诺基亚与苹果案例分析
- 格式：docx
- 大小：60.20 KB
- 文档页数：7
下载文档原格式
合集下载
诺基亚与苹果案例分析
企业经营战略——诺基亚&苹果企业经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
广义上的经营战略是指运用战略管理工具对整个企业进行的管理，在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标；狭义上的经营战略是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程所进行的管理。
更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
在本次案例分析中，我们将对诺基亚和苹果公司经行企业经营战略的探究。
公司简介苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo 上宣布改名。
总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。
概况中文公司名：苹果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司类型：公开(NASDAQ: AAPL)成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司荣誉：世界上最大的IT科技企业重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）口号Switch（变革）产业电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端产品软件-- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes硬件-- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro掌上娱乐终端-- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本手机-- iPhone其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) iPhone (行动电话) iPad (平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。
市场营销——三星,苹果,诺基亚111案例分析
蜂拥而至的手机让我们眼花缭乱：
让我们来看看苹果，三星，诺基亚的现状
诺基亚
三星
苹果
Nokia
市场定位—Nokia把自己定位为市场追随者。 品牌定位—Nokia强调科技以人为本。 长期以来，Nokia形成了兼顾工作与生活的 商务休闲的品牌形象。 Nokia的营销策略的调整，即以整体的品牌 营销转换为对每个产品的形象塑造。
2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数 码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功 的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费 电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone 3GS 已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便 携性，使其成为数码生活的核心产品。 数码生活(中枢)的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一 个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被 联网的、个性化的资源。1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数 码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功 能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务。iTune音乐商店 是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理， 同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户 体验的基础。iPod加iTune虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现， 但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数 码中枢使用模式的消费者规模。 2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高 质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备 了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需 求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形 成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端” 存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈现的平台加终端 的方式将会在更广泛的领域发挥优势。
诺基亚苹果案例对企业产品策略的启示
诺基亚、苹果案例分别对企业产品策略的启示诺基亚在研发投入上不比苹果少，曾经一度是苹果的6倍，但它太执着于工业品时代的思维定势。
