5行业分析与市场竞争战略.pptx
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第三章行业及竞争分析-PPT课件
由于行业的经济特性对公司的战略制定
有很大的影响，因此对行业的经济特性进行
研究就有着重要的意义。 如果学习和经验的强大经济性所带来的
结果是随着累积产量的增加而产品单位成本
定额降低，那么，成为最大产量生产商的战
略就可以产生这样一种竞争优势： 成为行业中成本最低的生产商。
例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明
1. 组织正受到哪些宏观环境因素的影响？ 2. 目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？
政治 •政府的稳定性 •税收政策 •外贸法规 •社会福利政策 科技 •政府的研发投入 •政府和行业对技术发展的关注 •新技术发明/发展 •科技成果转化速度 •技术淘汰的速度 经济因素 •经济周期 •国民总收入变化趋势 •利率 •货币供应 •通货膨胀 •失业 •可支配收入 法律 •反垄断立法 •劳动法规 •医疗和安全 •产品安全 社会文化因素 •人口分布 •收入分配 •社会流动性 •生活方式的变化 •对待工作和休闲的态度 •消费者利益保护运动 •教育程度 环保 •环境保护法规 •废弃物处理 •能源消耗
了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定
义为： 行业是由一些公司构成的群体，它们的
产品有着众多相同的属性，以及它们为争取同
样的一个买方群体而展开激烈的竞争。
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:
1、市场规模。 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。 3、市场增长速度以及行业在成长周期所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。 4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向整合及后向整合的普遍程度。 7、到达购买者的分销渠道的种类。 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。 10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。 11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。 12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 13、必要的资源以及进入和退出的难度。 14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。
市场竞争战略课件(PPT68页)
❖
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午11时55分52秒上午11时55分11:55:5221.6.10
❖
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
❖
11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.6.1011:55:5211:55Jun-2110-J un-21
❖
12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。11:55:5211:55:5211:55Thur sday, June 10, 2021
1．容易招致竞争对手报复的竞争是( )
A．质量竞争 B．价格竞争 C．渠道竞争 D．促销竞争
2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（ ）
A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐 晦
3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调 整销售渠道属于（ ）竞争。
A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争， 有些不属于价格 D、无正确答案
❖ 两种形式 1、质量低成本集中：着眼于细分的目标市场上获
得低成本优势 2、差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异
化优势
集中战略的适用条件
❖ 行业内存在不同的细分市场 ❖ 在相同的目标细分市场中其他竞争对手
不准备实施集中战略 ❖ 企业资源有限，不允许追求更广泛的市
场 ❖ 企业在某个规模、成长率、获利水平有
第七章 市场竞争战略
市场分析与战略规划ppt课件
服务付多少钱？ 顾客在哪？他们什么时间、
什么地点购物？ 顾客多长时间购一次物？ 顾客购买的数量是多少？ 顾客数量在增加吗？ 为什么顾客购买某种特定的
产品或服务？ 顾客是否在寻找有特色的产
品或服务？ ……
调查方法
根据情况凭经验推测 利用行业渠道（专业
媒体等）获取信息 以问卷、电话等方式
抽样调查
当顾客也是企业 时（Ｂ→Ｂ），调查 内容参见竞争对手。
27
了解竞争对手的有关信息
他们的产品或服务的价格 怎样？
他们提供的商品或服务的 质量如何？
他们如何推销商品或服务？ 他们提供什么额外服务？ 他们的设备先进吗？ 他们企业坐落在地价昂贵
还是便宜的地方？ 他们的雇员受过培训吗？
15
盈利模式
16
盈利模式
定义：企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。
• 竞价排名 • 搜索服务 • 广告收入 • 品牌效益 • 资本运营
猎头服务 招聘广告 企业内训 人事外包 资本运营
17
盈利模式
18
盈利模式 关于餐具消毒公司的盈利模式案例
19
核心价值曲线分析
20
7
市场定位
主要是通过广告策划和广告宣 传在消费者的大脑中定位。没 有最好的产品，只有最好的概 念。 举例：哈根达斯市场定位
8
市场定位
