综合生产计划实例分析(加分)

综合生产计划案例咱来唠唠老张的小工厂的综合生产计划这事儿。

老张的工厂不大，就生产两种东西，一种是超级酷的木质小摆件，另一种是简单又实用的塑料小盒子。

一、市场需求分析。

1. 木质小摆件。

老张发现啊，这木质小摆件在节假日的时候特别受欢迎。

比如说圣诞节、新年，大家都喜欢买这种有质感的小玩意儿来装饰家里或者送人。

平时呢，销量就比较平稳，但是那些喜欢收集小工艺品的人也会时不时地买上一两个。

根据过去几年的销售数据，每年的11月到12月，木质小摆件的需求量能达到每个月1000个左右，而其他月份平均下来大概每个月400个。

2. 塑料小盒子。

塑料小盒子可就不一样了。

它是那种日常用品，很多小商家用来装小零碎。

所以它的需求相对比较稳定，每个月大概能有600个的需求量，不过到了年中盘点的时候，那些小商家会大量补货，所以6月份的时候需求量会飙升到1000个。

二、生产能力考量。

1. 人力。

老张的工厂里有10个工人。

这些工人可都是多面手，既可以做木质小摆件，也可以做塑料小盒子。

不过呢，做一个木质小摆件大概需要2个小时的人工时间，做一个塑料小盒子需要1个小时。

正常工作时间是每个月20天，每天8小时，这样算下来每个月每个工人能提供160个小时的工作时间。

10个工人总共就有1600个小时的人力产能。

2. 设备。

做木质小摆件的机器，每天能生产100个，但是需要定期保养，每个月大概会有3天不能工作，所以一个月能生产1700个左右。

做塑料小盒子的模具，每个月能产出800个，但是如果加大生产强度，最多能产出1000个，不过这样会加速模具的磨损。

三、原材料供应。

1. 木材。

老张的木材供应商有点小任性。

他们家的木材质量是好，但是供应量不是很稳定。

正常情况下，每个月能供应制作800个木质小摆件的木材量。

不过要是老张提前一个月打招呼，并且多付点定金，供应商能把供应量提高到1200个。

2. 塑料颗粒。

塑料颗粒的供应就比较稳定了。

供应商每个月都能提供足够生产1000个塑料小盒子的量，而且价格也比较固定。

生产计划pdca分析案例一、计划（Plan）# （一）背景。

在一个小镇上，有个做手工小饼干的小作坊。

老板老张发现最近订单越来越多，但生产老是乱糟糟的，不是今天缺这个原料，就是明天做出来的量不够。

所以，老张决定好好制定个生产计划。

# （二）目标设定。

1. 在接下来的一个月内，要保证每天能满足至少50个订单的产量，并且不能出现因原料不足而中断生产的情况。

# （三）制定计划。

1. 原料管理。

每周一和周四盘点原料库存，根据订单预测，提前三天采购不足的原料。

老张专门找了个本子，记录每种原料的用量、库存和预计采购时间，就像记录小秘密一样仔细。

2. 人员安排。

把工人分成两组，A组负责上午的生产，B组负责下午的生产。

每组每天的任务量是完成25个订单的小饼干制作。

每组有一个小组长，负责监督生产进度和质量。

老张心想，这就像排兵布阵一样，各司其职肯定没问题。

3. 设备维护。

每天生产结束后，由专门的师傅检查烤箱、搅拌机等设备，有小毛病就当场修，大毛病就赶紧联系维修人员。

老张还贴了个标语在设备旁边：“设备好，饼干香，大家赚钱喜洋洋。

”二、执行（Do）# （一）执行过程。

1. 刚开始的时候，大家都不太习惯新的计划。

A组的小组长小李老是忘记在下班前汇报当天的生产进度，导致老张对整体生产情况有点迷糊。

2. 原料采购倒是进行得还算顺利，但是有一次采购的面粉质量不太好，差点影响了小饼干的口感。

老张赶紧又重新采购了一批好面粉，这就像半路上突然杀出个程咬金，吓了老张一跳。

3. 在设备维护方面，那个负责检查设备的师傅有一天家里有事提前走了，结果第二天烤箱出了点小故障，影响了一小会儿的生产，就像人突然崴了脚，走路不利索了。

三、检查（Check）# （一）检查结果。

1. 产量方面。

第一个星期，每天只能完成40个订单左右，离目标的50个订单差了不少。

老张皱着眉头，感觉像自己精心种的菜，结果没长好一样。

2. 次品率方面。

3. 原料库存管理。

整体原料库存管理还不错，只有那一次面粉的小插曲。

生产计划与控制案例分析一、案例背景。

咱就说有这么个小工厂，专门生产那种超级酷炫的定制化手机壳。

这个厂规模不大，但志向不小。

他们接到了一个大订单，要在一个月内给一家网红手机周边店提供5000个不同图案的手机壳。

