。
北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。
在北京技术中心里专门成立了佳洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。
北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。
企业战略的中国式选择2004年，中国企业界曾经狂热地炒作迈克尔?波特，这位“全球竞争力之父”。
凡是听过波特演讲、看过波特着作的人都明白，波特的宏大理论其实是在构建一套普适性的道理，在这些道理面前，我们只有遵循、模仿、学习。
时间流逝得很快，今天，我惊讶地发现，波特的竞争战略似乎不太适合中国的市场环境，由此导致中国为数众多的企业家一边念叨着波特的理论，一边把这些理论随手扔到了垃圾堆里。
中国企业的战略模式成为全球化背景下现代企业战略的一个异数。
比如要多元化还是专业化？是走成本领先的道路还是差异化竞争？这些涉及企业发展战略的问题，标准的企业管理理论的答案肯定是专业化、差异化。
这也是波特理论的要义。
但是迈克尔?波特肯定没有想到，在目前的中国市场环境下，这或许不是最好的选择。
中国的企业家们比波特更了解中国社会的实际，了解中国的企业所处的市场环境。
即便波特在讲台上演讲得口干舌燥，即便波特怎样的苦口婆心，中国的企业家们在献给波特热烈的掌声之后，依然我行我素地走在中国的市场里，坚持把多元化、同质化进行到底。
多元化在中国是个伪命题在中国，企业的多元化和专业化之争，是一个伪命题。
在制定战略的过程中，企业需要解决三大核心问题：第一，我们应该从事什么产业？是一种还是多种产业？第二，在特定的产业内，我们应该采取何种战略以获得竞争优势？第三，如何设计职能战略以达成这个目标，这是更为具体的执行层面的问题。
在这个问题上，比较流行的观点是专业化要优于多元化，尤其是非相关多元化。
在《追求卓越》第十章“不离本行”中，作者用大量的案例来说明企业进入非相关多元化领域的困难程度；在上世纪90年代IT发展的黄金时期，GE的杰克?韦尔奇认为通用的文化不适于IT行业的文化，因此GE没有从事非相关多元化，此事被很多人称赞不已。
国内企业如联想收缩业务领域、TCL在IT领域的不尽如人意，似乎都在提醒中国企业要认真按照国外的战略理论重新定位。
但中国的现实没有这么简单。
一部分中国企业家提出自己的观点：国内外企业经营环境的差异很大，如果国内企业按照专业化的战略运作，不仅做不大，恐怕生存空间会越来越小。
与此相关的道理正在一层层展开——第一，中国政府对企业提供相应的保护扶植政策。
其中，中央政府对于国内实力较为强大、品牌价值相对较高的企业提供保护扶植，地方政府对于本地有发展前途或者实力较强的企业也有很多优惠政策。
表面上看，这些政策有利于企业迅速发展壮大，但这肯定伤害了相对弱小的竞争对手。
毫无疑问，一家获得政策支持的企业在进入新的竞争领域的时候，速度可能会快得多。
在这种市场环境中的企业，如果完全按照那些专业化理论来经营，未免就过于书生气。
第二，各区域之间的贸易壁垒问题历来就让企业家们头疼。
区域之间贸易壁垒存在的原因在于目前政府官员的选拔机制。
一个不争的事实是：大部分政府官员要得到进一步的提升，首先要在自己所管辖的范围内做出业绩。
业绩的高低主要取决于当地的GDP，而GDP的高低由当地企业的实力所决定。
政府官员为了出业绩，就会扶持当地发展较为不错的企业，为了招商引资也对外地企业给予贷款、税收等方面的优惠。
因此，只要企业在当地做好了一个产品，以此为契机得到政府的扶持后就可以迅速进入其它非相关多元化领域，在当地几乎所有的领域均可以取得成功；同时，当地政府也会在能力范围内阻止外地竞争者的进入。
第三，多元化是企业与政府的双赢策略。
政府给了企业那么多的保护扶植政策，企业拿什么回报政府？唯一的、也是最好的回报只能是业绩。
考核政府的主要指标是该地区的GDP，GDP指在该地区所实现的产值，与利润关系不大。
这就很好地解释了为什么中国的许多企业在亏损的状况下仍然大干特干的深层次原因，也解释了为什么中国企业那么热衷地从事非相关多元化的原因，因为单一产品是不可能达到很高的销售额的。
同时这也很好地解释了中国的部分企业在进军国外市场时，在没有取得利润的状况下仍然那么狂热地要进入世界500强，因为500强的衡量指标是销售额，能否取得利润就不是主要目标了，关键是企业要达到的政治目标。
看来，中国企业从事多元化就是一种必须并且无论对于企业还是政府都能达到共赢的行为。
差异化战略很难成功按照迈克尔?波特的战略理论，企业要获得竞争优势，可以采取三种战略：成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。
逐渐意识到战略重要性的中国企业，很多已经开始按图索骥，在给自己寻找定位时往往以此作为理论依据。
但是，无论从企业方面来看，还是从中国现实的客观环境进行分析，中国企业实行差异化战略很少能取得成功。
从主观方面进行分析，差异化指的是超出竞争对手的部分，这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等等方面。
但是这些都是可以被模仿的，追本溯源，差异化最终来源于技术实力的高低。
众所周知，中国企业目前的现实状况是普遍缺乏核心技术。
即使实行差异化战略，这种差异化在消费者心目中到底怎样，也很难说。
换句话说，企业所实行的差异化属于“伪差异化”，这给企业带来的额外利润比竞争对手也高不出多少。
而另一个需要看清楚的局面是，中国仍然是发展中国家，这决定了中国的消费特点。
以家电产品为例，国内大众型号的冰箱需要2000元左右，消费者的平均月收入尽管全国各地相差较大，但毫无疑问的一点是：按国内平均计算，购买一款冰箱要花费消费者一个月薪水的相当大比例；在美国，人均月收入3000美元左右，购买一台冰箱占消费者月收入的比例很低。
因此，发达国家家用电器类产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品；而在中国，家用电器类产品的价格弹性比较高，无疑，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。