◦ 定在哪些“市场”、“场合？ ◦ 选择哪些消费群体？ ◦ 销售本企业的产品，是在城市市场还是在农村市场? ◦ 是在大城市市场还是在中小城市市场? ◦ 大型商场还是在中小型商店? ◦ 选择高档饭店还是中低档饭店
5
市场细分
市场细分是企业根据消费者需求的不同，把整个市场 划分成不同的消费者群的过程。其客观基础是消费者 需求的异质性。实质就是在异质市场中求同质。
什么地点购物？ 顾客多长时间购一次物？ 顾客购买的数量是多少？ 顾客数量在增加吗？ 为什么顾客购买某种特定的
产品或服务？ 顾客是否在寻找有特色的产
品或服务？ ……
调查方法
根据情况凭经验推测 利用行业渠道（专业
媒体等）获取信息 以问卷、电话等方式
抽样调查
当顾客也是企业 时（Ｂ→Ｂ），调查 内容参见竞争对手。
27
了解竞争对手的有关信息
他们的产品或服务的价格 怎样？
他们提供的商品或服务的 质量如何？
他们如何推销商品或服务？ 他们提供什么额外服务？ 他们的设备先进吗？ 他们企业坐落在地价昂贵
还是便宜的地方？ 他们的雇员受过培训吗？
15
盈利模式
16
盈利模式
定义：企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。
• 竞价排名 • 搜索服务 • 广告收入 • 品牌效益 • 资本运营
猎头服务 招聘广告 企业内训 人事外包 资本运营
17
盈利模式
18
盈利模式 关于餐具消毒公司的盈利模式案例
19
核心价值曲线分析
20
7
市场定位
主要是通过广告策划和广告宣 传在消费者的大脑中定位。没 有最好的产品，只有最好的概 念。 举例：哈根达斯市场定位
8
市场定位
◦ 定在哪些“市场”、“场合？ ◦ 选择哪些消费群体？ ◦ 销售本企业的产品，是在城市市场还是在农村市场? ◦ 是在大城市市场还是在中小城市市场? ◦ 大型商场还是在中小型商店? ◦ 选择高档饭店还是中低档饭店
5
市场细分
市场细分是企业根据消费者需求的不同，把整个市场 划分成不同的消费者群的过程。其客观基础是消费者 需求的异质性。实质就是在异质市场中求同质。
《竞争战略分析》PPT课件
29
格兰仕依靠成本领先战略，不仅 在国内市场上战胜了众多国际品 牌，改变了微波炉市场的游戏规 则，而且也使自己能够在国际市 场站稳脚跟。
•
30
差异化战略的概念
• 差异化战略：是指企业产品与竞争对手 产品有明显的区别，形成与众不同的特 点而采取的一种战略
31
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
• 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
26
成本领先战略的概念
• 成本领先战略也称低成本战略，是指企 业通过有效降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低的成本，从而获取竞争优势的 一种战略。
• 企业要获得成本优势，价值链上的累积 成本（即各种价值活动的成本之和）就 必须低于竞争对手的累积成本。
27
成本领先战略的适用条件
不同市场地位的竞争者战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
3
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
4
2.80/20原则 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。 即"关键的少数制约次要 的多数"。
24
市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，
"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创 造市场"。
格兰仕依靠成本领先战略，不仅 在国内市场上战胜了众多国际品 牌，改变了微波炉市场的游戏规 则，而且也使自己能够在国际市 场站稳脚跟。
•
30
差异化战略的概念
• 差异化战略：是指企业产品与竞争对手 产品有明显的区别，形成与众不同的特 点而采取的一种战略
31
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
• 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
26
成本领先战略的概念
• 成本领先战略也称低成本战略，是指企 业通过有效降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低的成本，从而获取竞争优势的 一种战略。
• 企业要获得成本优势，价值链上的累积 成本（即各种价值活动的成本之和）就 必须低于竞争对手的累积成本。
27
成本领先战略的适用条件
不同市场地位的竞争者战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
3
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
4
2.80/20原则 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。 即"关键的少数制约次要 的多数"。
24
市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，
"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创 造市场"。
行业分析-行业分析与竞争战略分析(ppt34页)
(5)产品的固定-可变成本的比率不高,许多主 要部件来自于上游供应商.
(6)行业的生产能力存在一定程度的过剩,但 有自我调节的空间.
(7)虽然产品的专门化程度不高,但品牌的建 立需要大量的成本,因此存在一定的退出障碍.
竞争力量2分析:新公司加入的威胁
(1)对于品牌产品来说一定程度上存在着规模 经济.
+40%
+80%
销售额
EBIT
EAT
市场结构 公司竞争地位
-10%
-40%
-80%
经济风险
经营风险
营业风险
财务风险
竞争力量2:新公司加入的威胁
规模经济 先行优势 分销渠道 关系网的进入 法律障碍
竞争力量3:替代产品的威胁
取决于(1)相互竞争产品的相 对价格和性能;(2)购买者的转换 意愿.
