诺基亚与苹果案例分析

企业经营战略——诺基亚&苹果企业经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

广义上的经营战略是指运用战略管理工具对整个企业进行的管理，在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标；狭义上的经营战略是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程所进行的管理。

更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。

从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

在本次案例分析中，我们将对诺基亚和苹果公司经行企业经营战略的探究。

公司简介苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo 上宣布改名。

总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。

概况中文公司名：苹果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司类型：公开(NASDAQ: AAPL)成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司荣誉：世界上最大的IT科技企业重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）口号Switch（变革）产业电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端产品软件-- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes硬件-- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro掌上娱乐终端-- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本手机-- iPhone其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) iPhone (行动电话) iPad (平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。

蜂拥而至的手机让我们眼花缭乱：
让我们来看看苹果，三星，诺基亚的现状
诺基亚
三星
苹果
Nokia
市场定位—Nokia把自己定位为市场追随者。 品牌定位—Nokia强调科技以人为本。 长期以来，Nokia形成了兼顾工作与生活的 商务休闲的品牌形象。 Nokia的营销策略的调整，即以整体的品牌 营销转换为对每个产品的形象塑造。

2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数 码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功 的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费 电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone 3GS 已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便 携性，使其成为数码生活的核心产品。 数码生活(中枢)的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一 个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被 联网的、个性化的资源。1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数 码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功 能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务。iTune音乐商店 是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理， 同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户 体验的基础。iPod加iTune虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现， 但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数 码中枢使用模式的消费者规模。 2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高 质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备 了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需 求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形 成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端” 存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈现的平台加终端 的方式将会在更广泛的领域发挥优势。

诺基亚、苹果案例分别对企业产品策略的启示诺基亚在研发投入上不比苹果少，曾经一度是苹果的6倍，但它太执着于工业品时代的思维定势。

把一件功能最完备，质量最处上乘的“完美工业品”推向市场，再以最优“性价”卖给消费者，这是工业巨头的盈利精髓。

但现如今，这种“成本导向”和“客户中心主义”在变化最快的电子消费品领域已不再灵验。

诺基亚没错，只是时代变了。

诺基亚并不是没有观察到电子消费品的变革，但它把手机当成PC和手机杂交体，忘记了新终端应是革命性的，由于传统工业品的模式是“单向的”,无法和消费者形成真正的“双向”互动，违背了web2.0时代的潮流。

尽管你可以不断地细分市场，但却无法真地“粘住”消费者。

而具“工业品”模式还难以营造一个有效的“共赢”生态圈。

诺基亚认为依靠产品的质量和口碑，社会化渠道足以吸引到足够的消费者。

但实际情况刚好相反，智能机运营商定制“热过”社会终端销售一度是不争的事实。

从这个意义上讲,伟大的公司并不一定发端于一个划时代的新产品。

苹果只是通过不断利用芯片、磁盘、塑料和软件的复杂组合，创造出人们心目中的数字产品。

对价格不菲的苹果产品来说，所谓高附加值，并不只是高科技，它还包含时代所具有的气质和新生代消费者的诉求。

当传统工业品巨人还在苦苦挣扎于渠道的时候，“参与”让苹果避开了费时费力的营销战。

从商业而解读，苹果代表一种“社群主义”正开始在消费领域发轫，当今在互联网独领风骚的Facebook也如此。

“社群性”消费的冲击，让工业品时代的法宝“客户中心”有了新含义。

企业绞尽脑汁倾听客户，但消费不断变化的“口味”和细分的购买倾向最终会导致一种“万口”、“亿口”难调的局面出现，卓越的企业以“不变应万变”营造一种新消费潮流，而未得变通之术的企业则为讨好消费者疲于奔命。

简而言之，从web1.0过渡到web2.0 是一种“单向”向“双向”的转变，传统公司必须适应双向的参与，社群性消费的兴起，新的商业价值正在通过不同载体凸现出来。

03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。

苹果vs诺基亚：战术击败战略通常分析苹果的成功原因，会认为苹果在战略上先认识到移动互联网的重要性和手机应用程序的作用；而对诺基亚的失败，则自然将其归结于战略上的短视。

