公司组织结构和流程优化咨询项目调查问卷发布通知

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流程梳理与优化咨询项目方法论

流程梳理与优化咨询项目方法论
步骤一：问题确认
在这一步骤中，顾问需要与客户充分沟通，明确问题范围和目标。

可以通过面对面会议、问卷调查或访谈等方式进行。

问题确认的关键是全面了解客户的需求和期望，明确客户想要解决的问题以及期望达到的目标。

步骤二：流程分析
步骤三：流程优化
在这一步骤中，顾问需要根据问题确认和流程分析的结果，提出优化建议和改进措施。

优化的目标是提高效率、降低成本、优化资源利用和提升客户满意度。

顾问可以参考流程管理、精益生产和六西格玛等管理方法来制定改进计划。

步骤四：方案设计
在这一步骤中，顾问需要将优化建议和改进措施转化为具体的方案。

方案设计的关键是确保方案可行、可操作和可持续。

顾问可以与客户一起讨论和制定实施计划，明确责任和时间表，以确保项目的顺利进行。

步骤五：实施与评估
在这一步骤中，顾问需要与客户一起实施方案，并对实施结果进行持续的评估和改进。

评估可以通过关键绩效指标、反馈调查和案例分析等方式进行。

评估的目标是确保方案的有效性和可持续性，及时发现问题并进行优化。

在整个项目过程中，顾问需要注意以下几点：
1.与客户保持密切的沟通和合作，确保项目目标和期望的一致性。

2.充分了解客户的业务和流程，以便提出具有针对性的优化建议和改进措施。

3.引入合适的管理方法和工具，科学地进行流程优化和方案设计。

4.与客户一起制定明确的实施计划，并确保执行力度和效果。

5.通过评估和改进，持续提升流程的效率和质量，实现可持续发展。

公司人力资源管理体系咨询项目建议书(修订稿)

况。
基于需求收集结果，制定完善的人力资
源管理方案，并进行内部评审。
3
阶段三：方案实施
组织培训、推动方案实施，并对变更进
阶段四：效果评估
4
行有效控制和管理。
根据设定的目标，评估方案实施的效果，并进行持续改进和优化。
项目组成员与角色
项目经理
负责项目全面管理和协调，确保项目顺利进行并达到预期目标。
公司人力资源管理体系咨询项目建议书(修订稿)
通过本咨询项目，我们将为贵公司提供一套全面的人力资源管理体系，以帮助实现公司的战略目标并提高管理效率。
项目概述
1
问题分析
深入了解贵公司的目前人力资源管理状况，并发现存在的问题与挑战。
2
解决方案
提供一套全面的人力资源管理体系，包括组织架构、人才培养、绩效管理等方面的解决方案。
顾问团队
由专业的人力资源管理顾问组成，为贵公司提供专业的咨询和支持。
咨询方法与工具
1 调研和分析
通过问卷调查、面谈等方式，全面了解公司人力资源管理的现状和问题。
2 流程优化
通过优化流程和制定标准操作程序，提高人力资源管理的效率和效果。
3 技术支持
引入先进的人力资源管理软件和工具，提升管理效率和信息化水平。
3
实施计划
制定详细的项目执行计划，确保按时、高效地完成人力资源管理体系的建设工作。
目标与背景
目标
建立一个高效、灵活的人力资源管理体系，以支持公司的战略发展和业务增长。
背景
面临市场变化、业务扩张等挑战，贵公司需要一个更强大的人力资源管理体系来应对。
价值
通过优化人力资源管理，可以提高员工满意度、降低人力成本并提升公司的整体竞争力。

施广华总经理流程咨询诊断动员会上讲话.doc

在苏州供电公司管理流程咨询诊断动员会上的讲话2003年10月13日施广华同志们：年初公司九届三次职代会明确提出了提升国际一流水平，实现“三年三大步”的奋斗目标，并将“国际比较”工作作为实现这一目标的一项重要抓手，放到了今年各项工作的重要位置。

为了推进国际比较工作，公司把流程优化绩效考核、组织架构设计作为开展国际比较的突破口，经过招标，选择埃森哲公司作为合作伙伴，希望以国际先进的管理理念、工作方法，开展国际对比，找出差距，提升管理水平。

