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高级财务管理案例分析案例一:甲企业历经十多年风雨沧桑，由原来单一的经营模式发展成为投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。
甲企业主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。
他们认为高科技风险大;许多企业追求利润的最大化，而甲企业则追求份额最大化，因此甲企业在产业扩张和产业选择时具有强烈的份额意识。
甲企业进人传统产业，其方式不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。
甲企业认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。
好的管理模式从哪里来?这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。
因此，甲企业的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。
After 10 years hardships of life, from the original single business model, Company A extended to the field of real-estate development, warehousing freight, property and hotel industry, culture and entertainment, a variety of industries such as new technology. The majorinvestment of company A lies in mature industries, such as agriculture, manufacturing industry, financial industry and the tourism industry, but with little investment in high-tech industry. They think there is alarge risk in high-tech industry, many enterprises to pursue the maximization of profit, but Company A is pursuing the share maximization, thus Company A in the industrial expansion and industrial choice has a strong share consciousness. Company A in traditional industry, its notby incremental, but through the integration of the stock to control industrial purpose. Company A thinks, to integrate an industry, the key point is to use a good management mode of the industry to improve competency in the industry. Company A believes that to de the best enterprise, its management and its leaders in this industry should be generally the best. Therefore, Company A approaches the best enterprises and entrepreneurs as the acquisition of object.\案例二:互联网巨头美国在线(AOL)与传媒巨人时代华纳(Time Warner)在2000年1月10日宣布了合并计划。
企业收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃1、并购交易结构主兼并企业：中国浙江吉利控股集团有限公司浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1997 年进入轿车领域以来，连续八年进入中国企业500 强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30 多款整车产品，拥有 1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动 / 自动变速器。
截止 2010 年底，吉利汽车累计社会保有量超过 180 万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
被兼并企业：美国福特汽车公司旗下的沃尔沃汽车公司沃尔沃（ Volvo ）公司成立于 1927 年，总部设在瑞典的哥德堡, 在全世界超过 100 个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有 2400 多家销售网点，全线车型分成轿车（ S 系）、商务旅行车（ V 系）、 SUV（XC系）和敞篷车 / 双门轿跑车（ C系）四个系列。
目前，全世界约有 600 万沃尔沃车主。
自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
收购过程（一）收购准备吉利从 2002 年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近 3 年多。
2008 年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。
2009 年 10 月 28 日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。
（二）收购清单1、1 个品牌：吉利将100%拥有沃尔沃品牌。
2、9 个系列产品：包括S40、S60、S80、 C30、C70、XC60、XC90、V50、V7 0，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。
3、3 个车型平台： P1、P2 和 P24 平台。
P1 平台生产紧凑型轿车，包括S40、C30、 C70、V50系列车型。
P2 平台生产大中型轿车，包括S60、 XC90系列车型。
P24 平台是 P2平台的升级版本，生产S80、XC60、V70系列车型。
.高级财务管理结课论文论文题目：中粮并购蒙牛的案例分析年级专业：学生姓名：学号：指导教师：评阅教师：吉林农业科技学院摘要在国资委积极推进国企改革的今天，作为迄今为止食品行业第一大收购案——中粮集团收购蒙牛乳业显然成为国企集团转型的典型代表。
基于这一背景，仅从杠杆收购的角度，分析了其对此次收购可行性和收益性的影响。
通过对该案例的分析可以为今后国企的整合并购提供一些经验和思路。
关键词: 中粮蒙牛并购一、中粮并购蒙牛背景介绍（一）、主并企业中粮集团有限公司(简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司，又是实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。
中粮集团的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久和实力最雄厚的企业，几十年来一直是我国小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
中粮集团目前旗下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等九大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等六家内地上市公司。
作为投资控股企业，中粮集团有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，且名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
（二）、目标公司内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(股票代码02319HK,简称蒙牛乳业)，连续第三年稳坐中国乳业头把交椅。
蒙牛乳业创立于1999年8月，为完全由自然人发起的一家民营企业，2004年6月10日蒙牛乳业正式在香港联交所主板市场上市(股票代码2319 HK)，成为第一家在海外上市的中国乳制品企业。
公司在全国15个省级行政区建立了约30个生产基地，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，产业链条辐射200多万农牧民。
并购重组作者：孙玮09909222摘要企业并购重组是搞活企业、盘活国企资产的重要途径。
现阶段我国企业并购融资多采用现金收购或股权收购支付方式。
随着并购数量的剧增和并购金额的增大，已有的并购融资方式已远远不足，拓宽新的企业并购融资渠道是推进国企改革的关键之一。
并购重组是两个以上公司合并、组建新公司或相互参股。
它往往同广义的兼并和收购是同一意义，它泛指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。