——可事实恰好相反（文章发表于《财经国家周刊》）诺基亚的市场地位正在节节下滑。

今年7月，诺基亚公布了其第二季度运营财报，净利润为2.27亿欧元，与2009年同期3.8亿欧元净利润相比，下降40%。

在市场占有率方面，根据IT数据调查公司Gartner的统计报告，诺基亚Symbian系统智能手机的市场份额，已经从2006年统治性的73%，下降到目前的34%，平均每年下降10%。

导致诺基亚衰退的根源正是苹果。

尽管苹果的iPhone手机只占全球不到15%的智能手机市场份额，但iPhone所掀起的手机创新浪潮却让诺基亚受到重创。

通常分析苹果的成功原因，会认为苹果在战略上先认识到移动互联网的重要性和手机应用程序的作用；而对诺基亚的失败，则自然将其归结于战略上的短视。

可事实恰好相反。

诺基亚几乎是最早重视互联网应用的手机厂商，甚至时间早于苹果。

2006年底，笔者曾经到诺基亚位于芬兰赫尔辛基的总部参观采访。

诺基亚当时已清晰提出，诺基亚将是一个移动互联网公司，且已有了网络应用程序的概念。

（而iPhone是在2007年发布的）当时肩负起诺基亚移动互联网战略的部门是多媒体事业部（也就是智能手机部门）。

其掌门人Anssi Vanjok的一句话笔者至今记忆犹新：“目前手机的全球普及率已经超过个人电脑，手机已成为很多人体验互联网的第一终端，未来移动计算的主流设备将是手机，而非传统计算机。

”——现在看来，这些都是富有前瞻性的概念。

尽管战略上不落人后，但诺基亚却在手机屏幕的尺寸、手机控制方式等看似不起眼的战术问题上出现失误，这些失误直接导致诺基亚至今仍未走向智能手机的正确轨道。

对于诺基亚当时移动随身电脑的定位，笔者曾向Anssi Vanjok提问，手机变身计算终端始终面临一个屏幕尺寸问题，彼时的手机屏幕尺寸最大在2英寸左右，很多计算机应用无法在这一级别的屏幕上展开使用。

诺基亚的成功与失败诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。

诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。

自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。

面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。

2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。

2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。

2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。

诺基亚将业务重心转向Here地图服务。

萌芽时代诺基亚的历史始于1865年。

1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。

1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。

1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。

直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。

19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。

于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。

直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。

国际市场营销学作业案例一：苹果手机的案例分析1、对苹果在中国的营销进行SWOT分析优势:（1）苹果手机极为出色的人际交互方式带来了智能手机革命。

（2）良好的品牌形象，产品设计的独特性和强大的市场竞争力。

（3）拥有其他智能手机无法比拟的软件库。

（4）软件运营及相关服务的深度挖掘，在与多家运营商合作中占主导地位，改变了以往运营商决定一切的状态。

（5）苹果是世界上最成功、最健康的IT 品牌之一，有着众多忠诚的客户热衷于追捧这个品牌。

（6）1977 年苹果正式注册成为公司，历史悠久。

（7）产品外观很漂亮,标新立异是他能够成功的优势。

（8）在高科技企业中一创新而闻名。

劣势：（1）运营商处于严重的市场弱势地位（2）苹果易受运营上的牵制（3）手机市场饱和，手机生产商竞争激烈。

（4）苹果手机研发技术并不成熟。

（5）现在的手机发展趋势中，智能化手机的比重越来越大，苹果能否成功研发可行、可靠的智能手机也让业内人士担忧。

（6）苹果手机的定位问题。

苹果公司的其他产品都强调了时尚的概念，一旦iPhone突出了时尚，那么相应的手机性能或许会打折扣，反之亦然。

简而言之，iPhone的定位无论偏向哪一方都将损失一部分市场。

机会：（1）3G的推广（2）智能机的推广（3）商务运用（4）中国加入WTO，有利于Apple 进入中国市场威胁：（1）对于苹果这样的IT 公司，最大的威胁莫过于技术领域高水准的竞争。