这可把老板给愁坏了，为啥呢？因为他们平时的产量一个月也就3000个，而且还是那种常规图案的。

二、生产计划方面的问题。

1. 需求预估不准确。

一开始啊，老板就没好好研究这个订单。

他就寻思着，不就是多做几个手机壳嘛，没太在意图案定制这回事。

他按照以前的产量和生产速度，大概估摸了一下时间和人力，就制定了个很粗糙的计划。

就好比你要去爬山，只看了一眼山，就觉得自己能很快爬上去，根本没考虑到山路的崎岖和天气的变化。

结果呢，等到真正开始生产的时候，才发现定制图案需要好多额外的工序。

比如说，要先设计图案，然后把图案精准地印到手机壳上，这可比印那些常规图案麻烦多啦。

每个图案都得单独校对颜色和位置，这时间就像流水一样哗啦啦地溜走了。

2. 资源分配不合理。

这个厂的人力安排也是乱得像一团麻。

他们把大部分工人都安排到了生产常规工序上，像裁剪手机壳材料、包装这些。

结果到了定制图案那一步，就只有几个工人在忙乎。

这就好比你要盖房子，把大部分人都派去运沙子了，真正砌墙的就没几个人，那房子肯定盖得慢啊。

还有设备呢，他们只有两台老旧的图案印刷机。

这两台机器就像两个气喘吁吁的老人，本来就干不了多少活，现在要承担这么大的任务量，时不时还出点故障。

这设备资源没有根据订单需求好好分配，就导致了生产进度严重滞后。

三、生产控制方面的问题。

1. 缺乏进度监控。

这个厂就没有一个专门的人或者系统来盯着生产进度。

老板每天就大概问一下工人干得咋样了，工人有时候也怕被骂，就说“还行，差不多”。

实际上呢，差得远着呢。

就像你开着车在高速公路上，却没有仪表盘告诉你速度和剩余油量，你根本不知道自己能不能顺利到达目的地。

等到距离交货日期还有半个月的时候，老板才发现，只完成了不到2000个手机壳，而且其中还有好多不合格的。

综合生产计划分析Force-Master 公司是一间中型的制造商，主要产品是汽油引擎驱动的家园工具，公司初期只生产割草机，八年前开始制造除学机，之后还推出几种次要的产品。

由于各种产品的相似度高，因此都在同一厂房内生产。

Force－Maxter的员工都具有多种技能，而且常常轮调工作，公司根据经验与实际量测定制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。

本年度已进入最后阶段，Force-Master公司准备拟定下一年度的综合生产计划，此计划以两个月为一期，一月与二月为第一期，其余类推。

公司目前有350名员工，每个员工每期约工作300小时，平均薪资约为$6000，加班的薪资为每小时$28,但公司规定每个员工每期加班时数不得超过60小时。

员工每期的自动离职率约为2%，各级法律与劳资合约规定，员工被解雇时应领取相当于两个月薪资的遣散费（$6000）,而雇佣新员工时需付出广告、面试、训练等成本，每人约是$2000。

另外，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。

Force-Master 公司预估在本年度结束时，库存将有4500部除雪机与500部割草机，割草机每期的库存成本大约是$8,除雪机每期的库存成本大约是$10。

下一年度割草机的制造成本估计为$95,除雪机的制造成本为$110, 割草机的预定出货价格为$210，除雪机则为$250，业务部门据此价格与过去的销售量估计下一年度各期的需求量如下：每台割草机与除雪机所需的零部件(单位：个)分解如下：现公司零部件库存情况(单位：个)如下：另外，零部件订货周期为一个月（即从订到到货需1个月）Force-Master 公司向来采取保守的人事策略，需求增加时先加班，再考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。

生管主任根据这个策略规划出下年度的综合生产计划：计划的成本如下：薪资：（2061＋27）×$6000＝$12,528,000 加班费：42,712×$28=$1,195,936雇佣成本：27×$2000=$54,000制造成本：220,000×$95=$20,900,000 库存成本：39232 ×$8=$ 313856 104500 ×$110=$ 11,495,000 34760 ×$10=$ 347600总计：$46834392问题：分析计划的合理性，如果你有更合适的计划请给出一个新的综合生产计划。

