M公司培训案例分析

[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。

自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。

人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。

人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。

松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。

2）6:00，敲进攻鼓。

3）6:10，全员集会，颂经，早操。

4）7:10，早饭，口诵。

5）7:50，授课，学德。

6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。

7）9:00，以班为单位站立交流。

8）9:10-16:00，授课，学术。

9）16:30，文体活动。

10）18:50，茶道，统一服装。

11）22:17，点名，面壁感恩。

12）22:20，全体危坐，总结。

13）22:30，熄灯。

2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。

2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。

身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。

立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。

”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。

“M公司”财务舞弊案例研究【摘要】本文对“M公司”财务舞弊案例展开深入研究。

在概述了该案例的重要性。

接着在分析了M公司财务舞弊案例的背景，揭露了案例的细节，分析了案例对公司和市场的影响，提出了应对措施，并总结了警示和启示。

最后在对整个案例进行了总结。

通过对“M公司”财务舞弊案例的研究分析，我们可以更深入地了解财务舞弊的风险和影响，以及应对和预防的重要性。

这一历程为我们提供了宝贵的经验教训，有助于我们提高对财务风险的识别和管理能力。

【关键词】M公司、财务舞弊案例、背景分析、细节揭露、影响分析、应对措施、警示、启示、结论总结1. 引言1.1 M公司财务舞弊案例研究概述M公司是一家知名的跨国企业，其在全球范围内拥有广泛的业务。

近期有关M公司存在财务舞弊的指控引起了广泛关注。

这一案例的曝光揭露了企业内部存在的问题和漏洞，对M公司的声誉和业务造成了不可忽视的影响。

在这次财务舞弊案例中，涉及的不仅仅是数字上的造假，更是企业治理和内控体系的缺失。

M公司的高层管理层被指控在财务报表中进行操纵，隐瞒企业真实的财务状况，以获取不当利益。

这种行为不仅损害了公司股东和投资者的权益，也影响了市场的正常运作。

通过对M公司财务舞弊案例的深入研究和分析，我们可以更好地了解企业内部控制的重要性，以及财务失实对企业发展的严重影响。

也可以借鉴该案例中的教训，加强企业的内部监督和合规管理，从而有效预防类似事件的再次发生。

2. 正文2.1 M公司财务舞弊案例背景分析M公司是一家知名的跨国企业，总部位于美国。

该公司在全球范围内拥有多个子公司和业务部门，涉及领域广泛，包括金融、制造、零售等。

由于其规模庞大，M公司的财务运作十分复杂，涉及的资金流动和交易量巨大。

在某一次财务审计中，审计人员发现了M公司财务报表存在严重失真的迹象。

经过深入调查，揭露了M公司存在着大规模的财务舞弊行为。

这一财务舞弊案件让人震惊，引起了广泛关注和舆论热议。

M公司财务舞弊背景的主要原因是公司内部控制不力，内部监管不到位。

《MFMEA培训教材》PPT课件
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目录
• MFMEA基本概念 • MFMEA实施流程 • MFMEA分析方法 • MFMEA应用案例 • MFMEA总结与展望
01
MFMEA基本概念
MFMEA定义
MFMEA定义：MFMEA（失效模式与影响分析）是一种系统 化的方法，用于识别、评估和解决产品或过程中潜在的失效 模式及其对系统性能的影响。
MFMEA通过分析产品或过程中可能出现的失效模式，评估 其对整个系统性能的影响，并确定预防和减轻这些影响的措 施，从而提升产品和过程的可靠性和安全性。
MFMEA目的和意义
MFMEA目的
MFMEA的主要目的是识别、评 估和降低产品或过程中潜在的失 效风险，提高产品和过程的可靠 性和安全性。
意义
通过MFMEA，企业可以提前发 现和解决潜在问题，减少产品或 过程中的故障和缺陷，提高客户 满意度和产品竞争力。
未来，MFMEA将更加注重数据 分析和人工智能技术的应用，提 高故障模式识别的准确性和效率 。
针对复杂系统和产品的多层次、 多维度分析需求，MFMEA将进 一步发展其分层和集成分析能力 。
THANKS
在问题，提高产品质量和可靠性。
04
MFMEA的流程包括明确分析对象、确定分析层次 、列出故障模式、分析故障原因和影响、评估风险
优先级、制定改进措施等步骤。
MFMEA未来发展方向
随着技术的不断进步和应用领域 的拓展，MFMEA将进一步发展 并应用于更广泛的领域。
针对快速迭代开发和上市的需求 ，MFMEA将发展更高效的分析 方法和工具，缩短分析周期和降 低成本。
详细描述
故障影响评估应考虑产品或过程的功能要求、使用环境以及相关法律法规等因素，以确定故障对产品 或过程的影响程度。