（2）在这个不断创新和快速IT 消费品市场，产品的替代品效应很高。

（3）苹果对伤害它的利益的机密泄露的预防很薄弱。

（4）一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。

（5）苹果尽管收入不断在攀升，但是其整体利润在不断下滑。

2、苹果公司在中国的营销存在的问题是什么？（1）对中国市场的忽略：自苹果手机上市至今，在中国内地的营销力度不够，推广强度不如其他国家，怠慢中国市场导致苹果在中国市场的消费率远远低于全球平均水平。

（2）对中国消费者的忽略1、产品价格高昂，致使一些潜在的消费需求客户止步2、中国消费者注重产品的实用性3、站在苹果公司的角度提出有关的建议（1）积极支持公益事业，履行相应社会责任。

管理咨询师案例分析之苹果战胜诺基亚之谜销售几乎只拥有一种款式的iphone，销售量达到了前所未有的高度，而且在新兴市场中，随着新一代iphone4的推出，人们追捧的浪潮更加疯狂。

如果在10月份到北京三里屯village 的苹果专卖店转一圈，你就会发现那几乎是一场攻城战。

一边是因卖断货而店门紧闭，而另一边门外面排队的人群却热情高涨、毫无去意。

在市场的另一边，静静的等待在橱窗里的是诺基亚的上千款手机。

今年10月初，苹果公司超越微软成为全球第一大市值的科技企业。

自从苹果公司在2007年1月推出iPhone以来，诺基亚的销售业绩和市场份额连年萎缩（三季度市场占有率只有32.4%），其股价也下跌了47%。

评论认为，诺基亚在高端机市场显然已经落后，在中低端市场中也面临三星等竞争者的挑战。

拥有上千款式的诺基亚没能满足的欲望，却被一款苹果手机紧紧的抓住了。

其实，苹果并不是诺基亚的第一个挑战者。

若干年前，另一种“水果”——黑莓，更早建立了自己的领地，和传统意义上的手机不同，黑莓手机的核心技术在于一套通过手机可以登录互联网发送邮件的系统。

“9·11”恐怖袭击事件为黑莓提供了崛起的良机。

当时常规的手机线路已经完全中断，而黑莓的Mobitex文字通信网络却依然运转良好。

故事告诉我们，在手机互联网时代里，如果你哪怕致力于满足人们某一项重要的基本需求，你也可能获得无限的成功。

在这方面苹果或许会走的更远。

作为以消费娱乐为代表的手机，苹果的“鲜美”无人能比。

在酷炫的外壳下面，苹果的核心竞争力在于它为它的使用者上网冲浪提供了方便，触摸屏和按钮操作系统能够保证你只用一个触摸点击动作就能够连上互联网并且在网上做一件你喜欢做的事情。