综合生产计划最佳实践案例咱今儿个就讲讲我朋友老周开的那个小饼干厂的故事，那可算得上是综合生产计划的绝佳实践例子。

老周刚开始的时候，那叫一个乱啊。

他的饼干厂生产各种口味的饼干，有奶油的、巧克力的、葱香的，你能想到的口味，他那儿都想做。

可是呢，他没有一个综合生产计划。

今天奶油饼干的原材料多进了点，就猛做奶油饼干，结果市场上奶油饼干需求饱和了，仓库里堆得像小山一样，而巧克力饼干又因为原材料没备足，客户下单了却做不出来，可把老周愁坏了。

后来啊，老周痛定思痛，决定制定一个综合生产计划。

首先呢，他做市场调研，就像个侦探一样。

他发现周围学校多，学生们特别喜欢吃甜滋滋的奶油饼干和巧克力饼干，但是家长们却总担心太甜不健康，于是他推断出葱香饼干这种相对健康的口味在家长群体中有很大潜力。

根据这个调研结果，老周开始规划生产。

他先从原材料采购入手。

以前他是看哪个供应商给的价格低就买哪个的货，现在不一样了。

他和优质的供应商签订了长期合同，并且根据每个月预估的产量来确定采购量。

比如说，他预计每个月生产奶油饼干1万包、巧克力饼干8千包、葱香饼干1.2万包。

那他就按照这个计划去采购面粉、糖、黄油、葱等原材料，不多不少。

这样既不会因为原材料积压占用大量资金，也不会出现短缺的尴尬局面。

然后是生产安排。

老周把他的工人分成了三个小组，每个小组负责一种饼干的生产。

但是他可没有让他们各干各的不管不顾。

他安排了一个灵活的轮班制度。

比如说，周一到周三，第一小组全力生产奶油饼干，因为这时候市场上奶油饼干需求最大，是销售旺季；第二小组就利用这个时间做一些巧克力饼干的前期准备工作，像融化巧克力、准备模具之类的；第三小组就开始做葱香饼干的配料准备。