把一件功能最完备，质量最处上乘的“完美工业品”推向市场，再以最优“性价”卖给消费者，这是工业巨头的盈利精髓。
但现如今，这种“成本导向”和“客户中心主义”在变化最快的电子消费品领域已不再灵验。
诺基亚没错，只是时代变了。
诺基亚并不是没有观察到电子消费品的变革，但它把手机当成PC和手机杂交体，忘记了新终端应是革命性的，由于传统工业品的模式是“单向的”,无法和消费者形成真正的“双向”互动，违背了web2.0时代的潮流。
尽管你可以不断地细分市场，但却无法真地“粘住”消费者。
而具“工业品”模式还难以营造一个有效的“共赢”生态圈。
诺基亚认为依靠产品的质量和口碑，社会化渠道足以吸引到足够的消费者。
但实际情况刚好相反，智能机运营商定制“热过”社会终端销售一度是不争的事实。
从这个意义上讲,伟大的公司并不一定发端于一个划时代的新产品。
苹果只是通过不断利用芯片、磁盘、塑料和软件的复杂组合，创造出人们心目中的数字产品。
对价格不菲的苹果产品来说，所谓高附加值，并不只是高科技，它还包含时代所具有的气质和新生代消费者的诉求。
当传统工业品巨人还在苦苦挣扎于渠道的时候，“参与”让苹果避开了费时费力的营销战。
从商业而解读，苹果代表一种“社群主义”正开始在消费领域发轫，当今在互联网独领风骚的Facebook也如此。
“社群性”消费的冲击，让工业品时代的法宝“客户中心”有了新含义。
企业绞尽脑汁倾听客户，但消费不断变化的“口味”和细分的购买倾向最终会导致一种“万口”、“亿口”难调的局面出现，卓越的企业以“不变应万变”营造一种新消费潮流，而未得变通之术的企业则为讨好消费者疲于奔命。
简而言之，从web1.0过渡到web2.0 是一种“单向”向“双向”的转变，传统公司必须适应双向的参与，社群性消费的兴起，新的商业价值正在通过不同载体凸现出来。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
THANKS
感谢观看
诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
苹果vs诺基亚：战术击败战略
苹果vs诺基亚：战术击败战略通常分析苹果的成功原因，会认为苹果在战略上先认识到移动互联网的重要性和手机应用程序的作用；而对诺基亚的失败，则自然将其归结于战略上的短视。
——可事实恰好相反（文章发表于《财经国家周刊》）诺基亚的市场地位正在节节下滑。
今年7月，诺基亚公布了其第二季度运营财报，净利润为2.27亿欧元，与2009年同期3.8亿欧元净利润相比，下降40%。
在市场占有率方面，根据IT数据调查公司Gartner的统计报告，诺基亚Symbian系统智能手机的市场份额，已经从2006年统治性的73%，下降到目前的34%，平均每年下降10%。
导致诺基亚衰退的根源正是苹果。
尽管苹果的iPhone手机只占全球不到15%的智能手机市场份额，但iPhone所掀起的手机创新浪潮却让诺基亚受到重创。
通常分析苹果的成功原因，会认为苹果在战略上先认识到移动互联网的重要性和手机应用程序的作用；而对诺基亚的失败，则自然将其归结于战略上的短视。
可事实恰好相反。
诺基亚几乎是最早重视互联网应用的手机厂商，甚至时间早于苹果。
2006年底，笔者曾经到诺基亚位于芬兰赫尔辛基的总部参观采访。
诺基亚当时已清晰提出，诺基亚将是一个移动互联网公司，且已有了网络应用程序的概念。
（而iPhone是在2007年发布的）当时肩负起诺基亚移动互联网战略的部门是多媒体事业部（也就是智能手机部门）。
其掌门人Anssi Vanjok的一句话笔者至今记忆犹新：“目前手机的全球普及率已经超过个人电脑，手机已成为很多人体验互联网的第一终端，未来移动计算的主流设备将是手机，而非传统计算机。
”——现在看来，这些都是富有前瞻性的概念。
尽管战略上不落人后，但诺基亚却在手机屏幕的尺寸、手机控制方式等看似不起眼的战术问题上出现失误，这些失误直接导致诺基亚至今仍未走向智能手机的正确轨道。
对于诺基亚当时移动随身电脑的定位，笔者曾向Anssi Vanjok提问，手机变身计算终端始终面临一个屏幕尺寸问题，彼时的手机屏幕尺寸最大在2英寸左右，很多计算机应用无法在这一级别的屏幕上展开使用。
案例分析：诺基亚的成功与失败
诺基亚的成功与失败诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。
2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚将业务重心转向Here地图服务。
萌芽时代诺基亚的历史始于1865年。
1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。
1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。
直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。
19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
苹果及诺基亚手机的SWOT分析(国际市场营销学作业)
国际市场营销学作业案例一：苹果手机的案例分析1、对苹果在中国的营销进行SWOT分析优势:（1）苹果手机极为出色的人际交互方式带来了智能手机革命。
（2）良好的品牌形象，产品设计的独特性和强大的市场竞争力。
（3）拥有其他智能手机无法比拟的软件库。
（4）软件运营及相关服务的深度挖掘，在与多家运营商合作中占主导地位，改变了以往运营商决定一切的状态。
（5）苹果是世界上最成功、最健康的IT 品牌之一，有着众多忠诚的客户热衷于追捧这个品牌。
（6）1977 年苹果正式注册成为公司，历史悠久。
（7）产品外观很漂亮,标新立异是他能够成功的优势。
（8）在高科技企业中一创新而闻名。
劣势：（1）运营商处于严重的市场弱势地位（2）苹果易受运营上的牵制（3）手机市场饱和，手机生产商竞争激烈。
（4）苹果手机研发技术并不成熟。
（5）现在的手机发展趋势中，智能化手机的比重越来越大，苹果能否成功研发可行、可靠的智能手机也让业内人士担忧。