从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林洁和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什 么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生?
精品件
泰勒的定义
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过 他人的努力来达到的艺术. (Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way)
假如你是张文斌，从接到总经理指示到此时此刻，该怎么办？
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案例分析
陈明宇应如何安排时间？
陈明宇是一名大专生，在某公司担任办公室行政助理，杂务 事特别多，有天上午刚上班办公室主任就给他安排了六件事：
A、去交通监控中心处理公司小车闯红灯罚款事宜； B、到市工商局办理营业执照地址变更的相关手续； C、拟写一份国庆节放假以及安全注意事项的通知； D、协助业务部经理找情绪不稳定的业务员王笑天谈话； E、复印机故障需联系售后服务单位前来维修； F、后天主管市场的张副总去北京，安排订机票。 主任交待完任务就外出办事去了，这时公关部文员马丽来到他 办公桌前坐下，随意地同他聊了起来。其实这几天他自己正面临 本科进修班的考试阶段，又要抽时间复习，面对这样的情况：
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法约尔的定义
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
挖宝行动
• 自己的管理活动…… • 下属的管理活动……
精品课件
管理的概念
精品课件
下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理林洁和财务主管张力之间进行的：
林洁：谢谢你提供这些数字，张力，这正是我们需要的。但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢? 张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了；我们就按你说的办，而 这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。 为了这数字，我已经竭尽全力了!这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对数字，今天凌晨2 点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情， 全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着，你找不出一个比我还努力工作的 人了。 林洁：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力!但你知道总部要这些数字—已经有两个多星期 了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。 张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字来找过我们，不对吗? 林洁：话不能这么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说 星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来? 张力：(重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等) 林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了! 张力(火气十足地)：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么!我是这儿最努力的人，我还能多 做什么?

一.Case Interview1．类型介绍(1) 什么是Case Interview?一般来讲，Case Interview要紧针对咨询公司面试而言。

也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。

咨询公司的Case Interview能够分成两个部分，一开始先是Warm-up。

在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。

接下来才是真正的Case Interview。

简而言之，Case Interview确实是现场对一个商业问题进行分析的面试。

然而和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。

你的面试官会给你提出一个Business Issue，同时会让你给出分析和意见。

而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对那个Business Issue有更全面，更细致的了解，同时通过系统的分析最后给出建议。

一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。

面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和制造力。

关于大学毕业，没有工作经验的学生来讲，大多数情况下Case可不能专门难，也可不能需要你对那个行业有系统的了解。

Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟确实是讨论Case。

10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。

(2) 什么缘故使用Case Interview?由于咨询师在工作上的许多时刻差不多上在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。