万辆；•销售价格12万元；单位变动经营成本为6万元；总固定经营成本400 亿元；利息5０亿元。 B生产的汽车年预期销售量为50万辆；•销售价格10万 元；单位变动经营成本为4万元；总固定经营成本225亿元；利息37.5亿元。 根据这些资料，比较A和B公司的经营杠杆、财务杠杆和总杠杆。 A公司：DOL = 100(12-6)/[100(12-6)-400] = 3.00
A公司风险传导机制分析——利润波动性的的来源
经济条件 政治社会环境
+10%
+3பைடு நூலகம்%
+40%
销售额
EBIT
EAT
市场结构 公司竞争地位
-10%
-30%
-40%
经济风险
经营风险
营业风险
财务风险
风险传导机制：从销售收入净利润
市场竞争战略课件ppt
第二节
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
市场竞争态势与应对策略PPT
Part 03
应对策略制定
竞争策略选择
营销策略：制定有效的营销 策略，提高产品或服务的知 名度和美誉度
价格策略：根据市场需求和 竞争情况，制定合适的价格 策略
市场定位：明确目标市场， 确定产品或服务的定位
技术创新：不断进行技术创 新，提高产品或服务的竞争
力
合作与联盟：与其他企业或 组织合作，共同应对市场竞
失败案例分析
案例背景：某公司因市场变化导致业绩下滑 失败原因：未能及时调整战略，缺乏创新意识 应对策略：加强市场调研，提高产品竞争力 经验总结：企业需要时刻关注市场变化，及时调整战略，保持创新意识。
经验教训总结
市场竞争的激烈程度和变化速度 企业应对策略的成功案例和失败案例 经验教训：如何制定有效的市场竞争策略 总结：市场竞争态势与应对策略的重要性和必要性
评估方法：定期 收集数据、进行 市场调研、分析 竞争对手等
调整策略：根据 评估结果，调整 市场踪市场变化， 持续优化实施效 果，提高市场竞 争力
Part 05
案例分享与经验总结
成功案例分享
案例背景：某公司在市场竞争中面临挑战 应对策略：创新产品、优化服务、加强品牌建设 成功结果：市场份额提升、客户满意度提高 经验总结：持续创新、关注客户需求、强化品牌影响力
未来展望与规划
市场趋势预测：分析未来市场的发展趋势和变化 竞争策略调整：根据市场变化调整竞争策略，提高竞争力 创新与发展：持续创新，提高产品和服务的竞争力 合作与共赢：寻求合作伙伴，实现合作共赢
感谢您的观看
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劣势：成本较高， 市场竞争激烈， 创新能力不足
机会：市场需求 增长，新技术发 展，政策支持
行业分析与市场战略
行业分析与市场战略一、行业概况随着全球经济的快速发展和科技的进步，各行业都在不断演变和竞争。
本文将对当前行业进行分析，并提出相应的市场战略。
二、行业分析1. 行业发展趋势首先，我们需要了解当前行业的发展趋势。
根据市场调研和数据分析，行业发展趋势可归纳为以下几个方面：- 技术创新与应用：随着科技的进步，行业内涌现了许多创新技术和应用，这将为行业的发展提供新的机遇和挑战。
- 市场规模扩大：消费者需求的增加和市场扩大将推动行业的发展，同时也加大了竞争的压力。
- 环保和可持续发展：环保和可持续发展已成为当前行业发展的重要关键词，将对行业的未来发展方向产生深远的影响。
2. 竞争对手分析在行业分析中，我们需要对竞争对手进行深入分析，了解他们的优势和劣势，从而制定相应的市场战略。
- 竞争对手的产品和服务：了解竞争对手的产品和服务特点，分析其产品的创新性、价格策略、市场占有率等指标。
- 竞争对手的品牌形象：了解竞争对手的品牌形象、市场声誉等因素，从而评估其对市场的影响力。
- 竞争对手的销售渠道：分析竞争对手的销售渠道、分销网络是否完善，以及其在不同渠道上的销售占比。
三、市场战略1. 目标市场的选择在制定市场战略时，我们需要明确目标市场，即我们要服务的客户群体。
通过调研市场需求、分析目标客户的行为习惯等，选择适合自己产品或服务的目标市场。
2. 市场定位市场定位是指将自己的产品或服务在目标市场中确定一个独特的位置，以便能够满足特定的客户需求，并在竞争激烈的市场中突出自己的优势。
- 定位策略：根据产品或服务的特点选择不同的定位策略，如差异化定位、专注定位等。
- 竞争优势：明确自己的竞争优势，如产品品质、价格、服务等方面，以便在市场中脱颖而出。
3. 市场营销策略市场营销策略是指在目标市场中实施的营销活动，旨在提高销售额、增强市场竞争力。
- 产品策略：确定产品的核心竞争力，进行产品创新和升级，满足不同客户群体的需求。
- 价格策略：根据市场需求、成本、竞争对手等因素确定合理的价格水平。
行业竞争分析PPT课件
二、行业竞争根据格局 （一）分析行业的竞争格局：不同行业存在不同的竞争格局，
这种格局又主要由其市场形态所决定，我们可以借用经济学 中市场形式的区分来分析行业的竞争格局。 （二）市场形式分类：根据竞争或垄断程度，市场可以分为完 全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断4种形式。不同的 行业可以归入不同的市场形式，它们也代表了不同的竞争格 局
2、行业竞争 不同的行业有不同的竞争格局和形态，这种格局和形态又 与行业的进入和退出壁垒、竞争激烈程度和竞争主要手段 等密切相关。
7
3、行业发展
（一）行业发展的定义：主要是指行业规模、发展前景、发 展速度等几个方面的状况。