到了周四、周五，第一小组的一部分工人就去支援第二小组做巧克力饼干，因为周末巧克力饼干的销量会大增，而剩下的人继续完成奶油饼干的收尾工作。

第三小组则开始正式生产葱香饼干。

周六和周日呢，三个小组根据市场反馈，如果奶油饼干销量突然又有个小高峰，那就临时调配人手去帮忙，确保每一种饼干的生产都能满足市场需求。

红番茄公司的综合计划案例咱今儿个来唠唠红番茄公司那点儿事儿。

这红番茄公司啊，是做番茄相关产品的，像番茄酱、番茄罐头啥的。

一、公司现状。

这公司以前呢，就像个没头的苍蝇似的，生产计划那叫一个乱。

市场需求就像天气，变幻莫测。

有时候呢，番茄酱突然就特别好卖，可公司没提前多生产，那超市货架上就缺货啊，顾客买不着，急得跳脚。

可有时候呢，又生产太多番茄罐头，堆在仓库里像小山一样，卖又卖不掉，资金就都压在那儿了。

二、综合计划的起步。

后来啊，公司来了个新的经理，这人可不得了。

他一上任就说，咱得搞个综合计划。

这综合计划是啥呢？就好比是给公司这艘大船画个航海图。

首先呢，他开始研究市场。

他可不是瞎研究，而是派了一帮人出去，像侦探似的。

去超市看销售数据，跟顾客聊天，还去调查那些快餐店、食品加工厂对番茄制品的需求。

这一调查，发现了不少门道。

比如说，夏天的时候，家庭烧烤特别多，番茄酱的需求量就大增。

而到了冬天呢，那些做汤、炖菜的家庭主妇就更喜欢用番茄罐头。

三、制定综合计划。

知道了市场需求的规律，这经理就开始制定计划了。

他对生产部门说：“咱不能再盲目生产了。

夏天的时候，番茄酱的生产线就得多开几条，工人呢，该加班加班，咱得把市场上的番茄酱需求给满足了。

”生产部门的人一开始还不太乐意，说：“这临时加工作量，工人会抱怨的。

”经理就说：“咱给工人点儿小福利呗，像加班补贴啥的，大家都有钱赚，不就开心了？”对于番茄罐头呢，经理就说：“冬天之前，咱们就根据预测的需求生产适量的罐头。

可别再像以前那样生产一大堆，最后都烂在仓库里。

”然后在原材料采购这块儿，他又有了主意。

他找到那些番茄种植户，跟他们签合同。

合同里写着，夏天的时候，要保证有足够的新鲜番茄供应给公司做番茄酱，而且价格要合理。

种植户也觉得靠谱，毕竟有了稳定的买家。

对于做罐头的番茄呢，他就根据冬季的生产计划来采购，既不会多买让番茄烂掉，也不会少买导致生产中断。

四、计划实施后的效果。

这综合计划一实施啊，效果那是相当明显。

生产作业计划案例分析一、案例背景。

咱就说有这么个小工厂啊，专门生产那种超级酷的手工木制玩具。

这工厂不大，但是订单可不少。

老板叫老王，是个很有想法的人，一直想把自己的小厂搞得风生水起。

二、原生产作业计划。

老王一开始定的生产作业计划呢，那叫一个简单粗暴。

他就看哪个订单先来，就先安排工人做哪个。

比如说，有个大客户订了一大批小木马，这订单一来，老王就喊：“伙计们，先做小木马啦！”这时候其他小订单，像那些小木偶啥的，就只能在旁边干等着。

三、出现的问题。

1. 交货期混乱。

这就导致了很多问题哦。

首先就是交货期乱成一团麻。

那些小订单虽然量小，但是人家也是有交货期要求的呀。

结果因为小木马订单太大，工人都在忙小木马，小木偶的订单就只能往后推。

好多小客户等不及了，就开始打电话来催，甚至有些就说不要了，这可把老王急得像热锅上的蚂蚁。

2. 资源浪费。

还有哦，这生产资源也浪费得厉害。

比如说，有些工具和原材料是专门为小木偶准备的，但是小木偶的生产被耽搁了，这些东西就只能闲置在那儿。

而小木马那边呢，可能因为工人都集中在做它，有些工人可能技能不太匹配，做起来效率不高，但是也只能硬着头皮做，这人力也算是一种浪费啦。

3. 员工压力大。

四、改进后的生产作业计划。

后来啊，老王也意识到这样不行，就找了个生产管理的高手来帮忙。

这个高手呢，就给老王制定了一个全新的生产作业计划。

1. 订单分类与优先级排序。

把订单按照大小、交货期的紧急程度和利润高低进行分类。

像那些利润高、交货期紧急的订单，不管大小，都排在最前面。

比如说，有个小订单虽然量小，但是是一个高端定制的木制玩具，利润特别高，而且客户要求两周内交货，那这个订单就被排在前面。

然后再根据不同订单类型，合理分配资源。

2. 生产线平衡。

高手还考虑到生产线的平衡问题。

他把工人按照技能分成不同的小组，每个小组负责不同类型的玩具生产。

这样一来，小木马的生产就交给最擅长做这个的小组，小木偶就交给另外一组。

能力计划和综合生产计划案例1. 能力计划某家汽车制造公司在市场需求增加的情况下，需要对自身的生产能力进行规划和调整。

经过分析，公司决定采取以下措施来提升生产能力：- 增加生产线数量：公司将新建一条生产线，以提高汽车的生产效率和产量。

- 提升员工技能：公司将对现有员工进行技能培训，以保障他们能够快速适应新的生产线和工艺流程。

- 采购新设备：公司将投资购买最新的生产设备，以提高生产效率和降低生产成本。

- 优化供应链：公司将与供应商合作，以确保原材料供应的稳定和及时性。

综合生产计划为了满足市场需求，公司制定了以下的综合生产计划：- 生产目标：公司确定了每月生产汽车数量的目标，并根据市场需求进行动态调整。

- 生产排程：公司对每个生产线进行了详细的排程计划，以确保生产线的利用率最大化。