或许是查水电费，或许是联网游戏。

和用9格子的键盘笨拙的敲击复杂的网址相比，这是怎样轻松的体验啊？相比之下，诺基亚的设计者们或许真的想错了。

手机的硬件决定了人们在手机互联网上的行为目的性更强。

也就是说他们用手机上网做尽量简单而且必要的事情。

（ 一） 案例 研 究 法
案例研究法能 获取丰 富、 详 细和深入 的信 息 ， 能使人们
目前 ，战略创业不仅 已成 为国际学术界的研究热点 ， 而 且具有很强 的现实意义 。 本文从 战略创业对企业转型升级影 响的角度 ， 将 综合利用 战略创业 的思想 ， 以诺基 亚与苹果公 司为例 ， 研究 战略创业 的重大意义 。
机 会 感 知 能 力 与 创 新 理 念 推 动 了企 业 转型 升级 ，鼓 励 创 新 、
源， 从而将机会与资源有机结合起来 。这对 于成熟企业 在原
有优势 的基础 上 ， 突破发展瓶 颈 ， 最 终实现转 型升级具有 重
要意义。 二、 研 究 方 法
务 实主动、 强调 用户体 验的企业文化对企业转型升级具 有强 化调 节作 用， 高管 团队的战略创 新推进 了企业的转 型升级 。 关键词 ： 战略创业 ： 企 业转型升级 ： 案例 比较
型升级之 间存在着非常 重要 的关 系。战略 创业能否成功 ， 直
接 关 系到 企业能 否维持 持 久的竞争优 势 ．能 否 实现转 型升 级。基 于苹果公 司与诺基亚公 司的跨 案例 比较研 究， 结果表
明： 战 略 性 地 整 合 企 业 资 源推 动 了 企 业 转 型 升 级 ． 企 业 家 的
旃健 § 《 黼 蟠 誊 ＆ ￥ ＊ 蜒 渔 汁 倒 新 ｝ 拄 心 韭 哥 卦 赶 ＊ 诺 接 艇 对 §。 匿 鞋 潮 磬 的 定 托 禽 蝴 车 满 盘 蛮 鞭 ； 幕 斑 鲁窖 金 姐 撵 薛 系 袭 不 适 合 孵 代 的 鲥 络 ． 删｝ ｝ 不 露 翦 奔 警 斑 ． 进 行 型 野 搦自 崔 抱
果 公 司 与诺 基亚 公 司 。
角度对 战略创业进行研究 。Ｈ ｉ ｔ ｔ 和Ｉ ｒ ｅ ｌ ａ ｎ ｄ等学者指 出战略创

技术经济管理学2014-2015第二学期课程论文题目：战略创业对企业转型升级的影响研究——基于苹果与诺基亚的跨案例比较分析学院：管理科学与工程学院专业：技术经济及管理班级：2013技术经济及管理学号：132120204013姓名：闫宣人战略创业对企业转型升级的影响研究——基于苹果与诺基亚的跨案例比较分析摘要：在竞争日益激烈的当今世界，战略创业与企业转型升级之间存在着非常重要的关系，战略创业能否成功，直接关系到企业能否维持持久的竞争优势，能否实现转型升级。

基于苹果公司与诺基亚公司的跨案例比较研究,结果表明：战略性地整合企业资源推动了企业转型升级以及鼓励创新、务实主动、强调用户体验的企业文化对企业转型升级具有强化调节作用。

关键词：战略创业；企业转型升级；案例比较战略创业是创业管理和企业战略管理相互结合的产物。

创业管理和战略管理的互补，有利于实现企业财富最大化；战略研究与创业研究的结合, 有利于更好地分析企业应如何识别开发创业机会, 建立和维持持久的竞争优势, 以及如何动态运作战略创业以创造财富[1]。

目前，战略创业不仅已成为国际学术界的研究热点，而且具有很强的现实意义。

战略创业一方面可以指导新创公司不断成长并且逐步建立起竞争优势，另一方面在成熟企业的变革更新、建立持久竞争优势方面也可发挥重大作用。

因此，本文从战略创业对企业转型升级影响的角度，将综合利用战略创业的思想，以诺基亚与苹果公司为例，研究战略创业的重大意义。

1 企业战略创业相关理论研究回顾战略创业领域形成的萌芽阶段,Burgelman（1983) 首次提出应该将战略和公司创业结合起来形成一个新的研究框架，在加入创业元素的基础上,他建立了一个基于过程视角的战略与创业模型。

从此开启了战略管理学家将创业理论吸收进战略管理，创业学家利用战略管理理论完善创业理论发展的新阶段。

战略创业领域形成的发展阶段，基于“企业如何适应环境不断变化，开发由不确定性和不稳定性带来的逐利机会”[2]的着力点，学者们从不同角度对战略创业进行研究。

通过诺基亚与苹果公司看技术创新在手机企业竞争中的作用十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。