玛氏公司的企业文化案例分析玛氏公司是全球最大的食品生产商与跨国企业之一,是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者,拥有众多世界知名的品牌;这些品牌包括德芙、士力架、M&M’S、箭牌、益达、脆香米、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣等等;当然,让玛氏这个企业浩浩荡荡发展百年仍基业不倒,并且愈发蓬勃的真正原因在于其独一无二的企业文化——玛氏五大原则;玛氏五大原则——质量、责任、互惠、效率和自主,是玛氏文化和开展业务的立身之本;五大原则让一代又一代来自不同地区、不同语言和文化的玛氏人团结在一起;五大原则将玛氏人凝为一体,一直在指引所有玛氏同事的行动;每一天,他们都努力通过自己的工作,在与消费者、客户、生意伙伴、社区以及每个人的交流中,践行着玛氏五大原则;玛氏对于其五大原则,有着具体的阐释：n质量Quality“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标;我们公司在任何工作中都力求达到最高的品质;质量来源于我们作为一名玛氏人的热情和自豪,是我们行动中决不退让的标准;高质量的工作,源自我们每个人的努力,是形成优质品牌的首要因素,也是我们以高标准着称的原因;n责任Responsibility作为个人,我们要求每一个人各尽所能；作为同事,我们支持其他同事各尽其责;与那些通过层层管理弱化个人责任的传统企业不同,我们要求所有同事对结果直接负责,以此培养大家的主动性、判断力和根据需要做决策的能力;我们招聘的人才具备很高的素质且符合岗位的要求;我们信任他们,同时也要求他们要对自己的一套高标准负责;n互惠Mutuality互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久;我们坚信衡量业务关系的标准是创造共享利益的程度;这些利益有许多不同的表现方式,其本质也不是严格意义上的经济利益;同样,在努力提升竞争力的时候,玛氏的任何行动绝不会以牺牲我们工作伙伴的经济或其他利益为代价;n效率Efficiency充分利用一切资源,绝不浪费；务求人尽其材,物尽其用;坚持原则,提供卓越、物有所值的产品,合理组织所有的资源——人力、物力和财力以达到生产效率最大化的能力;这种方式使玛氏能够用最少的投入和资源消耗,提供最优质的产品和服务;同样玛氏也用最有效率的决策流程来管理公司经营的方方面面;n自主Freedom我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主;玛氏是世界上最大的私有公司之一;公司的私有性质是一个经过深思熟虑的选择;很多公司成立之初也和玛氏一样,但在扩大公司规模并需要新的资金来源时,他们采取了出售股票或发行限售债券的方式来推动业务的发展;为了扩大发展,他们不得不交出一部分自主权;然而,我们坚信,我们可以通过别的方式来获得发展和成功;人力资源特点：1、培养员工忠诚度：n利用故事来传播企业文化,生动,有效,深入人心n对员工进行企业文化的培训,最直接和有效利用故事来传播企业文化2、自由放任式的管理风格平等公司高管和普通员工之间没有森严的等级,人与人之间是完全平等的,都是公司的一员,都在公司做事,没有高低贵贱之分;这一点非常重要;这是导向问题,公司没有特权人士和特权阶层,自己的事自己做,谁都不享有特权;因此管理者周围没有“跟屁虫”,人们不会将心思用在讨好“领导”上;经理和下属之间是等距离的关系,不存在友亲厚朋、厚此薄彼的现象;在这种环境中做事,不论是管理者还是生产者,都不在勾心斗角上下功夫,不在明着一套、暗中一套中徒耗心思和精力,都能将心思放在工作上,一门心思地做工作,做好工作;只谋事、不谋人的这种氛围大大地提高了工作效率,降低了生产成本;高效因为经理与员工在一起工作,遇到问题能够随时请示汇报,即时得到解决,这极大地减少了不必要的程序和中间环节,节省了时间、人力、精力、财力,减少了浪费,大大提高了生产效率和公司的竞争力;不像有些企业,管理者与生产者的比例严重失调,遇到问题要自下而上逐级报告,自上而下逐级批示,在低效的繁文缛节中错失了良机,增加了生产成本;而且好多时候,由于环节过多,经手的人过多,好多问题在繁杂的环节和漫长的过程中走了调,变了味;有了好事,有了成绩,人人有贡献,个个功劳大得很；出了问题,能推则推,能躲就躲,谁也不负责;透明为了做到信息透明,玛氏公司在每五周的第一个星期二,举办公司的全体会议;在会议上,公布公司的当月业绩、成本花费、下个月的预算和目标等情况,并用绿色、黄色和红色三种颜色来代表业务表现的好与坏;玛氏公司的信息是高度透明的,所有人员的级别高低、薪酬多少都是公开的,是经得起“公示”的;在这样的环境中,真正体现的是能者多得,多劳多得,有付出就有回报,晋升与分配的公开化、透明化极大地调动起了全体员工的工作积极性和主动性,人人都是公司的主人,员工不是在为老板打工,而是在为自己打工,在工作中人人都会尽智、尽心、尽职、尽力、尽责;在这样的环境中不存在做一天和尚撞一天钟的思想,谁也不会产生混日子的念头;因为人人都在大家的监督之下,在监督别人的同时,也在被别人监督;因为谁在工作中不尽心尽力,谁就很快会受到损失;团结我们常常听到的一句话是心往一处想,智往一处聚,力往一处使,但在具体工作中究竟做得如何,人人心知肚明;如果能真正做到“三个一处”,好多难题都会迎刃而解,生产效率会大大提高;广西壮族自治区党委书记郭声琨讲过：“只有搞好团结,才能出凝聚力、出战斗力,讲话有人听、做事有权威；才能出智慧、出成绩,什么压力都可以化解,什么难题都可以解决；才能出干部、出人才,有健康成长的沃土,有成就事业的舞台;”玛氏公司讲求平等、信息透明,非常有利于形成团队的合力,不但提升了业绩,而且真正培养出团队的凝聚力和向心力,形成了玛氏团队独有的核心竞争优势;3、培训与发展员工建有玛氏大学等培训机构。