从9月5日双方正式签约以来，我们已召开了项目组内部动员会，并先后几次在公司多个层面会议上对流程优化咨询诊断工作进行了动员。

今天我们结合开展培训，召开外部动员大会，也就是讲经历了前一阶段的准备工作，从现在开始，进入全面展开、全员参与的阶段。

就要求我们进一步提高公司全体员工的认识，全力以赴确保国际比较流程优化咨询诊断工作顺利进行，为进一步做好流程优化咨询诊断工作，我提几点意见：一、统一思想，转变观念，进一步提高对流程优化诊断咨询重要性的认识。

1、开展流程优化诊断，加快与国际接轨是实施省公司发展战略，建设国际一流电力公司的重要举措。

省公司确定的“四化一先”的战略目标，其中一项重要的战略举措就是“国际比较，分区推进”。

省公司将我们公司作为地市级供电企业开展管理咨询工作的试点，这既是对我们的信任，同时也寄予了很大的希望。

寇士清总经理就说过，苏州是全省乃至全国经济发达地区，苏州公司应该成为全省电力系统的改革先行。

因此，我们要充分认识所担负的重任，更要充分珍惜历史赋予我们的难得机遇，通过国际比较管理咨询，取得高质量、高水平的诊断成果，积极引进先进的管理思想和管理理念，为省公司实施发展战略和建设国际一流电力公司奠定坚实的基础，同时也为全省兄弟公司流程优化摸索出一条可行之路。

2、开展流程优化诊断是深化国有资产管理体制改革的需要。

7月初中央企业会议强调，国有企业是发展壮大的国有经济、实现国有资产保值增值的主要力量，要与世界一流企业进行“对标”，“瞄准同行业国际一流企业，逐项指标进行对照，找出不足，制定措施，缩小差距，不断提高竞争能力，努力成为具有国际竞争力的行业排头兵，力争尽快进入世界一流企业的行列”。

