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全套公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
绩效量化考核带来的弊端——领导与员工误解加深2023年，绩效量化考核已经成为许多企业的标准做法。
它通过以数字化方式对员工的工作表现进行评估，提供了一种有效的管理手段。
然而，随着时间的推移，越来越多领导和员工对绩效量化考核的误解变得如此普遍，以至于可能会损害企业的长期发展。
在本文中，我们将探讨有关绩效量化考核带来的弊端，特别是与领导和员工的误解有关的问题。
首先，让我们简单地了解一下绩效量化考核的工作方式。
它通常利用数字工具，评估员工在工作中所承担的职责及其执行的任务，通过使用目标设定和关键绩效指标（KPI）等方式来测量员工的绩效和贡献度。
该模式旨在鼓励员工提高表现，发挥出更好的工作效率和创新能力。
但是，尽管绩效量化考核的方案看起来非常吸引人，它的应用可能会带来一些弊端。
首先，绩效量化考核有可能导致领导与员工之间出现误解。
一些领导会误以为绩效量化考核只是看重数字和数据，而并没有注重员工的全面表现。
他们只关心员工是否能够按时完成任务，并忽略员工的长期成长和发展。
领导人倾向于把员工“数字化”，而不是关注他们的情感状态和生产力，这会给员工留下一种被机器评价的感觉，进而影响其士气和工作积极性。
其次，对于员工而言，也会带来类似的问题。
他们可能会产生一种认为领导人关注的仅仅是数字而非人员的态度。
这之所以会产生，是因为绩效量化考核只关注员工的效率和生产力，而忽略了员工的其他方面，如创新能力、沟通技巧和团队协作。
员工会认为，他们不被认可并受到尊重，而只是数字的一部分，导致工作压力和失去工作积极性。
此外，绩效量化考核还可能带来其他影响，如逐渐丧失集体的贡献度。
可能会出现一种比较实用的思想，即员工为了获得更高的评分，他们在某些情况下会尝试追求自己的个人愿望，而不是对企业做出完全的奉献。
这种情况下，员工可能会使用各种手段来获得更高的工作表现，更少的团队精神和减少的协作，这些都可能会损害整个团队的整体绩效和企业的发展。
为了解决这些问题，我们需要更加全面和灵活的方法来衡量员工的绩效。
录入绩效考核的绩效考核表绩效考核表绩效考核表（Performance Appraisal Form）是一种用于评估员工工作表现和能力的工具。
通过录入绩效考核表，可以对员工的各项工作指标进行明确的评估和记录，以便于对其绩效进行分析和改进。
本文将分析绩效考核表的重要性、构成要素以及如何有效地录入绩效考核表。
一、绩效考核表的重要性绩效考核表对于组织和员工具有重要意义。
对于组织来说，绩效考核表可以帮助管理层对员工的工作表现进行定量化评估，更好地了解员工的工作能力和业绩水平。
这有助于组织制定合理的奖惩机制，并为员工提供晋升和培训的机会。
对于员工来说，绩效考核表可以帮助他们了解自己的工作表现，并为个人职业发展提供参考。
二、绩效考核表的构成要素一个完整的绩效考核表应该包含以下要素：1. 员工基本信息：包括员工的姓名、部门、职位等个人基本信息，以便于将来跟踪和查询。
2. 考核指标：绩效考核表应该包含可以量化评估的考核指标，例如工作质量、工作效率、团队协作能力等。
每个指标应具有明确的定义和衡量标准，以确保评估的公平性和客观性。
3. 评分系统：绩效考核表中应该设定评分系统，用于对各项考核指标进行评分。
评分可以采用数字、百分制或者级别制等形式，根据组织的具体需要来确定。
4. 评估意见：考核表中应该设有评估意见的栏目，供上级或者评估人员填写对员工工作表现的评价和意见。
评估意见应该客观、具体，既能体现员工的优点，也能指出其需要改进的地方。
5. 绩效总结：绩效考核表最后应该有一个综合评价的栏目，用于对员工整体绩效进行总结和评价。
这可以是一个总分或总结语的形式，可以根据组织的实际情况来确定。
三、如何有效地录入绩效考核表有效地录入绩效考核表需要以下几个步骤：1. 确定评估周期：绩效考核表应该根据组织的工作周期来确定评估的时间点。