行业规模：一般是指行业现实的整体市场容量大小。 行业发展前景：是指行业未来的发展态势。 行业发展速度：一般以行业每年产量或业务的增长情况来衡
量，不同行业发展速度存在很大差异。
8
第二节 行业规模与竞争格局
一、行业市场规模 1、行业市场规模的概念：行业市场规模又称行业市场容量，
是指市场在一定时期内对某行业产品的需求总量。 行业市场规模大小是了解一个行业的最基本数据，也是我 们进行营销工作时必须掌握的内容。 衡量市场规模：一个行业的市场规模通常用行业的总产量 或行业产品的总需求量来衡量，由于产品数量难以计量， 很多情况下也用产值来代替。 一般来说，由于市场的复杂性，我们很难对一个行业的 市场规模有一个十分精确的数值，通常需要的是对一个行 业的市场规模进行有根据的估计或预测。
4
4、行业小类（913个）
《行业分类》将396个行业中类进一步细分为913个行业小分 类，每一个小分类都用4位数表示。
如租赁和商务服务业（L）门类下的商务服务业（74）大类 中的咨询与调查（743）中类里，又包括会计、审计及税 务服务（7431）、市场调查（7432）、社会经济咨询 （7433）、其他专业咨询（7434）4个小类。
这种格局又主要由其市场形态所决定，我们可以借用经济学 中市场形式的区分来分析行业的竞争格局。 （二）市场形式分类：根据竞争或垄断程度，市场可以分为完 全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断4种形式。不同的 行业可以归入不同的市场形式，它们也代表了不同的竞争格 局
2、行业竞争 不同的行业有不同的竞争格局和形态，这种格局和形态又 与行业的进入和退出壁垒、竞争激烈程度和竞争主要手段 等密切相关。
7
3、行业发展
（一）行业发展的定义：主要是指行业规模、发展前景、发 展速度等几个方面的状况。
行业规模：一般是指行业现实的整体市场容量大小。 行业发展前景：是指行业未来的发展态势。 行业发展速度：一般以行业每年产量或业务的增长情况来衡
量，不同行业发展速度存在很大差异。
8
第二节 行业规模与竞争格局
一、行业市场规模 1、行业市场规模的概念：行业市场规模又称行业市场容量，
是指市场在一定时期内对某行业产品的需求总量。 行业市场规模大小是了解一个行业的最基本数据，也是我 们进行营销工作时必须掌握的内容。 衡量市场规模：一个行业的市场规模通常用行业的总产量 或行业产品的总需求量来衡量，由于产品数量难以计量， 很多情况下也用产值来代替。 一般来说，由于市场的复杂性，我们很难对一个行业的 市场规模有一个十分精确的数值，通常需要的是对一个行 业的市场规模进行有根据的估计或预测。
4
4、行业小类（913个）
《行业分类》将396个行业中类进一步细分为913个行业小分 类，每一个小分类都用4位数表示。
如租赁和商务服务业（L）门类下的商务服务业（74）大类 中的咨询与调查（743）中类里，又包括会计、审计及税 务服务（7431）、市场调查（7432）、社会经济咨询 （7433）、其他专业咨询（7434）4个小类。
市场竞争分析PPT课件
强势 企业
市场领导者
弱势 企业
市场追随者
市场挑战者 市场补缺者
5
第5页/共12页
基准营销概念
• 以最主要竞争对手或行业领导者业绩和行为为基准，进行比较、规划、设计、 行动，以达到最优目标的经营管理过程。
基准化过程
基准量度
基准实践
基准差异 （程度、何处、何时）
差异弥补 （知识、实践、过程 ）
管理责任
4
5 防 御 者
9
进攻战略(Attack Strategies)
正面进攻（Frontal attack） 侧翼进攻（Flanking attack） 包围进攻（Encirclement attack） 绕道进攻（Bypass attack） 游击进攻（Guerrilla attack）
10
竞争的营销能力
核心竞争能力； 成长发展能力； 适应变化能力； 持续反应能力。
1
第1页/共12页
市场竞争力
潜在进入者
供应者
侃价实力
新进入者威胁
行业竞争对手 （现有企业竞争）
侃价实力
购买者
替代品威胁
替代品
2
第2页/共12页
竞争的基本策略
行业
战 范围 略 目 标 细分
市场
战略优势
成本优势
特色优势
低成本策略
竞争者分析
竞争者的动力
竞争者的营销目标 经营理念；组织结构 财务目标；控制系统
竞争者的营销假设 优劣势判断； 对市场竞争看法； 对需求及行业发展 趋势看法。
竞争者的能力
竞争者的反应情况
是否满意目前市场地位； 将会采用何种营销策略； 存在的薄弱环节； 迫使其强烈反应的因素。
第六章市场竞争战略分析
• 这样一来公司拓展的不是单一产品的市场 ，而是多种卫生设备的市场。
实例
• 美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认 识到社会正在加强对吸烟的限制，便转 入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行 业，实行市场多角化经营。
6、收缩防御
• 企业有时在所有市场阵地上进行全 面防御会显得力不从心。在这种情 况下，最好是实行战略收缩，放弃 某些薄弱的市场，把力量集中用于 优势的市场阵地中。
替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
D. 供应商议价力量