再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。

作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。

而作为后起之秀，苹果公司于2007年推出的iPhone产品以其独特的外观和操作系统，以及强大的营销宣传和售后服务，迅速成为手机业的龙头。

首先我们来回顾下诺基亚的兴衰。

上个世纪70年代，百年老店诺基亚公司开始进入手机电信行业。

而此时的芬兰与其他国家不一样的是，其他国家的电信行业在当时基本处于垄断阶段，而芬兰则十分鼓励国内电信行业的竞争，导致芬兰国内的独特的完全竞争市场形势占统治地位。

自从这个国家第一个地方电话网19世纪90年代早期建立以来，芬兰已有好几个电话运营公司，它们和芬兰邮政电话电报局从不自动从国家供应商手里购买设备。

自从诺基亚进入电信市场以来，激烈的国际竞争和用户强烈的需求促使诺基亚不断开发新的业务和产品。

也就是说，诺基亚从一开始就面临着在国内开放的电信市场上已经站稳脚跟的国际竞争对手的竞争。

而诺基亚正是通过不断地技术创新，才在国内市场站稳脚跟，进而进军国际市场。

1990年是诺基亚公司的一个重要转折点，由于公司业务领域过宽，诺基亚公司濒于破产，后来老总认定了一个行业——手机，而放弃了其他所有的业务，将其他业务出售得来的资金全部用于手机的开发与销售，5年后便东山再起。

诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。

首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。

而大哥大时代手机之所以巨大，是由于其电池体积过大，而小型的电池板的续航能力不足，不能满足手机的需求。

失败案例分析与成功经验总结1. NokiaNokia是一个著名的失败案例。

在2000年代初，Nokia是全球最大的手机制造商，然而，在智能手机的兴起中，Nokia未能及时转型。

他们没有意识到智能手机的潜力，并继续依赖于基础手机。

同时，他们的操作系统Symbian也变得过时，无法与iOS和Android等竞争对手相提并论。

由于缺乏创新，Nokia在智能手机市场上逐渐失去了竞争力，最终被微软收购。

2. BlockbusterBlockbuster曾是美国最大的电影租赁连锁店，然而，在Netflix等在线影片租赁平台的兴起中，Blockbuster未能适应这一变革。

他们依赖于实体门店，而不是发展线上业务。

此外，Blockbuster还错估了消费者对于改变观影方式的需求，没有提供在线影片租赁的服务。

由于错失了在线视频租赁的机会，Blockbuster最终于2024年破产。

成功经验总结：1. Apple2. Amazon亚马逊是一个以电子商务为核心的公司，也是一个成功的案例。

亚马逊的创始人杰夫·贝索斯有着长远的愿景和创新思维。

他们始终坚持以客户为中心，提供便捷的购物体验和广泛的产品选择。

亚马逊还通过建立自己的物流系统和云计算服务等业务，不断扩大了公司的影响力。

亚马逊目前是全球最大的电商平台之一，也是云计算领域的领导者。

成功经验总结：1.不断创新成功的公司通常注重创新，不断推出新的产品和服务，满足市场的需求。

他们不满足于现状，而是持续寻找机会和挑战，不断改进和提升自己的产品和服务。

2.顾客至上成功的公司一直以顾客为中心，关注顾客的需求和体验。

他们努力提供高质量的产品和服务，建立良好的客户关系，并随时准备适应市场的变化。

3.适应变革成功公司能够及时发现市场的变化，并及时作出调整。

他们不惧怕风险，敢于转型和创新，并快速适应新的市场环境。

4.建立核心竞争力成功公司通常有独特的核心竞争力，如专利技术、品牌影响力、供应链管理等。

管理学案例分析诺基亚目录1. 诺基亚管理变革脉络 (2)1.1 诺基亚的历史概述 (3)1.2 管理变革的原因分析 (4)2. 开拓手机市场 (5)2.1 市场分析与战略制定 (6)2.2 定位策略与产品线调整 (7)2.3 国际化布局与本地化的管理 (8)3. 技术创新 (10)3.1 研发投入与创新成果 (11)3.2 专利保护策略与跨国专利法律战 (12)4. 供应链管理 (14)4.1 供应链优化与协同效应 (15)4.2 成本控制与风险管理 (16)4.3 供应商关系与质量控制 (18)5. 企业文化与管理模式演变 (19)5.1 企业文化的发展变迁 (20)5.2 管理模式的地域适应 (22)5.3 员工培养与领导力建设 (23)6. 市场应对与策略转型 (24)6.1 应对市场的新挑战 (26)6.2 转型策略的选择与实施 (27)6.3 多方利益相关者的协同效应 (28)7. 技术与市场的双向影响 (30)7.1 新技术列表及其对市场影响 (32)7.2 市场需求变化及其对技术投资的导向 (33)8. 最终教训与启示 (34)8.1 管理失败的原因总结 (36)8.2 针对科技企业管理的建议 (36)8.3 跨行业的管理启示与发展前景 (38)1. 诺基亚管理变革脉络诺基亚的管理变革脉络可追溯至公司成立之初，并随着外部环境的变化、技术进步和内部战略调整经历了一系列重要转变。

诺基亚由两位芬兰企业家弗雷德里克艾德斯特罗姆和鲁道夫卡尔斯特罗姆于1865年创立，是一家以纸浆和纸张制造为主的公司。

随着时间的推移，诺基亚逐渐扩展业务范围，逐步涉足了一系列与通讯技术相关的领域。

1970年代，诺基亚开始涉足通信行业，推出了世界上第一台手推式移动电话M600。

1980年代，诺基亚持续增强其技术研究与开发能力，推出了多款具有开创意义的移动通信产品。

进入90年代，诺基亚面临着多方面的挑战。

随着全球手机市场的竞争加剧，面对三星和微软等强大竞争对手，诺基亚不得不重新评估其战略方向，最终将焦点聚焦于成为应用商店的全球主导力量。

市场营销—三星_苹果_诺基亚111案例分析（4）渠道及服务策略充分利用国代的销售能力，从三星渠道销售份额可以看出，60－70％的销售来自于国代，其次是运营商，手机连锁店的比例较小，只有8％。

根据市场变化积极调整渠道策略，国代模式具有便于管理优势的同时，也使手机企业对销售终端的控制力变差。

三星逐渐重视直供渠道，并且非常重视其品牌专卖店的扩展，2008年重点门店已由过去的一千家扩展至三千家。

预计三星手机未来将积极与家电卖场和手机连锁店、以及分销能力强的区域性经销商合作来加强直供的比例诺基亚的宿命？诺基亚的2009年Q3季报令人大跌眼镜，亏损5.59亿欧元。