一般来说，可以选择每年、每季度或每月进行评估，具体根据组织的需要来决定。
2. 收集数据：在评估周期结束后，应该及时收集和整理与员工绩效相关的各项数据，包括工作完成情况、工作质量、工作效率等。
绩效考核考试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1. 绩效考核的主要目的是什么？A. 提高员工工资B. 确定员工晋升C. 提高员工的工作绩效D. 增加员工的工作量答案：C2. 绩效考核的周期通常是多久？A. 每月一次B. 每季度一次C. 每半年一次D. 每年一次答案：D3. 以下哪项不是绩效考核的基本原则？A. 客观性B. 公正性C. 主观性D. 公开性答案：C4. 绩效考核结果不应用于以下哪个方面？A. 员工培训与发展B. 员工薪酬调整C. 员工职位调整D. 员工的个人隐私答案：D5. 绩效考核中，360度反馈法是指什么？A. 仅由上级对下级进行评价B. 仅由下级对上级进行评价C. 由多个角度对员工进行评价D. 仅由同事对员工进行评价答案：C6. 绩效考核的量化指标通常不包括以下哪项？A. 销售额B. 客户满意度C. 员工出勤率D. 员工的个人兴趣答案：D7. 绩效考核中，定性指标和定量指标的关系是什么？A. 定性指标更重要B. 定量指标更重要C. 两者同等重要D. 两者没有关系答案：C8. 绩效考核的反馈通常由谁来提供？A. 员工自己B. 直接上级C. 人力资源部门D. 客户答案：B9. 绩效考核的改进计划应该由谁来制定？A. 员工自己B. 直接上级C. 人力资源部门D. 公司高层答案：A10. 绩效考核结果的保密性应该如何处理？A. 完全公开B. 仅对相关人员公开C. 完全保密D. 仅对员工本人公开答案：B二、多项选择题（每题3分，共15分）11. 绩效考核的常见方法包括哪些？A. 目标管理法B. 360度反馈法C. 关键绩效指标法D. 行为锚定评分法答案：A, B, C, D12. 绩效考核的流程通常包括哪些步骤？A. 制定考核标准B. 收集考核数据C. 进行考核评价D. 反馈考核结果答案：A, B, C, D13. 绩效考核中，哪些因素可能会影响考核的公正性？A. 考核者的主观偏好B. 考核标准的不明确C. 考核数据的不完整D. 考核结果的不公开答案：A, B, C14. 绩效考核结果的应用包括哪些方面？A. 员工晋升B. 员工培训C. 员工薪酬D. 员工解雇答案：A, B, C15. 绩效考核中，哪些因素可以作为定量指标？A. 项目完成时间B. 销售额C. 客户投诉次数D. 员工工作态度答案：A, B, C三、判断题（每题2分，共20分）16. 绩效考核的目的是为了惩罚表现不佳的员工。
绩效考核中存在的主要问题和不足绩效考核是现代组织管理中重要的一环，旨在评估员工的工作表现，提供有效的激励机制和人才选拔依据。
然而，该过程常常面临着各种问题和不足，这些问题不仅挑战着组织管理者的能力，也影响着员工的积极性与发展。
本文将探讨绩效考核中存在的主要问题和不足，并提出改善措施。
一、模糊目标设置在绩效考核过程中，目标设置是关键性环节之一。
然而，过于宽泛或模糊的目标设定会导致评价结果缺乏准确性和公正性。
有时候，目标设置过于具体也容易陷入刻舟求剑的困境。
另外，在多元化职位背景下，难以找到适当量化指标也是一个挑战。
解决这个问题的方法包括：明确清晰地制定目标；根据岗位特点和职责设定恰当度量指标；强调符合SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性、时间限定）等。
二、缺乏客观性绩效考核的客观性是保证评价正当性的重要标准。
然而，在现实生活中，主观偏见常常影响着评估结果。
主管者可能受到个人喜好、人际关系和偏见的影响，从而导致不公正评价。
此外，有些员工更擅长在政治斗争或舌战中取胜，而非真正由业绩说话。
为了提高绩效考核的客观性，可以采取以下措施：建立多元化、跨部门的评估机制；引入多样化的数据指标进行衡量；加强培训和意识教育，提高员工对客观标准的认知。
三、以往表现与未来成长的不平衡传统的绩效考核往往倾向于侧重于员工过去一年或一段时间内的表现。