（6）苹果手机的定位问题。
苹果公司的其他产品都强调了时尚的概念，一旦iPhone突出了时尚，那么相应的手机性能或许会打折扣，反之亦然。
简而言之，iPhone的定位无论偏向哪一方都将损失一部分市场。
机会：（1）3G的推广（2）智能机的推广（3）商务运用（4）中国加入WTO，有利于Apple 进入中国市场威胁：（1）对于苹果这样的IT 公司，最大的威胁莫过于技术领域高水准的竞争。
（2）在这个不断创新和快速IT 消费品市场，产品的替代品效应很高。
（3）苹果对伤害它的利益的机密泄露的预防很薄弱。
（4）一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。
（5）苹果尽管收入不断在攀升，但是其整体利润在不断下滑。
2、苹果公司在中国的营销存在的问题是什么？（1）对中国市场的忽略：自苹果手机上市至今，在中国内地的营销力度不够，推广强度不如其他国家，怠慢中国市场导致苹果在中国市场的消费率远远低于全球平均水平。
（2）对中国消费者的忽略1、产品价格高昂，致使一些潜在的消费需求客户止步2、中国消费者注重产品的实用性3、站在苹果公司的角度提出有关的建议（1）积极支持公益事业，履行相应社会责任。
2012管理咨询师案例分析：苹果战胜诺基亚之谜
管理咨询师案例分析之苹果战胜诺基亚之谜销售几乎只拥有一种款式的iphone，销售量达到了前所未有的高度，而且在新兴市场中，随着新一代iphone4的推出，人们追捧的浪潮更加疯狂。
如果在10月份到北京三里屯village 的苹果专卖店转一圈，你就会发现那几乎是一场攻城战。
一边是因卖断货而店门紧闭，而另一边门外面排队的人群却热情高涨、毫无去意。
在市场的另一边，静静的等待在橱窗里的是诺基亚的上千款手机。
今年10月初，苹果公司超越微软成为全球第一大市值的科技企业。
自从苹果公司在2007年1月推出iPhone以来，诺基亚的销售业绩和市场份额连年萎缩（三季度市场占有率只有32.4%），其股价也下跌了47%。
评论认为，诺基亚在高端机市场显然已经落后，在中低端市场中也面临三星等竞争者的挑战。
拥有上千款式的诺基亚没能满足的欲望，却被一款苹果手机紧紧的抓住了。
其实，苹果并不是诺基亚的第一个挑战者。
若干年前，另一种“水果”——黑莓，更早建立了自己的领地，和传统意义上的手机不同，黑莓手机的核心技术在于一套通过手机可以登录互联网发送邮件的系统。
“9·11”恐怖袭击事件为黑莓提供了崛起的良机。
当时常规的手机线路已经完全中断，而黑莓的Mobitex文字通信网络却依然运转良好。
故事告诉我们，在手机互联网时代里，如果你哪怕致力于满足人们某一项重要的基本需求，你也可能获得无限的成功。
在这方面苹果或许会走的更远。
作为以消费娱乐为代表的手机，苹果的“鲜美”无人能比。
在酷炫的外壳下面，苹果的核心竞争力在于它为它的使用者上网冲浪提供了方便，触摸屏和按钮操作系统能够保证你只用一个触摸点击动作就能够连上互联网并且在网上做一件你喜欢做的事情。
或许是查水电费，或许是联网游戏。
和用9格子的键盘笨拙的敲击复杂的网址相比，这是怎样轻松的体验啊？相比之下，诺基亚的设计者们或许真的想错了。
手机的硬件决定了人们在手机互联网上的行为目的性更强。
也就是说他们用手机上网做尽量简单而且必要的事情。
战略创业对企业转型升级的影响研究——基于苹果与诺基亚的跨案例比较分析
（ 一） 案例 研 究 法
案例研究法能 获取丰 富、 详 细和深入 的信 息 ， 能使人们
目前 ，战略创业不仅 已成 为国际学术界的研究热点 ， 而 且具有很强 的现实意义 。 本文从 战略创业对企业转型升级影 响的角度 ， 将 综合利用 战略创业 的思想 ， 以诺基 亚与苹果公 司为例 ， 研究 战略创业 的重大意义 。
机 会 感 知 能 力 与 创 新 理 念 推 动 了企 业 转型 升级 ，鼓 励 创 新 、
源， 从而将机会与资源有机结合起来 。这对 于成熟企业 在原
有优势 的基础 上 ， 突破发展瓶 颈 ， 最 终实现转 型升级具有 重
要意义。 二、 研 究 方 法
务 实主动、 强调 用户体 验的企业文化对企业转型升级具 有强 化调 节作 用， 高管 团队的战略创 新推进 了企业的转 型升级 。 关键词 ： 战略创业 ： 企 业转型升级 ： 案例 比较
型升级之 间存在着非常 重要 的关 系。战略 创业能否成功 ， 直
接 关 系到 企业能 否维持 持 久的竞争优 势 ．能 否 实现转 型升 级。基 于苹果公 司与诺基亚公 司的跨 案例 比较研 究， 结果表
明： 战 略 性 地 整 合 企 业 资 源推 动 了 企 业 转 型 升 级 ． 企 业 家 的
旃健 § 《 黼 蟠 誊 ＆ ￥ ＊ 蜒 渔 汁 倒 新 ｝ 拄 心 韭 哥 卦 赶 ＊ 诺 接 艇 对 §。 匿 鞋 潮 磬 的 定 托 禽 蝴 车 满 盘 蛮 鞭 ； 幕 斑 鲁窖 金 姐 撵 薛 系 袭 不 适 合 孵 代 的 鲥 络 ． 删｝ ｝ 不 露 翦 奔 警 斑 ． 进 行 型 野 搦自 崔 抱
果 公 司 与诺 基亚 公 司 。
角度对 战略创业进行研究 。Ｈ ｉ ｔ ｔ 和Ｉ ｒ ｅ ｌ ａ ｎ ｄ等学者指 出战略创
13技术经济及管理 闫宣任
技术经济管理学2014-2015第二学期课程论文题目：战略创业对企业转型升级的影响研究——基于苹果与诺基亚的跨案例比较分析学院：管理科学与工程学院专业：技术经济及管理班级：2013技术经济及管理学号：132120204013姓名：闫宣人战略创业对企业转型升级的影响研究——基于苹果与诺基亚的跨案例比较分析摘要：在竞争日益激烈的当今世界，战略创业与企业转型升级之间存在着非常重要的关系，战略创业能否成功，直接关系到企业能否维持持久的竞争优势，能否实现转型升级。
基于苹果公司与诺基亚公司的跨案例比较研究,结果表明：战略性地整合企业资源推动了企业转型升级以及鼓励创新、务实主动、强调用户体验的企业文化对企业转型升级具有强化调节作用。
关键词：战略创业；企业转型升级；案例比较战略创业是创业管理和企业战略管理相互结合的产物。