- 资源调配：公司对原材料、人力和设备进行了合理的调配，以确保生产过程的顺利进行。

- 质量控制：公司设立了严格的质量控制标准，并进行了相关的培训和管理，以确保生产出的汽车达到高质量的标准。

- 成本优化：公司进行了对生产成本的分析，采取了一系列的措施来降低生产成本，提高生产效率。

通过能力计划和综合生产计划的制定和实施，该汽车制造公司成功提升了自身的生产能力，满足了市场需求，并取得了良好的经济效益。

很好，公司在执行能力计划和综合生产计划时面临各种挑战和机会。

一方面，企业需要不断提升生产能力以满足市场需求，另一方面，面临的竞争可能会加剧。

因此，公司需要综合考虑内外部因素，制定一套综合而又灵活的能力计划和综合生产计划。

首先，公司需要关注市场需求的变化。

虽然现在的市场需求可能很高，但这并不意味着未来也会保持不变。

公司需要做出长远规划，预测未来市场的变化趋势，并根据预测结果调整生产能力和生产计划。

此外，市场需求的变化还可能会影响原材料的供应和价格，因此公司需要与供应链各环节的合作伙伴密切合作，共同应对市场变化。

其次，公司需要关注技术的变革。

综合生产计划最佳实践案例话说在一个小镇上，有个小小的面包作坊，老板叫老王。

这个面包作坊啊，一开始那生产计划简直是一团乱麻，就像缠在一起的耳机线似的。

一、早期混乱局面。

1. 需求把握不准。

老王也不知道每天到底该做多少面包。

有时候做少了，早上那些上班族来买面包当早餐的时候，就只能对着空架子干瞪眼，顾客都流失了。

而有时候呢，做太多了，到了晚上，面包还剩一大堆，只能打折处理，利润大打折扣。

2. 资源分配不均。

作坊里有几个员工，负责揉面、烘焙、包装啥的。

可是老王没有合理安排他们的工作时间，经常出现有人忙得晕头转向，有人却在那儿闲着发呆的情况。

原料的采购也是随心所欲。

面粉有时候买多了，堆在仓库里都快过期了；酵母要是买少了，又得临时去补货，还影响生产进度。

二、综合生产计划的制定与实施。

1. 市场调研与需求预测。

老王开始变聪明了。

他先是在店里放了个小本子，让顾客写下他们想要的面包种类和大概的购买量。

然后呢，他还观察了周边竞争对手的情况，看看人家哪些面包卖得好。

根据这些信息，再加上小镇上的一些特殊活动（比如每周六有集市，每月末有社区活动等），老王开始做需求预测。

他发现周一到周五早上，普通的三明治面包和小餐包需求量很大，周末则是各种特色面包，像肉松面包、抹茶红豆面包之类的比较受欢迎。

2. 资源整合与安排。

人力资源。

他把员工分成了早班和中班。

早班的员工主要负责早上高峰期的面包制作和销售，中班的员工则在下午开始准备第二天要用的原料，进行一些预加工，比如揉面发酵等。

而且他还根据每个员工的特长重新分配了任务。

那个揉面特别有劲道的小李，就专门负责揉面，烘焙技术一流的张姐就负责烤面包。

这样一来，效率大大提高，员工们也觉得工作更顺手了。

原料资源。

老王根据需求预测来采购原料。

他和面粉供应商谈好了，每周按固定的量送货，但是可以根据实际情况微调。

对于酵母、糖、盐这些小原料，他计算出了精确的用量，既不会浪费，也不会缺货。

3. 生产调度优化。

生产计划pdca分析案例一、计划（Plan）咱就说啊，有个小工厂要生产一批超酷的定制化小玩具。

老板大手一挥，说：“咱得在三个月内把这1000个玩具给做出来交货，而且质量得杠杠的！”那生产主管就开始计划啦。

首先呢，他看了看现有的设备和人员。

设备呢，有3台老机器，还能正常运转，不过偶尔会闹点小脾气。

人员嘛，有10个熟练工人，这是主力军啊。

他算了算，按照以往的生产速度，一台机器一天能生产15个玩具，10个工人分成两班倒，每人每天能组装10个玩具。

这加起来一天能生产个六七十呢。

然后就安排了生产流程：先由机器生产零件，然后工人组装、质检，最后包装。

他还考虑到原材料的供应，和供应商谈好了，每周一和周三会送来足够的原料，这样就不会断货啦。

并且制定了详细的生产进度表，第一个月完成300个，第二个月完成400个，第三个月完成300个，预留点时间做最后的检查和调整。

二、执行（Do）计划好了就开始干呗。

刚开始的时候，那真是热火朝天啊。

机器轰隆隆地转着，工人也忙得不可开交。

可是没几天，问题就来了。

那3台老机器果然开始闹脾气了，其中一台老是卡壳，一卡壳就得停工半小时来修理。

这一修理，整个生产进度就被拖慢了。

而且有几个工人家里突然有点事儿，请假了，人手一下子就紧张起来了。

三、检查（Check）生产主管一看这情况，心里可着急了，就开始检查问题出在哪儿。

他发现机器卡壳是因为有个小零件磨损得太厉害，没有及时更换。

这就好比汽车的轮胎都快没气了，还一直开，肯定跑不快啊。

再看看人员方面，请假是不可避免的突发情况，但是没有预留一些机动人员来填补空缺，这就是个漏洞。

就像打仗没有预备军一样，一旦有人倒下，就没人补上了。

在质量检查方面，也发现了一些小问题。

有几个玩具组装得不是很牢固，这要是到了客户手里，那不得被投诉啊。

就好比你做了个漂亮的蛋糕，但是中间有一块没烤熟，那肯定不行啊。

四、处理（Act）那生产主管就赶紧采取行动。

他马上让维修师傅换了那个磨损的零件，并且给每台机器都做了一次全面的检查和保养，就像给机器做了个全身的SPA，让它们能精神抖擞地继续工作。