• 供应商议价力量增强的因素 供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户 供应品是买方主要投入品 供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁
E. 购买者议价力量
• 购买者议价力量增强的因素 购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大 购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁
（二）选择进攻战略[5种]
⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科 技公司允许所有公司和使用者安装使 用Java软件，以对抗微软公司]
适用于 比对手拥有绝对的资源优势，且制定了 周密可行的作战方案
2020/12/1
45
日本精工手表
高档机械手表 中低石英手表
日本精工表在国际市场上就是采取这 种策略的。在美国，它提供了约400个 流行款式、2300种手表，占据了几乎每 个重要钟表商店。通过种类繁多、不断 更新的产品和各种吸引消费者的促销手 段，精工表取得了很大的成功。
2020/12/1
21
（二）保持市场占有率[6种]
1.阵地防御 2.侧翼防御 3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御
实例
• 美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认 识到社会正在加强对吸烟的限制，便转 入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行 业，实行市场多角化经营。
6、收缩防御
• 企业有时在所有市场阵地上进行全 面防御会显得力不从心。在这种情 况下，最好是实行战略收缩，放弃 某些薄弱的市场，把力量集中用于 优势的市场阵地中。
替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
D. 供应商议价力量
• 供应商议价力量增强的因素 供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户 供应品是买方主要投入品 供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁
E. 购买者议价力量
• 购买者议价力量增强的因素 购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大 购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁
（二）选择进攻战略[5种]
⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科 技公司允许所有公司和使用者安装使 用Java软件，以对抗微软公司]
适用于 比对手拥有绝对的资源优势，且制定了 周密可行的作战方案
2020/12/1
45
日本精工手表
高档机械手表 中低石英手表
日本精工表在国际市场上就是采取这 种策略的。在美国，它提供了约400个 流行款式、2300种手表，占据了几乎每 个重要钟表商店。通过种类繁多、不断 更新的产品和各种吸引消费者的促销手 段，精工表取得了很大的成功。
2020/12/1
21
（二）保持市场占有率[6种]
1.阵地防御 2.侧翼防御 3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御
现代企业行业分析与市场竞争战略讲义
现代企业行业分析与市场竞争战略讲义现代企业行业分析与市场竞争战略讲义第一节：现代企业行业分析一、行业概述1. 定义和特点2. 市场规模和发展趋势3. 盈利模式和竞争格局二、行业环境分析1. PESTEL分析（1）政治因素（2）经济因素（3）社会因素（4）技术因素（5）环境因素（6）法律因素2. 五力模型分析（1）供应商的议价能力（2）买家的议价能力（3）潜在竞争者的威胁（4）替代品或服务的威胁（5）现有竞争者之间的竞争程度三、竞争对手分析1. 竞争对手数量和市场份额2. 竞争对手的核心竞争力和战略定位3. 竞争对手的发展动态和趋势四、企业内部分析1. SWOT分析（1）优势（2）劣势（3）机会（4）威胁2. 资源和能力分析（1）财务资源（2）技术能力（3）品牌价值（4）渠道能力3. 组织结构和文化分析（1）内部沟通效率（2）创新和变革能力（3）员工满意度和忠诚度第二节：市场竞争战略一、战略定位与目标1. 目标市场和受众2. 竞争优势和差异化定位二、市场细分和目标策略1. 根据市场需求和消费者特点进行细分2. 选择目标市场和目标客户群体3. 制定目标市场的营销策略三、产品/服务策略1. 产品/服务的差异化优势2. 产品/服务开发和创新3. 产品/服务的品质和性能四、价格策略1. 根据市场需求和竞争格局制定价格策略2. 价格定位和调整策略3. 价格促销和折扣策略五、推广策略1. 宣传和促销活动2. 市场传播渠道选择3. 线上和线下推广策略六、渠道策略1. 渠道选择和合作伙伴关系2. 供应链管理和物流策略3. 营销渠道的布局和扩张策略七、品牌策略1. 品牌定位和形象建设2. 品牌推广和品牌传播策略3. 品牌价值和忠诚度管理第三节：市场竞争战略规划与实施一、市场竞争战略规划1. 根据行业分析和内外部环境分析制定市场竞争战略2. 确定市场竞争战略的目标和方式二、市场竞争战略实施1. 确定战略执行的具体步骤和时间表2. 落实战略实施的责任和资源分配3. 监测和评估市场竞争战略的效果总结：通过行业分析和市场竞争战略的制定和实施，企业可以更好地了解市场的需求和竞争环境，提升竞争力并实现持续发展。