这种历史记录虽然有参考价值，但无法全面展示员工未来发展潜力。
评审者应该更加关注员工未来发展路径和能力提升计划。
一个解决方法是结合360度反馈和自我评估等方法来全面了解员工潜力和成长方向。
此外，鼓励并支持员工自主学习、参加培训项目，激发员工积极性和成长动力。
四、缺乏及时反馈绩效考核的目的之一是为员工提供建设性的反馈，以帮助他们改进并促进个人成长。
然而，在很多组织中，反馈过程经常被视为例行公事或仅限于年度评审。
要解决这个问题，组织应该建立起正向的沟通氛围。
定期进行一对一会议，提供真实、具体和有效的反馈，并与员工制定改进计划。
绩效结果应用不当的后果绩效管理作为企业管理的重要工具，在企业中发挥着越来越重要的作用。
通过绩效管理，企业可以激励员工、提高工作效率、优化组织结构，从而实现企业的战略目标。
然而，如果绩效结果应用不当，将会给企业带来一系列不良后果。
本文将从以下几个方面阐述绩效结果应用不当的后果。
一、员工士气受损如果绩效结果不能得到公正、客观、公平的应用，将会导致员工士气受损。
一方面，员工会认为自己的付出没有得到应有的回报，从而产生不满和失落感；另一方面，如果绩效结果与员工的晋升、奖金等直接利益挂钩，而应用不当将会导致员工对企业的信任度降低，进而影响员工的工作积极性和忠诚度。
二、组织效率下降绩效结果应用不当会导致组织效率下降。
一方面，员工的工作积极性受到打击，工作效率降低；另一方面，组织内部的竞争氛围也会受到影响，员工之间可能会出现相互推诿、扯皮的现象，导致组织效率的降低。
此外，如果绩效结果不能得到公正、客观、公平的应用，还可能会引发员工的抱怨和不满情绪，进而影响企业的整体形象和声誉。
三、战略目标难以实现绩效结果应用不当还会影响企业战略目标的实现。
企业的战略目标需要全体员工的共同努力才能实现，而如果绩效结果不能得到公正、客观、公平的应用，将会导致员工的积极性和工作热情受到打击，进而影响企业的整体发展。
此外，如果绩效结果与员工的晋升、奖金等直接利益挂钩，而应用不当将会导致员工对企业的信任度降低，进而影响员工的执行力，使得企业战略目标难以实现。
四、企业文化的扭曲绩效结果应用不当还会导致企业文化的扭曲。
企业的文化是企业的灵魂，是企业发展的重要支撑。
如果绩效结果不能得到公正、客观、公平的应用，将会导致企业文化的核心价值观受到冲击，进而影响企业文化的健康发展。
此外，如果员工认为自己的付出没有得到应有的回报，还可能会对企业的公平性和公正性产生质疑，进而影响企业文化的凝聚力。
总之，绩效结果应用不当将会给企业带来一系列不良后果。
因此，企业应该重视绩效管理的应用，建立公正、客观、公平的绩效管理体系，确保绩效结果能够得到合理应用，从而激发员工的积极性和工作热情，提高企业的整体效率和竞争力。
员工绩效评价表（一）1员工绩效评价表（二）评语：评价者：时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。
请记住：尽量增进您与部属之间相互的了解,彼此明了对工作目标的看法,本评价是以工作而非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来,要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。
普通员工年度绩效评价表*注:本表为360度绩效评价表.销售部门员工绩效评价表办公室员工绩效评价表生产部员工年度绩效评价表组长、领班绩效评价表工程技术人员绩效评价表管理人员绩效评价表业务管理人员绩效评价表销售经理季（月）度绩效评价表[ 年季度（月）］分支机构经理季（月）度绩效评价表[ 年季度（月）］中层管理人员绩效评价表（一）中层管理人员年度绩效评价表（二）＊注:本表为360度绩效评价表。
中高层经理绩效评价表(行为能力）高层经理年度绩效评价表＊注:本表为360度绩效评价表。
错误!①根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过六项,并且每项必须有绩效标准或改进标准。
②季度工作目标最好不要超过三项,应该是本季度最重要的工作目标或项目。
