罗兰贝格诊断报告

项目成果评价一、客户对项目诊断报告的评价时间：2001年6月6日形式：传真内容：，从而改变公司股本结构，提高企业利润率，最大限度发挥企业效能，需提出具体办法。

5．关于机构设置●鉴于公司是由国企改制而成，上市后，传统的思想意识对公司的快速发展形成障碍，如何借助政府力量达到公司与下属分公司、子公司责、权、利明晰，从而进一步理顺内部关系。

同时结合中国证监会有关政策法规使公司法人治理结构更趋完善。

●公司总部内部规范1)制定科学的管理机制和制约机制，设置满足公司3—5年发展需求的部室2)明确各个部门的职能范围3)清楚地界定各部门之间的责、权、利6．关于企业文化：如何使公司产品结构、产品包装、企业形象策划紧密融为一体，使下属公司、子公司实现资源共享。

7．关于人力资源开发与利用：目前企业的竞争，更大程度在于人力资源的竞争，如何引入评价机制，建立完善的评价系统。

8．如何利用北京市及顺义区的发展环境、潜在优势，寻找适合公司发展的契机。

9．关于辅导期：战略策划形成后，如何在一定时间内保证方案的实施。

10．关于培训计划：根据公司员工实际情况有针对性地进行思想意识方面的培训，使员工通过培训形成紧迫感、压力感，最终转化为责任感，明确自己的工作目标，并实现员工能上能下、能进能出。

11．关于财务：能否对公司财务人员从宏观上进行辅导。

12．其他意见：●顺鑫岛继续细化，战略策划要从深层次角度实事求是地发现公司问题，提出解决办法。

●政府、大股东与上市公司如何有利配合，提高上市公司盈利能力。

●整体策划定稿之前，顺鑫农业需与和君创业高层人员就本公司财务情况、顺义区政策等问题进行座谈。

二、关于顺鑫农业发展战略研究报告（讨论稿）的反馈意见时间：2001年9月形式：书面文件内容：和君创业研究咨询有限公司：贵公司于今日提出了北京顺鑫农业股份有限公司（以下称公司）发展战略研究报告（讨论稿），经公司班子讨论后，对报告整体的思路给予了肯定，结合公司实际情况，提出如下反馈意见：1、关于理顺内部机制：如何转变员工观念，运用现代企业制度管理企业，从战略角度形成完善的制度并灌输到员工思想中。

中国著名企业一、尹同跃尹同跃，奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理。

1962年11月生，安徽巢湖人，中国共产党党员。

1980年-1984年就读于安徽工学院（现合肥工业大学）汽车制造专业，1984年进入中国第一汽车集团公司红旗轿车厂任工艺员；1989年10月-1991年10月，赴德国、美国学习，并参与一汽-大众的前期准备工作；1991年10月-1996年11月，在一汽-大众汽车有限公司任总装车间主任、物流科科长，曾获一汽“十大杰尹同跃出青年”称号。

1996年11月离开一汽集团进入奇瑞公司工作。

1996年11月-2004年2月，任奇瑞执行副总经理；2004年2月至今，任奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总理。

二、奇瑞汽车股份有限公司1、集团概况奇瑞汽车股份有限公司[2]成立于1997年1月8日，注册资本39.8亿元。

公司以打造“国际名牌”为战略目标，经过十五年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体奇瑞汽车有限公司的自主品牌汽车制造企业，以及中国最大的乘用车出口企业。

公司建立了A00、A0、A、B、SUV五大乘用车产品平台，拥有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞等四大品牌，上市产品包括十三大系列二十六款车型。

在产品质量管理方面，公司先后通过了ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。

“自主创新”是奇瑞发展战略的核心。

从创立之初，奇瑞就坚持自主创新，努力成为一个技术型企业。

奇瑞已建成了以芜湖的汽车工程研究和研发总院为核心，以北京、上海以及海外的意大利、日本和澳大利亚的研究分院为支撑，形成了从整车、动力总成、关键零部件开发到试制、试验较为完整的产品研发体系。

2008年，奇瑞成为我国首批“创新型企业”“节能环保汽车技术平台建设”等两个项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖。

截止2011年底，奇瑞公司累计申报各项专利6626件，累计获得各项授权专利4595件，位居本土汽车企业第一位。

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华润万佳咨询诊断书2002年初华润耗资上百万美元专门邀请罗兰贝格治理咨询公司关心建立自己的战略进展打算，试图通过如此一个国际化的战略进展治理咨询公司的介入能够关心华润做好零售行业的进展。