这就是迈克尔?波特反复提醒中国企业家要回避的价格战。
而在中国，降价却往往是最能吸引消费者眼球并且最奏效的手段。
同时，这一点也决定了跨国巨头们要想在中国取得很好的业绩，必须要关注中低端市场，否则业绩得不到保障。
世界最大的电器制造商伊莱克斯经过短短五年的发展，在中国冰箱市场做到第二的位置，而同时伊莱克斯的品牌却由国际上的高端定位演变为中国的模糊定位：消费者区分不出伊莱克斯到底属于中国品牌还是外国品牌，因为伊莱克斯的运作太中国化了。
现代管理学的发展已经有上百年的历史，但是这些理论基本上是在西方工业化社会中总结出来的。
在中国这样的市场环境中，相信很多企业的决策是理性的，是不会照搬这些管理理论的，那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。
那些是这种管理理论所不能解释的东西，也许这需要中国自己的管理理论来解释。
理解中国企业的中国式战略我曾经到西安的金花集团调查，近距离地感受到了吴一坚先生波澜壮阔的多元化企业局面。
对一个企业而言，在一个专业方向上管理百亿规模和管理10亿规模所需要的能力完全不同，由于地域相对局限在西安，金花无法形成这样的能力，只能转而通过在多个产业进行浅层次经营来达到扩大企业规模的目的。
我们看到，GE的多元化往往都能成为某个行业里的领跑者，但中国陕西的金花现有的极端非相关多元化格局却完全颠覆了市场中的"行业绩优"原则，其结果是，尽管金花四处都有项目，但没有一个行业做得最好。
整体来看，这几乎是一个必然的程序，几个环节互为因果，构成金花这样一个苍白、虚弱的结构。
在这种背景下，企业继续发展的唯一办法只有在扩大规模上做文章，而扩大规模最理想的办法则是寻找新项目。
可以肯定，未来几年，金花集团还将在新项目上绞尽脑汁的扩张，金花的多元体系还将继续膨胀。
如此来看，有关多元化与专业化之争，这在西方被认为是一个企业战略选择的问题，对于中国相当多的企业来说，更像是为了寻找企业的生存空间。
一旦他们没有新项目的跟进，其生存空间将迅速缩小，对于他们而言，空间的缩小将是致命的。
必须肯定的是，金花集团抓住了一个市场机会，在当地做得不错，再往大做，就意味着要走出本地，走向全国。
我们看到，这个时候，金花遇到了瓶颈。
中国地域经济历来具有割据的特点，一个地方性企业走向全国的壁垒非常高，导致边际投入产出很低，从而制约了企业向外扩张的积极性。
如果企业只在本地发展某一个行业，发展空间必然受限。
于是，吴一坚将起家产业所聚集的各种资源和能力，尤其是当地的政策和资金支持的资源进行了简单复制，从而轻松地进入到一个又一个新的产业。
我们换一个视角，从中国企业所处的环境出发，从20多年来中国企业的战略实践历史出发，也许能暂时理解诸多企业的行为模式。
20世纪80年代占主导地位的经济体制是计划经济，在这种体制下，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应有一定的竞争，总体而言竞争程度低。
进入20世纪90年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。
市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。
企业之间开始进入单要素竞争阶段，即"一招鲜"成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。
进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。
为适应全球化发展，开放成为中国经济发展的主导方式。
随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。
总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。
企业之间的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。
在上述环境之中，中国企业的战略实践行为呈现出如下特点：20世纪80年代，中国国有企业的总体战略行为是"专业化"的。
这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化，而是中国特有的专业化。
其特征是：企业仅生产某类行业中的产品，但生产过程和技术的专业化程度很低。
进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。
在80年代中后期，一批军工企业开始生产民用产品，是中国企业多元化的先行者。
1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为。
这些企业涉足的新行业主要是房地产、生物工程、金融、IT等。
到90年代末期，多元化经营形成高潮。
市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。
尽管当时市场在总体上供求平衡，但中国作为后发展国家，仍然存在许多新的行业和市场。
这些新的行业和市场，是原来根本不存在的。
一旦有先行者进入，由于进入门槛较低，后来者就会蜂拥而至，战略趋同自然产生。
不过，与此同时，某些企业也开始在多元化经营基础上实施"归核化"战略，以降低多元化程度，集中资源于某几项核心业务，甚至单一核心业务。
进入21世纪之后，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”；还有一批90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效。
二是多元化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。
三是较多的多元化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。