这是近10年来的首次亏损。

很多人直观的认为诺基亚的产品战略出现问题，所以无法抵御三星和苹果的追赶。

其实并非如此。

诺基亚Q4财报证明了上述观点，利润由负转正，达10.63亿欧元。

手机出货量达1.269亿部，其中N系460万部，E系610万部。

随着终端大幅反弹，通讯公司亏损减缓，诺基亚股价回升，市占率上升至39%。

有惊无险地渡过了最萧条的2009年。

就中国市场最新数据，诺基亚手机平均销售价格587元，相比三星平均售价833元的差距至少说明了其中端产品竞争能力相对缺失。

可持续发展之路毫无疑问，合资诺基亚西门子通讯公司和收购NAVTEQ公司的诺基亚显然有些消化不良。

但从长远来看，它们为诺基亚的内容服务提供了有力的支持。

这种导航服务涉及了74个国家46种语言，180个国家的详细地图，但相比诺基亚的战略，苹果公司又与之完全不同。

很多人认为iPhone的成功是因为其时尚的外观，简单的操作，苹果强有力的品牌。

但这些只是表面现象。

iPhone的成功是因为不间断的进行着技术和功能层面的革新，以及拥有着强大的软件平台。

如今苹果公司具有了独一无二的触摸屏技术，它的多点触摸可以操纵游戏中的对战。

另它成为了令全球IT厂商嫉妒不已的网上平台。

而三星在众多方面和诺基亚非常相似，但是产业链基因也有独到之处。

诺基亚案例分析一、背景介绍诺基亚，这个曾经的手机霸主，在经历了从繁荣到衰落，再到现在的复兴的曲折历程。

其背后的商业智慧和战略决策，值得我们深入学习和分析。

二、行业分析诺基亚在20世纪90年代中期进入了移动通信市场，这个市场的增长速度惊人，使得诺基亚迅速崛起。

然而，随着智能手机的出现和普及，消费者对手机的需求发生了变化，诺基亚面临着来自苹果和三星等公司的激烈竞争。

三、公司战略诺基亚在市场上的成功得益于其独特的战略。

它专注于移动通信设备的研发和生产，并将此业务做到了极致。

它通过不断的技术创新和产品升级，满足了消费者对手机功能和性能的需求。

它通过全球化的市场布局和营销策略，将产品销售到了全球各地。

四、市场环境分析诺基亚的成功也离不开市场环境的影响。

在20世纪90年代末和21世纪初，移动通信市场处于爆炸性增长阶段，这为诺基亚的发展提供了广阔的空间。

然而，随着智能手机的普及，市场竞争变得越来越激烈，消费者对手机的需求也发生了变化。

在这个背景下，诺基亚需要适应市场变化，及时调整其战略。

五、商业模式分析诺基亚的商业模式主要是通过销售手机和其他移动设备来获得收入。

其主要的成本包括研发、生产和销售成本。

诺基亚通过规模经济和有效的成本控制，实现了盈利的最大化。

六、核心竞争力分析诺基亚的核心竞争力在于其强大的研发能力和品牌影响力。

它拥有一支高素质的研发团队，能够不断推出新的技术和产品。

同时，它也拥有广泛的品牌影响力，能够吸引大量的消费者购买其产品。

七、未来趋势预测随着科技的不断进步和市场环境的变化，未来移动通信市场将会发生更多的变化。

诺基亚需要继续市场变化，不断进行技术创新和产品升级，以保持其竞争优势。

同时，它也需要加强成本控制和市场拓展，提高盈利能力。

八、结论与建议诺基亚的案例给我们提供了很多宝贵的经验和教训。

它告诉我们，一个企业的成功不仅取决于其战略和商业模式，还需要市场环境的变化和适应这些变化的能力。

在未来，我们需要继续市场变化和技术进步，不断提高我们的竞争力和创新能力。

苹果vs诺基亚案例分析作业组员：李丹杨超珍尚智娥茶荣云罗佳毛先会首先，我们先来简单的介绍一下苹果公司和诺基亚公司的情况。

苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc.）更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺（Cupertino）。

苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和罗纳德·杰拉尔德·韦恩在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。

1865年，诺基亚创始人弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。

1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。

1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。

当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。

在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。

而大哥大时代手机之所以巨大，是由于其电池体积过大，而小型的电池板的续航能力不足，不能满足手机的需求。

而诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。

从上面的介绍中我们可以得出几个结论：1.苹果公司从一开始便是电子科技企业，而诺基亚是从木材制浆厂一步一步改变成为电子企业的。

2.苹果公司的电子产品种类多，而且还坚硬软件开发。

3.诺基亚也是有技术创新的，而且技术创新能力还是很不错的。

下面就开始我们的正题，我们将一一解答案例问题。

诺基亚失败案例分析国际关系学院马雯 201055055诺基亚案例分析一：诺基亚公司简介1865年，诺基亚创始人弗雷德里克·艾德斯坦（Frederick Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。

1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。

1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。

当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。

1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。

该集团对电子工业进行了大量投资。

1992年奥利拉执掌诺基亚公司。

他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM 标准制式电话的生产。

1994年诺基亚公司股票在拍纽约股票交易所上市。

1996年诺基亚公司卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。

1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。

1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电消费品和电信产品的高科技集团公司。

1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。

而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元销售额中，有90%以上来自通信。

目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30%，并成为世界最大的移动电话生产商。

诺基亚可为用户提供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数据、图像终端。

其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。

目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。

它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。

今天，诺基亚是移动通信的全球领先者。

凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。