提到罗兰。

贝格，它成立于1967年，总部建立在德国。

目前，在全球22个国家设有31多个办事处。

公司的咨询顾咨询来自全球近四十个国家，其曾经协助国际知名零售商进入中国市场，也曾关心国内大型百货公司和购物中心重新设计商店面局和商品品类，使其重新盈利。

另外，它还曾为上海市零售业的进展规划设计蓝图，并协助北京商委制定零售战略，为国内处于行业前十名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。

当时以罗兰贝格华润项目负责人身份显现的王敬也确实是目前的华润万佳的CEO.解读罗兰贝格开出的战略进展药方2002年初，华润万佳整合办公室里多了一个小组——一个包括罗兰贝格专家和华润总部多个部门参加的专项小组，那个小组旨在深入研究和探讨以后华润万佳有限公司业务流量重组的咨询题。

这一工作旨在确定一个适合华润万佳区域治理、多业态并存的、责权分明的业务运作模式，项目估量在20个月内完成。

罗兰贝格通过大量市场调查，包括市场分析、华润万佳治理系统评估、全球零售企业走势等，在此基础上确立了全新的华润万佳“跨区域、多业态”的组织架构、业务流程及治理操纵体系，原打算估量从2002年11月正式开始启动，项目名称为“920项目（寓意为该项目实施运作始于2002年9月20日）”。

罗兰贝格制作的那个营销业战略包括区域战略和业态战略。

区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域。

业态战略要紧是定位在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场，华润前年收购了广东省最大的连锁企业万佳百货；第三是折扣店；第四是标准超市。

华润针对这一战略，第一设定了跨区域多业态的组织架构，其中包括总部，区域总部，业态都市中心，门店四个级不。

汽车服务行业现状摘要：随着我国汽车工业的快速发展,与之相适应的汽车服务产业面临着重大的发展机遇和挑战。

通过对目前国际及国内的汽车服务业发展现状的分析，美国服务业占汽车产业总利润的50%以上，而中国目前仅只有10%。

给出相应发展策略，需要建立FAHP企业服务质量评价体系，来规范，监督企业，市场正向化发展；构建Web服务系统平台，使服务多元化，增强服务可靠性；推使汽车服务业“绿色”发展，跟上世界发展的脚步。

逐渐，中国将脱离汽车强国的束缚，踏上汽车强国的道路。

关键词：汽车服务；连锁化；服务系统；绿色发展1引言汽车服务产业系指各类汽车服务彼此关联形成的有机统一体,是所有汽车服务提供者组成的产业,它早期起源于汽车的售后服务和汽车维修服务体系,并发展壮大于其他各种汽车服务项目的开展和从业者的快速增加。

近年来,我国汽车工业取得了长足的发展。

2009年中国汽车产销量双双突破1 300万辆,汽车保有量突破7 000万辆,如此大规模的产销量和保有量,对中国汽车服务产业的发展提供了快速增长的跑道。

根据毕博管理咨询报告以及罗兰贝格公司报告显示, 2010年,中国汽车售后服务市场的规模达到1 900亿元,保持10%以上的发展速度,如此高的发展速度,对中国汽车服务市场的未来发展提出了更高的要求。

2国际汽车服务产业的形成与发展国际上,欧美日汽车服务产业的发展比我国成熟得多。

尤其美国,由于其汽车普及的时间早,社会保有量大,用户人数多,其汽车服务产业的规模、服务内容及服务水平居于世界领先地位。

美国的汽车服务概念形成于20世纪初期。

20年代开始出现专业的汽车服务商，从事汽车的维修、配件、用品销售、清洁养护等工作，著名的PEPBOYS、AUTOZONE、NAPA等连锁服务商，都是在这一时期开始创业。

进入70年代,世界石油危机和大量涌入美国的外国汽车,特别是日本汽车,不仅给美国汽车工业带来了严峻挑战,同时也引起了美国汽车售后市场的巨变,汽车售后市场的经营内容得以大大扩展,服务理念也被大大改变[1]。

商业模式｜BUSINESS MODEL资本与民营牙科联姻的趋势已经热了两三年，以联想控股旗下拜博口腔为代表的民营牙科连锁品牌越来越多，且不约而同走上了大规模扩张的道路。

对牙科来说，大规模连锁是一种可取的商业模式吗？对资本来说，投资牙科连锁是一门好生意吗？在所有正在扩张的牙科连锁品牌中，最为突出的是拜博口腔 （表1）。

2015年中-2016年中，拜博口腔新增了95家连锁门店，使得其连锁店总数达到了180家，其中包括46家医院和134家诊所，覆盖24个省份和直辖市，医生数量从672人增至934人。