《市场竞争战略分析》PPT课件
竞争者的 竞争策略
特点
二、竞争者优劣势分析
需要分析竞争者的优劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制 定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意， 利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势
竞争者的优势与劣势通常体现在：产品、销售渠道、市场营销、 生产与经营、研发能力、资金实力、组织、管理能力等方面
此战略风险比较大，一旦市 场发生变化，对企业威胁很 大
二、市场领先者竞争战略
扩大市场 需求量
市场领先
者选择的
总体战略
保持现有 市场份额
提高市场 占有率
➢市场领先者是指其产 品在行业同类产品的市 场上市场占有率最高的 企业。 ➢市场领先者在行业市 场中有举足轻重的作用， 处于主导地位。 ➢市场领先者的地位是 在市场竞争中自然形成 的
在资本密集的同质 性产品的行业中， 大多数企业选择市 场跟随者策略
市场跟随者在不同的情 形下都有自己的策略组 合和实施方案，稳定自 己的目标市场，保持现 有顾客，争取新用户， 并做好挑战者攻击准备
市场跟随者不是盲目、被 动地单纯追随领先者，而 是确定一个不致引起竞争 性报复的跟随战略
市场跟随战略可 以选择： 1、紧密跟随 2、距离跟随 3、选择跟随
（一）扩大市场需求量
处于市场主导地位的 领先企业，首先是扩 大总市场，即增加总 体产品需求数量
寻找扩大市场需求总 量的途径对市场领先 者是至关重要的
发现新 的用户
开辟产 品的新
用途
增加用 户的使
用量
扩大市场需求通常运用三条途径
（二）保持现有市场份额
市场领先者必然会面临市场挑战者的威胁
面对进攻和挑战，采用进攻战略保持领先的市场份额，即不断创 新，增强实力，抓住竞争对手弱点主动出击
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
5行业分析与市场竞争战略
取 相 同 的 竞 争
的 时击 薄 予活 弱 以动 环 反结 节 击束 加 。或
扩大市场份额：
一般而言，如果单位产品价格不降低而且经营 成本不增加，企业利润会随市场份额的扩大而 提高。
扩大市场份额应考虑以下因素：
经营成本 反垄断法规
格力“掌握核心科技”
2008年9月，格力电器自主研发的R290冷媒空调成功通过了中国家 电协会专家组的验收，并于2010年9月再次通过欧洲权威安全认证 ——德国VDE认证，获得了欧洲市场准入证。
在菲律宾，快乐蜂拥有75%的汉堡 包市场份额和53%的快餐市场份额 。
运营方式：与麦当劳相同，都提供清洁的环境、快 速的服务和便利的店址。但不同的是，快乐蜂集中 精力满足菲律宾消费者的独特口味
本土风味的饮食：快乐蜂的冠军汉堡与巨无霸竞争 ；它的桃子-芒果派模仿麦当劳的苹果派。当地的 分店制作甜的和辛辣的汉堡，为调味鸡肉和意大利 式细面条供应甜酱；为顾客提供米饭和面条，而不 是炸薯条；菲律宾的独特食品，如Palabok Fiesta 饭，以含小鱼和小虾的面条为特色。
快乐蜂集团（Jollibee Group）由 菲律宾华人陈觉中1975年创立， 现为菲律宾规模最大的餐饮连锁 集团，旗下拥有快乐蜂(Jollibee ，西式快餐)、超群(Chowking， 中式快餐)、格林威治(Greenwich ，经营匹萨及各种意大利面食)、 德意法兰西(Delifrance，法式面 包和咖啡)等多个品牌。
（二）市场挑战者
市场挑战者战略
位于第二、三位的企业 试图通过发起挑战成为市场领导者
攻击市场领导者
攻击实力相当公司
兼并小公司
“今麦郎”挑战“康师傅”红烧牛肉 面
“弹面才好吃”（2008）
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如面包车、轿车、摩托车、自行车等交通工具
产品形式竞争者（Product Form Competitors）——指生产同类但规格、型号、 款式不同产品的竞争者。
如自行车中的山地车与城市车，男式车与女式车， 童车与成人车
品牌竞争者（Brand Competitors）——指生产 相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的 竞争者。
使现有顾客增加购买量 刺激消费者增加用量
反攻 防御
运动 防御
收缩式 防御
保护现有市场份额
待竞争对手攻击活动结束或 放松攻击活动时予以反击。
选择竞争对手的薄弱环节加 以反击 与竞争对手采取相同的竞争 措施
开发与原产品不同的无关联 的产品 从产品经营扩大到对该产品 基本需求的经营
从实力较弱的市场撤出
放弃一些不太重要的市场
企业通过加强成本控制和管理，使生产成本和 分销成本最低化。
主要动因：
第一，刺激需求，吸引更多的顾客； 第二，形成进入障碍。 第三，增强讨价还价能力。 第四，降低替代品的威胁。 第五，抵御行业的价格战。
（二）差异化战略
企业利用自身资源优势创造高度差异化的产品 线和营销活动。
主要动因：