通过并购重组，有利于提高国民经济的整体竞争力。
目前，上市公司通过资产置换、兼并、收购等商业行为进行强强联合，实现大的产业整合的趋势已经初步显现目前，有关部门正在推动切实可行的办法来积极鼓励外资进入我国资本市场，并在积极着手制定外商收购境内上市公司股权的工作程序和有关的信息披露规则。
通过各方面的共同努力，民营企业和外资企业收购重组上市公司将进入实质性实施阶段，将进一步提升我国上市公司质量关键词：经济增长融资方式并购重组目录引言-------------------------------------------------------------------1并购理论------------------------------------------------------------------------------------------2 案例-------------------------------------------------------------------3 总结--------------------------------------------------------------------6 参考文献---------------------------------------------------------------7引言企业并购重组作为优化资源配置的一种主要经济方式，在现代经济社会中越来越广泛的运用，对于深化企业改革、调整经济结构、推动经济发展有着重要作用。
联想收购摩托罗拉
一、收购简介
2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。
联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。
然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。
在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。
2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。
据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。
和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。
二、收购背景及动因
（一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点
联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。
近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和，竞争极度激烈。
整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。
PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。
联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。
（二）谷歌方面——战略调整
对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。
摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。
三、支付方式
此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。
联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。
其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。
作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。
作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。
采用这种全面的证券支付方式的优势在于，联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要，这无疑降低了集团的财务风险；同时，谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一，两家公司的战略伙伴关系进一步加强。
这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力。
这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合。
四、融资方式
在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购。
联想在并购中一共支付了29亿美金，分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付3、15 亿美元是3年期的本票支付。
在本次并购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想而言，在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸显其地位，然而一旦有谷歌入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升，在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。
而且站在联想的角度来说，收购摩托罗拉也会得到一部分专利授权和摩托罗拉的移动通讯技术，还有运营商关系渠道关系、以及相关经验，无疑会大大加强自己在移动领域的竞争。
另外，采用价值15亿美元的三年期本票进行并购的一个重要目的是保证联想集团当前的流动性。
这次收购的重点，不是价钱是否划算，而是联想手机能否生存。
这不是简单的商品买卖，这是战略投资。
五、整合分析
（一）战略整合——完整整合
并购完成后，联想改变了公司的组织架构，把原来的两个业务集团变成如今的四个，分别是个人电脑业务，移动业务集团，企业级业务集团，云服务业务集团。
联想以长期的战略发展视角，将摩托罗拉纳入了企业整体的战略框架内。
联想在全球拥有强大的销售渠道网络，世界PC霸主的地位体量巨大，具有市场细分优势和低成本制造优势，以及强大的销售能力。
但是在智能手机行业，无论是市场占有率还是技术研发等能力，都不具有优势。
而摩托罗拉是曾经的移动终端霸主，拥有强大的技术专利库以及高水平的管理研发团队。
而且在美国，拉美等市场仍具有相当的市场份额，摩托罗拉可以让联想迅速跻身高端产品市场和海外市场。
联想和摩托罗拉有十分强的优势互补，联想顺利完成，合并的话，将会带来很好的协同效应，对未来移动终端市场的发展很有利。
（二）产业整合
并购后采取“两条腿走路”的发展模式。
即：低端品牌与高端品牌系统发展，国内市场与国际市场协调互补，技术研发与产品制造皆不放松。
对并购双方而言，
各取所需，取长补短。
（三）存量资产整合
为了降低运营成本，提高资产的总体效率，缓解财务压力，并购后，联想开始裁员，调整人数占公司员工总数的2%左右，主要原因是业绩不佳，联想和过去中国前三世界前四的成绩相比相比，如今在国内毫无存在感。
（四）管理整合
并购后，领导人的轮番更替很明显，自2015年收购摩托罗拉以来，联想移动业务已经换了三次负责人，2015年负责人是刘军，后来是刘旭东，到2017年换成了现在的条件，据闻，联想旗下摩托罗拉和联想MBG业务的负责人也要迎来变更，Sergio Buniac将会扛起大旗，负责联想移动的全球业务。
业务领导人的频繁变更，使得联想的产品线摇摆不定，主打产品不明确，对于品牌的建立十分不利，跨国并购最难的就是企业文化的融合，联想已经积累了很多成功的经验，面对摩托罗拉，联想，如果能在短时间内解放思想，统一认识，留住人才，就可以成功的完成文化整合。
六、绩效分析
（一）获利能力分析
通过对资产负债表、利润表的分析计算得出联想收购摩托罗拉前后的获利能力指标。
通过资产回报率和股权回报率可以看出：联想收购摩托罗拉后其获利能力程下降趋势，其主要原因是摩托罗拉费用率太高，而联想的费用率较低，购入摩托罗拉后联想将发挥协同优势，大幅度降低摩托罗拉的费用率，摩托罗拉的盈利能力也许会在未来体现。
（二）其他分析
联想收购摩托罗拉主要是想寻求新的增长点，开辟美国市场，相较于曾经的摩托帝国，如今的摩托罗拉虽然衰落了，但是其智能终端的运营商渠道还在，这对于联想的智能终端国际化而言是梦寐以求的。
因为摩托罗拉运营商渠道占据了许多海外主要市场，能过协同联想一起走向国际化。
但虽然实现了市场的拓展，但摩托罗拉的功能手机是没有价值的，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。
和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）几乎没有了市场的优势地位。
联想此次收购最大的成功之处在于引进了摩托罗拉的员工及技术，若联想能充分利用这些人的理念和设计思路，用中国本土的理念和美国理念相碰撞，想必会制造出联想与摩托罗拉相结合的手机。
联总的来说想收购摩托罗拉移动业务的过程是成功的，但效果很差，移动业务的发展不但不如预期，反而出现颓势，如今似乎成为了累赘。
但不排除未来会往好的方向发展。