有违牙科传统的高速扩张拜博口腔一年新开95家门店，这种大规模、高速扩张的势头，可谓逆传统牙科风气而行。

过去，牙科诊所虽然发展迅速，但是愿意从事连锁化经营的却没有几家。

大多数民营牙科诊所在一个地方生根后，往往客流稳定，现金流充足。

如果牙科门诊走持续扩张道路的话，一来现金流压力会很大。

以拜博口腔为例，其一年内扩张了95家门店，同期亏损也由4900万元增加到3.67亿元。

原因很简单，由于业务扩张迅速，其筹建不到一年的门店数量增多，新门店业务尚处于不断爬坡阶段，而医护人才、设备、技术和IT 资讯系统等方面又要持续投入，所以盈利遥遥无期。

二来，作为知识密集型的行业，牙科门诊对人才依赖度极高，而在国内，民营牙科对人才的吸引力并不比公立医疗机构有明显的优势，扩张后一旦医疗质量没法保障，任何一家门店出现问题，整体品牌都将受到影响。

再者，大多数走连锁经营模式的口腔门诊，都需要引入财务投资者来缓解高速扩张带来的资金压力。

而对财务投资者来说，IPO 是最为便捷的退出途径，然而，牙科一旦上市，就要面对投资者对公司业绩的要求，最好是“业绩稳增长，年年有分红”，这就反过来给上市的牙科品牌带来压力。

有的牙科品牌为了维持扩容速度，往往放弃直营模式，转而寻求更加简单便捷的加盟连锁的道路，这又会带来管理上的风险。

综上，对大多数小型牙科门诊的经营者来说，他们不想做得那么辛苦，三五家连锁足够维持丰沛的现金流，“不缺钱、不扩张、不上市”应是其理性的选择。

我对管理咨询行业的看法具体可以这样描述：由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家，深入企业现场，运用现代化的手段和科学方法，通过对企业诊断、培训、方案规划，系统设计与辅导，从集团企业的管理到局部系统的建立，从战略层面的确立到行为方案的设计等，对现代化企业生产经营全过程实施动态分析，协助其建立现代管理系统，以获得强有力的竞争优势的一种专业服务活动。

咨询业作为新兴产业，她是在不断发展中得以完善的。

作为咨询业的分支――管理咨询到现在还没有公认的标准定义。

顾名思义，是帮助企业解决管理上的一系列问题，以提高效益的一种咨询服务。

具体可以这样描述：由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家，深入企业现场，运用现代化的手段和科学方法，通过对企业诊断、培训、方案规划，系统设计与辅导，从集团企业的管理到局部系统的建立，从战略层面的确立到行为方案的设计等，对现代化企业生产经营全过程实施动态分析，协助其建立现代管理系统，以获得强有力的竞争优势的一种专业服务活动。

在市场经济条件下，管理咨询是一种高度专业化的系统服务，它服务于企业战略及管理体系。

管理咨询是由专业化的管理咨询公司与接受咨询的企业之间的一种经营行为。

管理咨询的内容是相当广泛的，包括企业经营管理的一切领域，比较多的是投资咨询、市场营销策划、企业战略咨询、企业业务流程优化、财务监控、人事咨询、企业形象与文化策划等。

一，管理咨询行业存在的背景１，经济全球化，大陆企业必须迅速与国际接轨是管理咨询行业存在的时代背景计划经济体制下，企业是政府部门的附属物，政府部门包揽企业的一切活动。

随着社会主义市场经济体制的确立，政府部门不再直接管理企业，主要靠政策、法律、法规去监督、管理、服务企业。

企业作为“四自”的法人独立存在，在发展过程中，会面临各种机遇与挑战，面临各种复杂的管理问题。

从表面上看，只要投入足够的人力、财力、物力、时间，任何企业似呼都可找到解决方案。

然而要做到确保管理的完整性、准确性、及时性和适用性，靠单个企业家或员工的经验是不容易做到的，特别是在经济全球化快速发展的今天。

企业管理咨询八大实战技巧海尔有句名言：“顾客是上帝”。

这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。

同样对于管理咨询行业来说,客户更为重要。

而且,这种重要性不但体现在价值观与理念上,更重要的是体现在管理咨询的全过程,体现在具体行动上。

正因为如此,要做好管理咨询工作,首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。

一、深刻了解和认识客户,搭建顺利咨询平台根据本人的咨询工作经验,我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面：第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。

这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求,要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。

第二、要深刻了解客户的行业特点。

作为管理咨询,顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革,如果没有很好的行业背景,是难于真正取得实质性的效果。

当然,作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景,那么本人的建议是,最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标,并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。

第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。

这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。

但是,现代咨询业发展已经告诉我们,现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案,而是要将思路、解决方案变成现实,因此,如果咨询师对对产品特点不熟悉,对工艺流程不了解,对关键工序的控制要点不清楚,对品质控制要点抓不住,那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实,那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。

所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势,形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。

随着社会的发展,可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少,而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。