1、A公司是一个近千人的民营企业，去年转制后经营情况一直都还不错。

但公司现在出现了一个突出的问题：当公司确立了一些确实可行的计划或方案后（例如新产品推行），在起初的规划、市场调研以及初步建设中一直进行得都还不错，但等到正式运转，却往往达不到预想的结果。

公司领导知道问题是出在子公司对方案的执行中，但却不知该如何来确保有效的执行。

请问：如何提升各门部门、各子公司的执行力？答案要点：（1）企业的计划或者方案要想在各个部门或分公司得到有效执行，“有效沟通”是前提和重要手段。

（2）公司要有一整套的制度、流程（包括为完成公司计划的各个相应岗位的职责、任务、考核项目、绩效标准、考核人员、考核周期等），以保证计划方案得到执行；对完成结果要有奖惩；还有为了完成计划采用的技术、方法等等。

1、某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。

公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。

A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。

对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。

T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。

如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。

但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。

T君不知如何是好？问题：您觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？答案要点：首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。

这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。

其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。

案例分析题第一章1、李明是国企M公司的人事主管，在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。

另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。

但这项工作该如何进行呢？李明先联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。

自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。

李明该如何做呢？⑴你同意李明的做法？⑵如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序？答：（1）同意李明的做法。

工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

（2）工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

②设计岗位调查方案。

明确岗位调查的目的。

确定调查的对象和单位。

确定调查项目。

确定调查表格和填写说明。

确定调查的时间、地点和方法。

③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

第二步，调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。

对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。

第三步，总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。

M公司员工培训问题及对策探讨【摘要】本文针对展开讨论。

首先分析了现有员工培训存在的问题，包括培训内容不够全面、培训方式不够灵活等原因。

随后对这些问题进行了深入的原因分析，指出了员工培训的重要性以及技术培训和管理培训的策略。

提出了改进员工培训的对策，包括加强内容的针对性和灵活性，注重培训效果的评估等建议。

最后总结了提升员工培训效果的建议，探讨了未来发展方向，并对本文的内容进行了概括。

通过本文的探讨，可以为未来的员工培训工作提供一定的参考和借鉴。

【关键词】M公司、员工培训、问题、对策、存在问题、原因分析、改进、技术培训、重要性、管理培训、策略、提升效果、建议、未来发展、总结。

1. 引言1.1 M公司员工培训问题及对策探讨员工培训一直是企业管理中至关重要的一环，对于提升员工素质和团队效能具有不可替代的作用。

M公司在员工培训方面存在一些问题，为了提高员工培训的效果和质量，有必要对这些问题进行深入探讨并提出相应的对策。

现有员工培训存在的问题主要表现在培训内容单一、缺乏针对性和实效性不高等方面。

由于员工的岗位和能力差异性较大，一刀切的培训方式往往无法满足不同员工的需求，造成了培训效果的减弱。

培训方法较为传统，缺乏科技化和创新性，导致员工对培训内容产生了审美疲劳，影响了培训效果的达成。

针对这些问题，可以通过改进员工培训的对策来提升培训效果。

可以根据员工的不同需求和岗位特点，设计多样化的培训内容和形式，提供个性化的学习路径，以满足员工的学习需求。

