华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控
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华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控共50页
华润6S体系集团多元化扩张中的集团管 控
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控49页PPT
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张 2006年01月13日 23:15 新浪财经产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！文/白万纲发展中国家的实践-多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。
比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。
他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。
而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。
令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。
同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。
还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。
比路径更重要的是如何管控的世界性难题危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。
企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。
尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。
但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。
华润公司运行6S管理体系-管理资料
华润公司运行6S管理体系-管理资料全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4 月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
华润 S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
《2024年多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》范文
《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。
在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。
本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。
近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。
通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。
三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。
这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。
四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。
通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。
2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。
3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。
同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。
4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。
同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。
5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。
通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。
6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
华润企业文化6S
华润企业文化6S[华润企业文化]第二篇华润基本情况-3-集团管理模式三、华润的管理模式1. 集团多元化，利润中心专业化华润集团企业组织架构-3.jpg这一模式是根据华润的资产规模、业务状况、管理水平与今后的发展要求而做出的选择，是华润在总结过去的发展经验的基础上，通过最近几年的经营实践，逐步探索而形成的经营模式。
华润希望通过“集团多元化、利润中心专业化”这一经营模式，解决公司多元化和专业化的矛盾，推动华润整体改革，使华润这个国有控股企业从体制、管理水平和竞争力等方面尽快向国际优秀企业靠拢。
华润集团根据自己经营运作的特点，制定了一系列配套的内部管理制度。
2. 6S管理体系6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。
6S是华润的核心管理系统，它涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。
华润集团6S管理体系.jpg华润6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6S管理委员会。
6S管理体系自正式实施以来，通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动华润集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善华润集团的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。
6S管理体系的组成部分：1. 利润中心业务战略体系2. 利润中心全面预算体系3. 利润中心管理报告体系4. 利润中心内部审计体系5. 利润中心业绩评价体系6. 利润中心经理人考核体系(一) 利润中心业务战略体系（Profit centre business strategy system）在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。
华润6S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润6S体系
宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。
虽然宁高宁想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。
华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。
并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。
实现由贸易为主向多元化发展的转变。
但是如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。
以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团管理复杂化的困难局面。
在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。
除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
但华润的扩张仍然有几个核心问题：在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。
而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。
有人当时开玩笑说华润总部就像一个第二经贸委，其实就是在影射华润集团的管控太无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。
当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都经营房地产和酒店业务；食品加工企业不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。
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华润6S体系集团多元化扩张中 的集团管控
• 对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构 建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀 大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白 的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。”
• 集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业 帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的 问题就是集团化的主要优势是什么？形成如果终 极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略 协同为什么如此困难。
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率， 并左右行业发展方向。
• 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。 从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连 续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国 布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
• 以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的 困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困 境越为明显。
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段， 在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。
• 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面。
• 华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起 广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产 界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳 雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控 股权收入囊中。
• 独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记， 这个深深的烙印，就是多元化。反映在华润独特 的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰 行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经 贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为 当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门， 都成为一个个二级、三级公司。
• 此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合” 理念。2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家 纺织厂。2001年9月，华润又以中国华润总公司 的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股 份，成为其绝对控股股东。至此，华润已经拥有 70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。截至 目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。
• 华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、 地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于 狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景 在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成 了业务庞杂的企业集团。
• 多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个 产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产 业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是 华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股 说明书，被该行业的增长前景打动所致。
多元化征程
• 华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受 惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大 地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30 多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港 主要从事内地商品在港本销业务和海外商向内 地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易 额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年， 华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性 大型企业。
• 华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则 正是业界对华润的普遍看法。
• 华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收 购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文 化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、 并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。
• 华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投 资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的 “四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳 打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化 也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终 导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离 去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了 不断亏损的境地。
• 在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管 理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开 始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补 原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确 定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后， 形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控 股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车 轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整 体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华 润这辆庞大的战车南征北战。
• 在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始 “产业整合”。1994年12月，华创入股北京第三 大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前 身），并于1996年1月成功将其外方股东——北 京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限 公司的基础。华润置地坚持全国发展的战略，先 后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海） 和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模 最大、盈利能力最强的公司之一。
• 1995年底，华润集团投资和其它多元化收 益已占毛利总额的51%，标志着华润已完 成由贸易为主向多元化发展的转变，华润 已经事实上成为多元化的综合性集团公司。 但是因为一系列的整合困境，很大程度上 抵消了华润在并购与产业整合中所获得的 众多潜在收益。
大而不强的整合困境
• 在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华 润“产业整合”理念的行业很少。除去啤酒和纺 织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、 电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业 产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。 以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了 啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青 岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情 况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直 亏损，至今尚未恢复元气。
• 对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构 建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀 大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白 的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。”
• 集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业 帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的 问题就是集团化的主要优势是什么？形成如果终 极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略 协同为什么如此困难。
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率， 并左右行业发展方向。
• 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。 从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连 续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国 布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
• 以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的 困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困 境越为明显。
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段， 在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。
• 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面。
• 华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起 广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产 界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳 雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控 股权收入囊中。
• 独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记， 这个深深的烙印，就是多元化。反映在华润独特 的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰 行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经 贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为 当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门， 都成为一个个二级、三级公司。
• 此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合” 理念。2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家 纺织厂。2001年9月，华润又以中国华润总公司 的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股 份，成为其绝对控股股东。至此，华润已经拥有 70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。截至 目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。
• 华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、 地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于 狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景 在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成 了业务庞杂的企业集团。
• 多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个 产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产 业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是 华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股 说明书，被该行业的增长前景打动所致。
多元化征程
• 华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受 惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大 地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30 多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港 主要从事内地商品在港本销业务和海外商向内 地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易 额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年， 华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性 大型企业。
• 华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则 正是业界对华润的普遍看法。
• 华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收 购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文 化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、 并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。
• 华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投 资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的 “四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳 打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化 也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终 导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离 去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了 不断亏损的境地。
• 在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管 理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开 始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补 原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确 定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后， 形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控 股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车 轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整 体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华 润这辆庞大的战车南征北战。
• 在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始 “产业整合”。1994年12月，华创入股北京第三 大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前 身），并于1996年1月成功将其外方股东——北 京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限 公司的基础。华润置地坚持全国发展的战略，先 后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海） 和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模 最大、盈利能力最强的公司之一。
• 1995年底，华润集团投资和其它多元化收 益已占毛利总额的51%，标志着华润已完 成由贸易为主向多元化发展的转变，华润 已经事实上成为多元化的综合性集团公司。 但是因为一系列的整合困境，很大程度上 抵消了华润在并购与产业整合中所获得的 众多潜在收益。
大而不强的整合困境
• 在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华 润“产业整合”理念的行业很少。除去啤酒和纺 织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、 电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业 产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。 以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了 啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青 岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情 况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直 亏损，至今尚未恢复元气。