①销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准.③月度工作目标最好不要超过三项,应该是本季度最重要的工作目标或项目。
项目类员工业绩评价样表①项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书,找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准.③季度工作目标最好不要超过三项,应该是本季度最重要的工作目标或项目。
操作工业绩评价样表标准或改进标准。
技术人员绩效评价样表（综合素质）初评主管签字: 复评主管签字：。
您的位置：阿里巧巧> 文库> 人力资源> 绩效管理> 正文莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点蓝善池2009-05-15 13:00 读者: 1收藏挑错推荐打印考核为什么会成为填表游戏？往往基于以下原因：①执行者不信任主导者—“考核就是找个理由扣工资。
”②脱离价值创造—这是考核变成填表游戏的根本原因；③考核工作量大，影响主体工作—“这几天都忙着填你人力资源部的表格，市场都丢了。
”④不习惯新的管理方法和工具—“烦！考核量表比我们的技术图纸还复杂。
”⑤职能部门及相关的监督系统没协作好—“财务部也要创新，今后要加强经营考核。
”⑥没有选择一位合适的变革主导者—脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力的主导者，都不应当归为合适一类。
我们发现，这些都是由于操作不当的原因。
好比骑马，行程快慢，不仅关乎马力，也在于骑艺。
绩效管理也一样，制订一套好的绩效管理体系和制度固然重要，如何操作却是关切变革成败的最主要因素。
一、信任和参与是变革的首要条件在导入人力资源管理初期的企业，员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识，尤其在少数内部关系较为紧张的企业，员工认为配合好人力资源部的工作是累了自己风光了他人的麻烦事，对待改革应付情绪很严重。
从职责角度讲，人力资源部是人力资源政策的管理者，干部才是真正的人力资源管理者。
所以，在导入绩效管理体系之初，建立信任，倡导员工尤其是干部参与是首要任务。
因此，①不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么，这会让他们处于被动接受的境地；②谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。
过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员；③以研讨的方式协商措施、描绘愿景；④明确人力资源部和直线经理的定位。
人力资源部是服务部门而不是权力部门，他的主要职责根据实际业务制造、保养、维修管理工具；直线经理使用管理工具，填的是“自己的”表；⑤不要急于求成。
直线经理刚刚使用人力资源管理工具，总是有一些不如意，以致于改革进展缓慢。
小心绩效考核的负作用以后真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。
某公司的人力资源总监最近专门郁闷，前段时刻依照销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到那个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。
公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。
按照流行的治理绩效考核观点，这种基于部门主管主观判定的奖金分配方式，对职员的鼓舞性不足。
为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：没想到，政策实施后却显现了如此的情形：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地操纵在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。