第一，能保持较高的价格和利润 ； 第二，形成进入障碍。 第三，降低替代品的威胁。 第四，抵御现有竞争者。 第五，提高讨价还价能力。
差异化途径
价格差异化/产品差异化/服务差异化/人员差异化/渠 道差异化/形象差异化
（三）集中化战略
企业集中服务于少数几个细分市场甚至一个细 分市场。
主要动因：
对自己产品或市场的薄弱环 节加以改进和保护
进行技术更新、新产品开发 和扩展业务领域
在竞争对手推出新产品或 推出重大促销活动之前
在竞争对手市场份额危及 自己的市场地位时
侧翼 防御
阵地 防御
先发制人 防御
扩大市场份额：
一般而言，如果单位产品价格不降低而且经营 成本不增加，企业利润会随市场份额的扩大而 提高。
扩大市场份额应考虑以下因素：
经营成本 反垄断法规
格力“掌握核心科技”
2008年9月，格力电器自主研发的R290冷媒空调成功通过了中国家 电协会专家组的验收，并于2010年9月再次通过欧洲权威安全认证 ——德国VDE认证，获得了欧洲市场准入证。
2011年3月1日， 格力电器正式向 消费者承诺：自 2011年1月1日起 ，凡在国内购买 格力变频空调的 消费者，均可享 受"一年免费包 换"服务。这是 中国空调企业首 次推行“一年免 费包换”政策。
每年可转化全国小 麦1/10的容量，占 我国以粮食为原料 的工业加工食品46 ％的份额）
现有竞争者 中国：华龙、白象、华丰、南 街村、三太； 台湾：顶新（康师傅、福满 多）、统一； 韩国：农心集团； 日本：日清食品株式会社
替代品 方便粉丝、方便米饭、饼干、 曲奇、馍片等速食产品；中 西式快餐
购买者
产品差异化小， 品牌转换壁垒 低；买方市场； 品牌消费时代
第五章 行业与竞争者分析
行业特点及竞争状况分析 竞争者分析
市场竞争战略
课前导入：
你了解自己的主修专业主要适用于哪些行 业吗？这些行业有什么特点？在这个行业 里主要的企业或机构有哪些？
第一节 行业特点及竞争状况分析
一、行业概念（P82）
一组提供一种或一类相互密切替代产品/服务的卖 方的集合。
（三）进攻还是回避竞争者
强竞争者或弱竞争者 近竞争者或远竞争者 好竞争者或坏竞争者
第三节 竞争与合作战略
一、基本竞争战略（P95）
——竞争战略专家迈克尔·波特教授提出
行业内
细分市场内
总成本领先战略
聚焦战略
战
略
（低成本）
（目标集中）
优
差异化战略
势
中间路线
（别具特色）
（一）总成本领先战略
三、影响行业竞争强度的力量（P87）
迈克尔·波特竞争模型
潜在进入者
新入者 威胁
供应商
讨价还价能力
现有竞争者
（细分市场内的竞争）
购买能力
购买者
替代品 威胁
替代品经销者
例：方便面行业五力分析
潜在进入者 方便面市场趋于饱和
供应商
原材料（面粉、辣 椒、棕榈油、淀粉 等）价格上涨；政 府的政策倾斜和扶 持（ 方便面行业
第一，企业规模较小。 第二，避开与强大竞争对手的竞争。 第三，专门化营销中获得成本优势和竞争优势。
二、不同竞争地位竞争者战略
（一）市场领导者
市场领导者战略
保护现有 市场份额
扩大总需求
扩大市场份额
扩大总需求
开发 新用户
寻找 新用途
增加 使用量
使潜在顾客转变为现实顾客 进入新的细分市场 开发新的地理市场 改进产品 开拓产品新用途
第二节 竞争者分析
一、竞争者类型
按市场占有率分
竞争者类型
市场领导者 market lerder 市场挑战者 market challenger 市场追随者 market follower
市场补缺者 market nicher
市场地位 领导者 处于第二位 仅次于挑战者
弱小企业
市场占有率 40％ 40～20％ 20～10％
10％以下
按顾客需求分（P91）
愿望竞争者（Desired Competitors）——指提供 不同的产品以满足不同需求的竞争者。
如消费者要选择一种万元消费品，他所面临的选 择就可能有电脑、电视机、摄像机、出国旅游等
一般竞争者（Generic Competitors）——指提 供不同的产品以满足相同需求的竞争者。
促销（沟通）
行业 （卖方集合）
商品/服务 货币
市场 （买方集合）
信息
生产和销售相互密切替代产品的企业相互是对方的 竞争者。
二、行业竞争结构（P83）
行业竞争结构类型
生产销售 企业数量
产品差异 化程度
完全竞争（pure competition） 垄断竞争（monopolistic competition） 寡头垄断（oligopoly） 完全垄断(pure monopoly)
如索尼、长虹、夏普、金星等不同品牌的电视机
二、竞争者分析及其步骤(P93)
识别企业的竞争对手
评估竞争对手的目标、 战略、优劣势和反应方式
选择攻击或 规避的竞争对手
（一）识别竞争者
从行业的角度来识别竞争者 从市场的角度来识别竞争者 避免“竞争者近视症”
（二）分析竞争者
1、确定竞争者的目标 2、识别竞争者的战略 3、分析竞争者的优势和劣势 4、估计竞争者的反应
产品形式竞争者（Product Form Competitors）——指生产同类但规格、型号、 款式不同产品的竞争者。
如自行车中的山地车与城市车，男式车与女式车， 童车与成人车
品牌竞争者（Brand Competitors）——指生产 相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的 竞争者。
使现有顾客增加购买量 刺激消费者增加用量
反攻 防御
运动 防御
收缩式 防御
保护现有市场份额
待竞争对手攻击活动结束或 放松攻击活动时予以反击。