引入创新的培训方法，如在线学习、虚拟实训等，提高培训的趣味性和互动性，增强员工学习的积极性和参与度。

在提升员工培训效果的过程中，技术培训和管理培训的重要性不可忽视。

技术培训可以帮助员工掌握最新的技术知识和工作技能，提升工作效率和竞争力；而管理培训则能培养员工的管理能力和领导力，帮助他们更好地应对复杂的管理挑战。

通过改进员工培训的对策和重视技术培训与管理培训的重要性，M公司可以有效提升员工培训的效果，为企业的发展注入新的动力与活力。

【MBA教学案例】M公司珠宝产品供应链管理内容提要：珠宝产品的价值相对较高，客户需求也多种多样，因此，珠宝产品的库存控制一直是企业运营过程中的一个重要问题。

企业一方面面临着满足市场多样化的需求，另一方面又需要降低库存水平，减少资金的占用。

本案例以M公司的珠宝首饰为例，针对珠宝行业的特点分析了珠宝首饰类产品的采购和库存控制问题，力求实现保证供应的同时，降低库存水平，从而降低运营成本。

关键词：供应链管理，库存管理，安全库存，库存风险引言2012年6月初，在M公司的会议室里，M公司的一些门店经理在向M 公司的总经理张先生抱怨，珠宝首饰类产品时常发生供货不及时、甚至断货的情况。

而仓库报表显示库房里储备了大量珠宝存货。

张总看着手中的调查报告，反复琢磨着这个令人沮丧的情况。

M公司主要从事黄金产品的批发业务，特别是保值性黄金产品。

近一年多来逐步涉足珠宝类产品的批发业务，似乎库存管理发生了问题。

账面上的存货金额已经巨大无比，而之前从事黄金产品的批发和销售时，从来没有出现过这样的情况。

张总想知道为什么会出现这样的情况……由于珠宝行业的市场竞争压力越来越大，库存导致的资金占压的成本也越来越高。

事实上，库存对于珠宝行业的企业整体经营成本有着巨大的影响，特别是对于批发商来说，商品的利润已经比较微薄了。

张总现在所担心的不仅仅是如何降低现有库存的问题了，他甚至开始考虑公司是否还继续经营珠宝产品了。

作为公司的具体运作者，张先生知道，如果他想要使公司变得更有竞争力并降低库存水平，就必须进行变革。

问题是，“如何变革？”珠宝行业的发展环境及M公司的现状珠宝行业在我国历史悠久，随着国民经济的较快发展、居民消费水平的不断提升，珠宝业步入了一个高速发展的时期，市场空间巨大。

但是相较于其他行业，珠宝业有其特殊性：第一，行业发展速度快，市场潜力巨大。

中国珠宝业现状调查分析报告指出，珠宝行业的销售额年度同比增长率以两位数的速率攀升，在商品零售总额中的比重不断增加，但从人均角度来看，我国珠宝的人均消费额不足发达国家的1/10，具备充足的增长空间。

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结论
一种坚持以人为本、 尊重人、理解人、成 就人和充分授权的人 文环境，足以把广大 员工成千上万条心扭 在一条绳子上，紧紧 凝聚在一起，共同发 展与进步；一种高调 做事、激情创业的工 作氛围，足以提升员 工的士气、激发员工 的活力和战斗力。
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思考：这里包含了哪种管理 原理呢？
李志强在上任后对公司各个 方面做了市场研究，召开了 一些管理部门管理人员，公 司一般员工的座谈会以了解 情况
张总在离开时告 诫李总要保持公 司的凝聚力的重 要性的意义在于 什么呢？
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怎样增强公司的 凝聚力呢？
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（一）加强企业成员之间的沟通 （二）及时了解企业成员的需要，并尽可能 给予满足 （三）正确行使领导职能 （四）加强企业规范建设 （五）教育企业成员认清形势，适应环境
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Examples
海尔的法宝—凝聚力
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房间的设置
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第一间房间
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第二个房间
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第三个房间
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第四个房间
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为什么房间要那样 布置呢？玻璃镜、 大沙袋、荣誉奖状 和温馨的会议室象 征着什么呢？这样 布置的顺序有何好 处呢？
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本组的理解: *玻璃镜象征着企业中的每个员工要能够看清自己， 有着自省的精神，这样才能明确自我提高的方向， 不断进步 *大沙袋象征着企业在前进的过程中的挫折、困难， 需要我们努力去“推”，才能战胜 *公司历年的奖状，优秀员工的事迹和照片、公司 个年业绩的图示象征着公司在经历了艰难险阻之 后取得的成就 *温馨的会议室象征着大家在奋斗成功之后所到达 的幸福的彼岸
我们能将这个过程看成什么呢？
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公司的发展史
成功之后的大家获 得的回报