在这之前，尽管没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围专门浓厚。
实施目标绩效考核之后，专门多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。
硬币的另一面上述的尴尬情形在专门多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，依旧有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。
在目标绩效考核的拥趸们看来，职员是自利的，同时缺乏内在的努力动机。
组织绩效提升的关键，就在于利用职员的自利性，设计相应的鼓舞制度和惩处措施，让职员认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。
这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单有用，而且中国一直就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，因此企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。
为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。
不要把绩效考核填表游戏一、什么是“把绩效做成填表游戏”在企业中，所有经营管理活动最终的目的都是为了改进和提升企业业绩，也就是说所有的活动都可以体现在绩效管理中。
曾有这样一个公式：企业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理。
意思是说企业管理的本质就是战略管理，而战略管理的核心就是人力资源管理（即确定了企业战略目标和方向后，剩下的工作就是培养和搞定一帮人去为了战略目标而努力），同时人力资源管理的核心又体现在绩效管理上，即人力资源管理的所有技术和活动（规划、招聘、培训、岗位、薪酬、职业等）最终的目的都是为了获得和改进业绩，并实现企业的战略目标。
如果把前面公式中中间的等号拿掉，那就变成：企业管理=绩效管理，即企业管理全部工作就是绩效管理。
可见绩效管理在企业管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我们绝大多数企业是怎么操作的，以下是我们很多企业操作绩效考核（管理）的一般流程：2人力资源部发放绩效表格；2各考评主体填写绩效表格；2人力资源部催收绩效表格；2各考评主体加急填写表格；2人力资源部收集、统计绩效表格；2人力资源部发放绩效工资等。
大家看看，以上流程（当然有很多企业可能有出入，但都是八九不离十）有什么特点？是不是一个活生生的填表游戏？希望我们一起来思考：问题出现在哪里？二、网友答疑问题1：我所在的公司针对每个岗位都有岗位说明书及对应的岗位工作考核表，但由于公司人手不够，有时1人兼职干2个岗位的活，那么月底考核时是否需要其填2份考核表？领2个岗位相应的工资？由此将会增加成本和管理的难度。
有更好的解决方法吗？？曾老师回答：大错特错，要是这样公司就乱套了。
第一、岗位分析的对象是岗位不是人，岗位分析体现了分工的重要性，但分工的目的最终是为了更好的合作，也就是分工永远是相对的，而合作才是最终目的。
岗位说明书内容都是纲领性条款，不可能规定每个人所有的工作内容，否则每个员工都成了机器了，公司也就每有必要设置管理和领导岗位了。
第二、绩效考核的对象是人（态度、能力和业绩表现），而不是岗位，达到评事议人的目的。
所以一个人干2个岗位的工作，也没有必要发两份绩效表，发他本质岗位的绩效表即可。
最搞笑的是你提出的“领2个岗位相应的工资”。
在工资设计中，有3个价值因素即设计标准：岗位、能力和绩效（薪酬水平还要考虑市场和支付能力因素）。