创业管理和战略管理的互补，有利于实现企业财富最大化；战略研究与创业研究的结合, 有利于更好地分析企业应如何识别开发创业机会, 建立和维持持久的竞争优势, 以及如何动态运作战略创业以创造财富[1]。
目前，战略创业不仅已成为国际学术界的研究热点，而且具有很强的现实意义。
战略创业一方面可以指导新创公司不断成长并且逐步建立起竞争优势，另一方面在成熟企业的变革更新、建立持久竞争优势方面也可发挥重大作用。
因此，本文从战略创业对企业转型升级影响的角度，将综合利用战略创业的思想，以诺基亚与苹果公司为例，研究战略创业的重大意义。
1 企业战略创业相关理论研究回顾战略创业领域形成的萌芽阶段,Burgelman（1983) 首次提出应该将战略和公司创业结合起来形成一个新的研究框架，在加入创业元素的基础上,他建立了一个基于过程视角的战略与创业模型。
从此开启了战略管理学家将创业理论吸收进战略管理，创业学家利用战略管理理论完善创业理论发展的新阶段。
战略创业领域形成的发展阶段，基于“企业如何适应环境不断变化，开发由不确定性和不稳定性带来的逐利机会”[2]的着力点，学者们从不同角度对战略创业进行研究。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业经营战略——诺基亚&苹果企业经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
广义上的经营战略是指运用战略管理工具对整个企业进行的管理，在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标；狭义上的经营战略是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程所进行的管理。
更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
在本次案例分析中，我们将对诺基亚和苹果公司经行企业经营战略的探究。
公司简介苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo 上宣布改名。
总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。
概况中文公司名：苹果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司类型：公开(NASDAQ: AAPL)成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司荣誉：世界上最大的IT科技企业重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）口号Switch（变革）产业电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端产品软件-- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes硬件-- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro掌上娱乐终端-- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本手机-- iPhone其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) iPhone (行动电话) iPad (平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。
发展近况营业额.652.25亿美元（2010年季报）市值：3196亿美元(2010年超过微软）员工数14,800（2005年）苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其後的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone智能手机，它在高科技企业中以创新而闻名。
2006年8月29日，苹果电脑公司发布声明，Google公司首席执行官埃里克·施密特已加入苹果公司董事会。
2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹果公司。
2010年10月14日，苹果电脑的股价超过300美元，总市值达到了2750亿美元，成为仅次于埃克森美孚石油公司（ExxonMobil Corp.）的美国上市公司，同时超过微软（Microsoft）成为全球最大科技公司。
2011年1月20日，苹果iPhone手机及配件销售额达到104.7亿美元，按营收计算，超过诺基亚成为全球第一大手机厂商。
2011年5月2日，苹果成为全球第二大微机电系统传感器采购商，仅落后于领头羊三星。
2011年5月9日，根据知名市场研究机构Millward Brown发布的最新BrandZ全球品牌百强排行榜，苹果公司的苹果品牌价值达1530亿美元，位列全球第一。
2013年，美国调查公司FactSet公布的新数据显示，2013年8月至10月，全球上市公司市值排行榜出现显著变化，苹果重回全球公司市值榜首。
2015年，苹果证实，该公司已经与信用卡公司美国运通携手，把苹果移动支付服务Apple Pay 扩展到全球市场。
公司战略分析一、发展战略：市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。
它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而市扩大产品销售量的战略. 市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。
日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
电子产品行业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业阶段，苹果公司在它所经营的领域非常成功，拥有扩大经营所需要的资金和人力资源，而电子产品行业是技术密集型行业，因此行业的关键成功因素是产品差异化及技术创新。