第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。

正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革,要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实,这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理在这一点上,罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变。

过敏原检测报告单图解过敏原检测报告单图解为题，用中文写一篇3000字文章标题：如何正确解读过敏原检测报告单导语：过敏原检测报告单是帮助人们了解自身过敏情况的重要工具。

然而，对于大多数人来说，报告单上的数据可能并不直观，因此需要我们对其进行合理的解读。

本文将以图解的方式对过敏原检测报告单进行解读，帮助读者更好地理解自己的过敏状态。

第一部分：过敏原检测报告单的概述过敏原检测报告单是由医生根据患者进行的皮肤过敏原检测结果所编制的。

检测结果以表格形式呈现，包含了多个项目，包括患者基本信息、过敏原名称、过敏程度等内容。

下面我们将从每个项目进行解读。

第二部分：患者基本信息患者基本信息包括姓名、性别、年龄等，这些信息对于确认报告单的准确性非常重要。

请大家在接收到过敏原检测报告单时，首先核对自己的基本信息，确保无误。

第三部分：过敏原名称过敏原检测报告单会列出多种常见过敏原，如花粉、尘螨、食物等。

对每个过敏原，报告单上将会注明多个项目，包括过敏原名称、特异抗体等。

在了解自己的过敏原情况时，应该仔细对每个过敏原进行查看，并记住相应的过敏原名称。

第四部分：特异抗体特异抗体是对特定过敏原作出反应的抗体，这在过敏原检测中起到了重要的作用。

在报告单上，特异抗体通常会被标记为“+”、“++”、“+++”等，表示不同的过敏程度。

建议大家仔细查看特异抗体的标记，并做出相应的注意和预防措施。

第五部分：过敏程度过敏程度是描述过敏反应的严重程度的指标。

在过敏原检测报告单上，过敏程度通常以数字或文字进行表示，如轻度、中度、重度等。

根据过敏程度，可以判断出过敏的严重程度，并采取相应的治疗措施。

第六部分：其他注意事项在过敏原检测报告单的最后，通常会附带一些其他注意事项，如禁忌食品、防护措施等。

这些注意事项对于我们避免过敏反应非常重要，因此请务必仔细阅读并遵守。

结语：过敏原检测报告单是我们了解自身过敏情况的重要工具。

通过正确解读报告单上的数据，我们可以更好地了解自己的过敏状态，并采取相应的措施进行预防和治疗。

福建移动通信有限责任公司营销战略规划–项目建议书–中国北京2002年2月目录页数A.罗兰•贝格战略咨询公司简介03B.罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向15C.项目理解与思考23D.项目安排39E.项目组织和时间安排49F.罗兰•贝格战略咨询公司的项目介绍52 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.A.罗兰•贝格公司简介Roland BergerStrategy Consultants罗兰•贝格公司简介•罗兰•贝格是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。

2001年的咨询费收入逾5.1亿欧元，在世界各地22个国家拥有32个办事处和1100多名专业咨询顾问。

它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。

•罗兰•贝格以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。

通过发展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。

罗兰•贝格的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。

在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰•贝格能为客户提供丰富的经验。

•罗兰•贝格的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。

长虹彩电的物流配送长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。

目前，长虹品牌价值786.75亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。

目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，坚持“员工满意、顾客满意、股东满意”的核心价值理念，恪守“责任、坚韧、创新”的精神，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，秉持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重的企业。

几年前，长虹彩电一炮打响。

那时，一台21寸的彩电的价格从1700一台逐步上涨到2700，甚至一度飙升至3100元一台。

其后，长虹又抓住市场求新求变的消费需求，陆续开发了各种个性新品种，出现了市场对长虹彩电疯狂购买的喜人局面。

长虹的年销售额由1984的2个亿上升到1991的11.8亿元、到1993年的38.8亿元、再到1996年的125亿元，创造了“倪润峰时代”。

但是，在这顶峰之后，长虹彩电却出现了危机和困难。

一方面，长虹的彩管的垄断，造成库存大量积压；另一方面，长虹在对美国市场还不很了解的情况下，盲目压库外销，致使资金被拖欠、、流失，未收回巨额账款高达37亿元，长虹危机四伏。

在以往，一批长虹电视机从绵羊总部发货，从开票到起运，平均需要2.5天，而同行业一般水平为1.5天，这就说明长虹的内部管理环节太过复杂。

1998年，长虹生产了一款电视机，现实运到东北，没有卖掉；又运到华东，还是没有卖掉；再运到武汉，也没有卖掉；最后，运回绵阳，卖掉了。

豆腐熬成了肉价钱，利润都用在了车轮子上！2004年7月，长虹集团更换帅位，倪润峰正式退休，董事长的职务由赵勇接替。