一个人干2个岗位的活证明他能力高，所以适当的在本岗位工资等级中提高1-2级（比如干一个岗位时是5等6级，兼职干2个岗位可以给他5等7级或8级的工资）即可，没有必要也不可能发2个岗位的工资。
问题2：我公司是深圳一个家族式的制造型企业,这几年也引进了些职业经理人,主要负责营销,行政人事,培训和生产,但财务,采购和技术还是老板原班人马,搞绩效考核想搞,但很难搞,因为针对的考核对象对老板那班子人来说无法考核,一个是老板的侄子,一个是女儿,一个是女婿.如果对外来人考核,不对他们考核,外来人认为心里不公,心理不平衡,接受不了.如果全考核,老板这一班子人肯定是考核成绩肯定好差,但不可能对他们有任何的影响,考核了也是白考核,而且说不定没事有事惹火烧身.真的,这事情真是不容易.家族式管理向现代型企业过渡期,改革很难,老板又不大支持,怎么办?曾老师回答：这个问题回答很简单：因为这个老板办这个公司只是为了求生存，说的不好听点就是为了单纯的赚钱（赚钱并没有错，关键是如果你天天仅仅是想着赚很多钱，而不培养赚钱的能力，相反你赚到的钱是很少的），而没有追求大的发展，没有创新变革的勇气和魄力。
在这种企业你只有两种选择。
第一、义无反顾说服老板变革，对创业元老和家族人员砍一刀：承认历史的贡献，一次性的给与补贴或者股份，让他们走人或者“乖乖”的听话，遵守游戏规则；第二、要么你就选择自己走人。
这种企业也就是让员工“做牛做马”、“压榨剥削”，除此外没有其他本事，制定的制度，组织的考核也都是为了单纯的“控制”和“约束”员工，让员工“乖乖的听话，给他们赚钱”。
不过他们自己也很难，很累啊，整天这里出错，出漏洞，整体就像救火队，不停的在“纠错”。
说得形象点，这种企业的发展就是“流血式奔跑”。
当然，错不错在“家族”，国外８０％甚至９０％以上的企业都是家族企业，错就错在“感性”还是“理性”。
如果提到绩效考核，如果没有公平性，那就不要考核，否则破坏性是很强的，起不到激励员工和提升业绩的作用。
问题3：效评估完成后,大多数企业只是用来进行奖惩,过于关注分数.如何用于绩效改进上?一般采用什么方法进行绩效改进?如何与培训有效结合?曾老师回答：你提出这些问题首先还是缺乏对绩效管理理念和重要性的正确认识。
“绩效评估完成后，大多数企业只是用来进行奖惩，过于关注分数。
”只是说明这样的企业把绩效考评依然看成控制和约束员工行为、禁锢员工思想的工具，而不是通过绩效考评来达到员工不断成长与发展的目的。
考核的结果就是来奖惩、发工资奖金。
最终形成了为了发工资而考核、为了考核而考核、舍本逐末、避重就轻的企业文化，导致员工浮躁、不敢于承担责任、功利性强的行为表现等。
制度经济学有一句话：“有什么样的制度/机制安排，就会有什么样人的行为产生！”所以，本质上，绩效应该是一种文化，这种文化倡导“挑战卓越、拒绝平庸”，让每个人、每个团队都变得积极起来。
如果观念上、魄力上没有改变，单纯的寻找所谓的“绩效改进的方法”或者要使培训与绩效有效结合，都是事倍功半的、甚至是徒劳无效的。
请始终记住一点，绩效是下级（部署）对上级/公司的承诺，它首先是一种责任；而薪酬则是你履行承诺后公司对你的承诺，千万不要本末倒置。
这一切都要从老板自身的观念改变开始。
平凡的企业一直在找方法，而优秀卓越的企业都一直在寻找新的思想、新的观念。
杰克·韦尔奇说：“我们不是先进思想的设计者，但凡是先进的思想我们都会首先采用。
”问题4：我公司的销售部门的产品是移动电话，由于市场的销售环境主要是对运营商联通公司销售产品和社会渠道销售产品，几年来公司对销售人员一直没有建立良好的销售绩效考核，因为对运营商的销售具有很多不确定性，有时月销售业绩使几万台（运营商有统一采购），有时是一两千台（运营商没有统一采购），销售差距较大。
这样的绩效考核应该如何去做，才能提高销售人员的积极性？谢谢！曾老师回答：销售人员一般以考核销售业绩指标（销售量、回款、费用控制等）和客户指标（新增客户、客户满意度等）为主，同时要考核职业素质修养和职业能力。
现在很多公司在考核设计时主要考虑短期业绩，这样不可避免的会造成业务员的短期行为，急功近利、一切向钱看，久而久之会对公司的市场、客户造成不利的影响，进而影响公司的长远发展。