市场开发战略通过充分开新有的产品市场，从而促进企业的发展。
在苹果公司可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。
因此苹果公司可通过以下途径进行市场开发战略：(1)将本公司现有产品打入从未进入过的新市场（开拓区域外部或国外市场）；(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率；(3)公司也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场；（4）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；（5）在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。
成本领先策略将制造工厂转移到发展中国家，自己不生产，如让富士康和和硕代工，自己只提供先进的技术.只提供先进的技术，因此成本只需187.5美元，从而有巨大的利润空间。
而其他的厂家自己研发和生产则利润小。
产品的差异化策略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。
产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心（独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类mp3播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造良好市场形象和品牌吸引力）苹果公司要开发市场,必定要为自己的产品或服务找到战胜对手的营销策略。
因此差异化策略未苹果公司未来市场的开发起到了极大促进作用。
苹果公司可从以下方面实施差异化战略：1.产品差异化：对于电子产品来讲,产品差异化是最基础的,也是首先需要掌握的，包括在产品质量、产品性能、产品特色、产品设计风格等方面的差异化战略；如苹果iPhone以多点触摸屏取代传统手韧键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置2.服务差异化：苹果公司的产品工作娱乐功能兼备且都达到3.品牌差异化：苹果公司可以生产出其他i系列的电脑、手机、娱乐终端产品4.营销渠道差异化：如苹果将iPod＋在线商店的差异化组合模式复制在其iPhone上5.性能差异化：如iPhone的配置远远高于竞争对手二、稳定战略第一，“饥饿营销”：有意识地压缩产量，造成产品畅销的景象，从而带动苹果的知名度。
第二。
，为了满足用户有推IPAD,这种产品定位于IPAD,IPHONE和MacBook之间。
第三，与运营商进行捆绑策略，并且和运营商分成在中国与联通合作，以及自己开了两家专卖店，充分利用中国的国情“黄牛党”存在充分利用苹果迷的忠诚度以及年轻人的好奇心三、收缩战略集中策略第一，只生产高端手机，封闭的操作系统，而对手从高到低都有且系统是开放的；第二，集中购买对象：高端人群。
而对手是针对各种人群；第三，定价高，而对手是各种价位都有；第四，款式单一，而对手多种款式。
无疑，苹果公司现在全球市场范围的影响力证明了他的经营战略是符合时代发展的，然而，并不是所有的企业都有着正确的经营战略，或者说并不是所有的企业都能一如既往保持其经营战略的正确性，诺基亚便是一个很好的例子。
诺基亚发展历程萌芽时代诺基亚产品诺基亚的历史始于1865年。
1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦(Fredich Idestam)在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河(Nokianvirta river)边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。
1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林(Leo Mechelin)的帮助下，把两家工厂合并为一家工厂，并且成功地其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人把公司的名字命名为“诺基亚”。
该公司仍然保留“诺基亚”这一名称。
19世纪末艾德斯坦诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽起步。
于是，米其林突发奇想地想诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。
工业时代1967年诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、诺基亚创始人石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。
1960年诺基亚时任总裁Bjorn Westerlund专注于电信行业，他认为未来的电信行业是科技发展的趋势，于是他建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。
电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。
到1967年时，之前的电子部已发展成为拥有460人，净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。
为了表彰诺基亚是当地最大的工业设施和雇主，1937年建立的Pohjois-Pirkkala镇于一年后改名为诺基亚镇。
1977年，诺基亚镇又升格为诺基亚市。
诺基亚市的市徽上便是一只紫貂爬行于一条蓝溪中。
诺基亚(Nokia)镇的名字来自流经当地的一条河流。
这条河名为Nokianvirta，在芬兰古语种是紫貂的意思，这种动物已经绝迹。