我所理解和实践的创意思维摘要：创意思维是以新颖独特的思维活动揭示客观事物本质及内在联系并指引人去获得对问题的新的解释,从而产生前所未有的思维成果的思维,也称创造性思维.通过韩国SM娱乐公司近年的部分成功的企划案分析我所理解和实践的创意思维。

关键词：创意思维，创造性，S.M公司，企划案正文内容：创意思维是以新颖独特的思维活动揭示客观事物本质及内在联系并指引人去获得对问题的新的解释,从而产生前所未有的思维成果的思维,也称创造性思维. 创意思维是通过信息重组产生出新环境、新产品、新技术、新概念、新思想的过程。

更确切地说，创意思维是通过信息重组改进或改变旧对象的过程。

社会的发展，处处需要创意思维。

在韩国成熟的娱乐产业和发展出自身独特风格的K-POP音乐界，对于一间娱乐公司来说，创意思维是一个企划案成功的关键和巩固甚至是扩大音乐市场份额的重要因素。

而S.M公司作为韩国最大的韩国娱乐公司，从1995年成立开始，发展成现在称霸韩国娱乐圈的娱乐公司巨头，成为“韩流”重要推动力量之一，在很大的程度上来说，S.M公司的成功离不开它那些具有创造性的企划案。

接下来，我将从S.M公司近年来部分具有代表性的艺人推出企划、艺人宣传企划和市场开拓企划三方面的成功企划案谈论我所理解和实践的创意思维。

一、艺人推出企划中的创意思维一个优秀并具有划时代代表性歌手或是组合是一个成功的娱乐公司的象征。

在韩国成熟的娱乐产业中，新旧歌手和组合的交替是极其快速和频繁的。

因此要推出一组具有长远发展潜力、巨大商业价值和市场价值的艺人，就必须要创意的艺人推出企划。

在现在韩国的娱乐产业，只有将创意思维运用到艺人推出企划方案当中，才能使推出的艺人长期地发展，并且在众多艺人中脱颖而出，成为划时代性的代表歌手和偶像组合。

以下是S.M公司具有代表性的艺人推出企划的成功例子。

1、H.O.T（1996-2001）H.O.T是韩国第一个真正意义上的偶像组合，永恒的传奇。

案例分析_3M工业胶粘产品营销策略的改善案例正文部分第二章3M公司概况2.1 3M公司的发展历史和全球概况明尼苏达矿业及制造有限公司简称美国3M公司(Minnesota Mining&ManufacturingCo.,Ltd)，是成立于1902年的传统型制造企业。

3M公司总部位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，是一家以创新著称的多元化科技跨国企业，《财富》500强企业之一，道琼斯30支工业股票指数成份之一。

3M公司在60多个国家和地区设有分支机构。

2008年3M营业额高达253亿美元，拥有75,000多名员工，3M素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了六万多种高品质产品，百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域。

现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

作为每年入选“道琼斯永续指数”（Dow Jones Sustainability Index,缩写为DJSI）的可持续发展的杰出企业代表，3M屡次被《财富》周刊评为“全球最受尊敬的20家公司”之一；《商业周刊》“全球最具创新力的50强企业”之一七；并被《商业道德》评为“100家最佳企业公民”之一。

3M公司的使命是：成为最具创意的企业；在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。

3M公司的价值观是：以卓越的品质、价值和服务满足客户的需求；持续发展,为股东提供可观的回报；尊重社会和自然环境；使员工引以为荣的企业。

2.2 3M公司在中国的现状3M中国有限公司于1984年11月在中国注册成立，至今已有25年的历史，是在深圳经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业，在中国投资超过七亿美元,目前3M公司在中国建立了十二家公司、七个生产基地、二十五个办事处、三个技术中心,和一个全球研发中心，员工超过5,700人。

作为最早进入中国的外商独资企业之一，3M中国经历了改革开放30多年来经济的飞速发展。