我们在长期咨询过程中总结出一种兼顾短期和长期，兼顾能力和业绩，兼顾个体和团队的一种激励模式：5：3：２。
也就是业务员的业绩奖金（不是单纯佣金提成）分为三部分：直接兑现５０％，团队目标完成兑现３０％，年度总目标完成兑现２０％。
当然，每个公司可以根据自己的实际情况调整比例和考核的指标结构。
希望能对你有帮助作用，祝工作愉快！问题5：作为研发的部门经理;由于其每个人的目标不是很清晰,应该如何做绩效管理?曾老师回答：在现代绩效管理中有一种趋势比较明显，即越来越重视团队绩效。
对于研发部，首先不应该存在“由于其每个人的目标不是很清晰”的情况，如果这样，那设置研发部做什么？不管什么性质的公司，研发部的职能不外乎于新产品开发研究和新技术开发等。
做好研发部的绩效管理，首先定义这个部门的价值领域（点）：新产品开发、新技术开发，课题研究，学术理论研究探索，团队建设与人员培养，部门制度流程建设等。
这些方面都可以取得业绩和创造价值，推进公司的发展。
找到价值点后，按照绩效管理循环的思想（目标计划—辅导实施—绩效评价—改进提高）进行绩效管理即可，建议：一个季度一个小循环，一年一个大循环。
只要领悟和把握绩效管理的核心思想：改进和提高，创造和实现价值。
就可以做好研发部的绩效管理了。
不要停留在找方法的原始阶段，一定要找思想，找思路，改变观念，才能有好的提高和发展。
问题6：我原来在一家外资企业,有过一次绩效考核运行的经历,结果是不成功，现在反思一下，感觉到执行层面出的问题很多，特别是打分项目，认真打分的主管部分的绩效不如随便打分的好，没有形成对绩效认真执行的一种态度，我们主管每月有很多时间花在和主管沟通上面。
但沟通过效果还不理想。
在中国搞这个东西真的很难。
我分析主要原因企业文化是个大问题，没有它存在土壤！！！曾老师回答：英雄所见略同！任何问题都可以归集到人的问题，人的问题最大就是观念（价值观）问题，也就是文化问题。
如果你骨子里就不想把这个事情做好，那再好的方法都难发挥作用！！！问题7：我所处的公司正在给清洁工与保安员两个工作岗位做绩效考核，9月份试行后发现，这次的绩效考核竟变成了变相加工资，大部份员工都是得了满分。
我们参与考核的人很多，每个部门副总、总监及直接管理部门，包括总经办的管理人员都在参与考核，其结果是没人参与考核，考核者还其直属主管。
请问怎么才能健全考核制度，怎样才能做好这两岗位的绩效考核？曾老师回答：你这个问题我还真不知道怎么回答。
绩效考核里一句话：“精确标准，模糊考核”。
也就是在绩效考核中强调“赛马不相马”，即用发展、动态的观点来看待考核。
考核的目的是发现问题，改进绩效，促进成长，共同提高。
不是单纯的为了发工资！！！不管是清洁工与保安员，还是其他任何岗位，绩效都可以从职业修养与能力和业绩表现两个唯度来进行考核评价。
问题8：绩效管理是通过客观考核，奖勤罚懒，以提高员工的工作热情、工作积极性、发挥每个人的潜力，体现公平、公开、公正。
通俗的讲，就是让员工劳有所报，让老板物有所值。
但所有美好的愿望都必须建立在客观考核的基础上，没有它，绩效管理只能是一纸空文，只能是适得其反。
曾老师，我是一个管理的初学者，经过前几年的一些经历，深刻体会到制度的可操作性的重要性，再好的制度，没有强有力的可操作性，只终只能半途而废。
同时，只要是考核，除了明显的计件工作，都不可避免的渗进个人因素，所以，我想请教如何让绩效管理能落到实处，最大程度上体现公正、公平？比如，对于部门员工的考核应该由部门主管一个人来主要负责？还是由部门的正副主管共同负责？或者由所有部门员工一起匿名考核？如果是主管考核，那出现考核失真，或因为失误有失公正，又该如何处理，是否该对已经进行的失误进行更正？而对部门主管的考核标准是否应该以部门业绩为唯一标准？曾老师回答：从你问的问题来看，你的确对绩效考核认真思考过。
首先让我们来看一个小故事：在很久以前，某位学子不远千里四处访师求学，为的是能学到真才实学，可是让他感到苦恼的是，他学到的知识越多，却越觉得自己无知和浅薄。
有一次他遇到一位高僧，便向他倾诉了自己的苦恼，并请求高僧想一个办法让自己从苦恼中解脱出来。