选择竞争对手的薄弱环节加 以反击 与竞争对手采取相同的竞争 措施
开发与原产品不同的无关联 的产品 从产品经营扩大到对该产品 基本需求的经营
从实力较弱的市场撤出
放弃一些不太重要的市场
企业通过加强成本控制和管理，使生产成本和 分销成本最低化。
主要动因：
第一，刺激需求，吸引更多的顾客； 第二，形成进入障碍。 第三，增强讨价还价能力。 第四，降低替代品的威胁。 第五，抵御行业的价格战。
（二）差异化战略
企业利用自身资源优势创造高度差异化的产品 线和营销活动。
主要动因：
第一，能保持较高的价格和利润 ； 第二，形成进入障碍。 第三，降低替代品的威胁。 第四，抵御现有竞争者。 第五，提高讨价还价能力。
差异化途径
价格差异化/产品差异化/服务差异化/人员差异化/渠 道差异化/形象差异化
（三）集中化战略
企业集中服务于少数几个细分市场甚至一个细 分市场。
主要动因：
对自己产品或市场的薄弱环 节加以改进和保护
进行技术更新、新产品开发 和扩展业务领域
在竞争对手推出新产品或 推出重大促销活动之前
在竞争对手市场份额危及 自己的市场地位时
侧翼 防御
阵地 防御
先发制人 防御
扩大市场份额：
一般而言，如果单位产品价格不降低而且经营 成本不增加，企业利润会随市场份额的扩大而 提高。
扩大市场份额应考虑以下因素：
经营成本 反垄断法规
格力“掌握核心科技”
2008年9月，格力电器自主研发的R290冷媒空调成功通过了中国家 电协会专家组的验收，并于2010年9月再次通过欧洲权威安全认证 ——德国VDE认证，获得了欧洲市场准入证。
2011年3月1日， 格力电器正式向 消费者承诺：自 2011年1月1日起 ，凡在国内购买 格力变频空调的 消费者，均可享 受"一年免费包 换"服务。这是 中国空调企业首 次推行“一年免 费包换”政策。
每年可转化全国小 麦1/10的容量，占 我国以粮食为原料 的工业加工食品46 ％的份额）
现有竞争者 中国：华龙、白象、华丰、南 街村、三太； 台湾：顶新（康师傅、福满 多）、统一； 韩国：农心集团； 日本：日清食品株式会社
替代品 方便粉丝、方便米饭、饼干、 曲奇、馍片等速食产品；中 西式快餐
购买者
产品差异化小， 品牌转换壁垒 低；买方市场； 品牌消费时代
第五章 行业与竞争者分析
行业特点及竞争状况分析 竞争者分析
市场竞争战略
课前导入：
你了解自己的主修专业主要适用于哪些行 业吗？这些行业有什么特点？在这个行业 里主要的企业或机构有哪些？
第一节 行业特点及竞争状况分析
一、行业概念（P82）
一组提供一种或一类相互密切替代产品/服务的卖 方的集合。
（三）进攻还是回避竞争者
强竞争者或弱竞争者 近竞争者或远竞争者 好竞争者或坏竞争者
第三节 竞争与合作战略
一、基本竞争战略（P95）
——竞争战略专家迈克尔·波特教授提出
行业内
细分市场内
总成本领先战略
聚焦战略
战
略
（低成本）
（目标集中）
优
差异化战略
势
中间路线
（别具特色）
（一）总成本领先战略
三、影响行业竞争强度的力量（P87）
迈克尔·波特竞争模型
潜在进入者
新入者 威胁
供应商
讨价还价能力
现有竞争者
（细分市场内的竞争）
购买能力
购买者
替代品 威胁
替代品经销者
例：方便面行业五力分析
潜在进入者 方便面市场趋于饱和
供应商
原材料（面粉、辣 椒、棕榈油、淀粉 等）价格上涨；政 府的政策倾斜和扶 持（ 方便面行业
第一，企业规模较小。 第二，避开与强大竞争对手的竞争。 第三，专门化营销中获得成本优势和竞争优势。
二、不同竞争地位竞争者战略
（一）市场领导者
市场领导者战略
保护现有 市场份额
扩大总需求
扩大市场份额
扩大总需求
开发 新用户
寻找 新用途
增加 使用量
使潜在顾客转变为现实顾客 进入新的细分市场 开发新的地理市场 改进产品 开拓产品新用途
第二节 竞争者分析
一、竞争者类型
按市场占有率分
竞争者类型
市场领导者 market lerder 市场挑战者 market challenger 市场追随者 market follower
市场补缺者 market nicher
市场地位 领导者 处于第二位 仅次于挑战者
弱小企业
市场占有率 40％ 40～20％ 20～10％
10％以下
按顾客需求分（P91）
愿望竞争者（Desired Competitors）——指提供 不同的产品以满足不同需求的竞争者。
如消费者要选择一种万元消费品，他所面临的选 择就可能有电脑、电视机、摄像机、出国旅游等
一般竞争者（Generic Competitors）——指提 供不同的产品以满足相同需求的竞争者。
促销（沟通）
行业 （卖方集合）
商品/服务 货币
市场 （买方集合）
信息
生产和销售相互密切替代产品的企业相互是对方的 竞争者。
二、行业竞争结构（P83）
行业竞争结构类型
生产销售 企业数量
产品差异 化程度
完全竞争（pure competition） 垄断竞争（monopolistic competition） 寡头垄断（oligopoly） 完全垄断(pure monopoly)
如索尼、长虹、夏普、金星等不同品牌的电视机
二、竞争者分析及其步骤(P93)
识别企业的竞争对手
评估竞争对手的目标、 战略、优劣势和反应方式
选择攻击或 规避的竞争对手
（一）识别竞争者
从行业的角度来识别竞争者 从市场的角度来识别竞争者 避免“竞争者近视症”
（二）分析竞争者
1、确定竞争者的目标 2、识别竞争者的战略 3、分析竞争者的优势和劣势 4、估计竞争者的反应