企业组织制度流程建设调查问卷

企业组织制度流程建设调查问卷企业组织制度流程建设调查问卷温馨提示：您好！首先，感谢您参加制度流程优化问卷调查工作。

为更好的服务与公司制度流程建设，建立完善的制度流程体系，请您结合目前公司制度流程运行现状，目前工作中制度流程存在的问题及改进意见，认真填写。

您问卷填写的完整性和严谨性，将为公司管理水平提升做出贡献。

我们将以严谨的职业态度，对您填写的问卷严格保密。

本问卷仅针对制度流程本身，不针对任何个人，更不会影响关于您的工作评价。

我们希望得到您的支持与配合，作为公司制度流程优化的方向和重要参考，请您认真、客观、完整填写以下内容。

感谢您的支持与参与！一、组织管理部分1、您认为目前公司组织架构能否支撑战略目标及业务运作需要？（）A、很好支撑B、较好支撑C、不确定D、难以支撑2、您认为公司组织架构管理层级及管理幅度设置是否合理？（）A、非常合理B、比较合理C、基本合理D、较不合理3、您认为公司的部门设置合理吗？（）A、非常合理B、比较合理C、基本合理D、较不合理4、您认为公司部门的职责划分明确吗？（）A、非常明确B、比较明确C、基本明确D、较不明确5、您所在的部门内部的职责分工明确吗？（）A、非常明确B、比较明确C、基本明确D、较不明确6、有没有出现过不确定是否由自己负责，或属于自己的工作却没有权力去实施？A、经常出现B、有时出现C、偶尔出现D、很少出现7、在您向上级请示工作时，上级是否经常需要请示他的上级才能批复或确定？（）A、经常出现B、有时出现C、偶尔出现D、很少出现8、您是否出现过多个领导向您分派任务，或想多个领导汇报工作的情况？（）A、经常出现B、有时出现C、偶尔出现D、很少出现9、在您的工作需要其他部门配合协助时，相关部门配合情况如何？（）A、很好B、比较好C、不太好D、非常很不好10、您能及时了解到公司或所在部门和您所负责工作相关的信息吗？A、经常能够B、基本能够C、偶尔能够D、很少能够11、部门间是否存在推诿扯皮现象？（）A、经常存在B、偶尔存在C、不存在D、说不清12、如果存在推诿扯皮问题，您认为主要原因是什么？（可多选）（）A、部门职责划分不清B、业务流程不合理C、制度不健全D、部门本位主义重E、员工解决问题的积极性不够F、业务部门分割严重，协调难度大G、其他13、您认为公司组织结构方面存在的主要问题有哪些？（可多选）（）A、高层管理事无巨细，越级指挥和多头指挥现象存在B、重要管理职责缺失C、部门间职责界定不清晰，存有职责交叉、重叠现象D、部门设置不合理，分工不明确E、部门岗位甚至不合理，岗位职责不明确F、公司对下属各单位监控不力，缺乏有效激励机制G、其他14、您认为目前公司急需解决的组织管理问题有哪些？（可多选）（）A、各部门及业务间信息沟通不畅B、组织层级不清晰C、职责不清，责权利不匹配D、多头领导和管理真空问题E、岗位设置不合理F、部门间配合问题，协调难度大G、其他二、制度流程部分1、您认为企业目前管理制度流程建设情况如何？（）A、整体制度流程体系完善、合理B、总体完善、合理，但部分部门制度流程不够完善、合理C整体制度流程体系不完善D、整体制度流程体系不合理情况较多2、在您所经办的业务范围，您是否清楚公司制定了哪些制度流程？（）A、很清楚，并对相关制度流程内容很熟悉B、知道有哪些制度流程，但对内容仅有大概印象C、不清楚具体有哪些制度流程，但从事具体工作时，会先学习相关制度流程D、不清楚具体有哪些制度流程，但从事具体工作时，会咨询他人3、您认为公司现有制度流程执行情况如何？（）A、都得到了有效执行B、大部分都得了有效执行C、少部分得到了有效执行D、基本未执行4、您认为公司的工作流程顺畅吗？（）A、很顺畅B、有依据，但不是很顺畅C、无依据，但按习惯开展也较顺畅D、不顺畅5、公司的制度流程是否组织相关人员进行了宣贯与学习？A、都组织了宣贯与学习B、大部分组织了宣贯与学习C、看情况，有时有有时无D、基本都未组织宣贯与学习6、公司制度流程在日常工作中执行程度如何？A、严格执行，一旦违反将严厉处罚B、执行，但监督少，较宽松C、选择性执行，部分制度流程不太适用D、基本未执行，制度流程形同虚设7、公司的制度流程的运行情况有监督检查吗？A、有部门有组织有计划的开展监督检查，并跟进整改结果B、领导会不定期检查，没有持续开展C、出现问题时，会安排开展监督检查D、基本没有开展过这类监督检查8、公司的制度流程是否可以根据实际情况及时更新，适应发展需要？A、会定期评估更新B、出现问题时会更新C、更新较少D、基本没有更新过9、您认为公司在制度流程建设上存在哪几方面问题？（可多选）（）A、制度流程太多，没办法执行B、制度流程不规范，不好执行C、有制度不执行，领导的决策就是制度D、政策缺乏连续性，朝令夕改E、政策不稳定，存在随意性F、公司制度存有彼此矛盾的地方，无人修改，令员工无所适从10、为促进公司发展，您认为当下公司发力点和最迫切解决的问题是什么？（可多选）（）A、公司治理及组织管理模式选择及优化B、制度度流程体系建设，规范公司管理C、预算管理及风险防范D、项目管理（质量、安全、成本和进度等）E、物资采购及材料管理F、人才队伍培养G、团队协作与沟通协调H、11、目前，您所在部门用于公司日常管理的制度及流程有哪些？12、您对于上述制度在执行过程中的完善程度如何？A非常完善，不需要修订。

普华永道-京东方组织与流程的调查问卷

京东方组织提升与流程再造咨询项目调查问卷部门：__________________________ 姓名(可不填)：_____________普华永道公司目前的组织架构设计模块需要您的大力支持和参与！我们认为本次调查同时也是与您良好的沟通机会，以便于您工作中遇到的问题的集中反馈及切身利益的改善。

请您本着实事求是的原则填写问卷，此问卷的调查结果是否有价值\是否反映真实情况建立在您的坦言之上.下面的问题中,选择题请在您认为合适的选择项前面序号上划勾号,问答题请根据您的理解进行回答,我们将负责问卷结果的严格保密工作。

如果您对问卷本身有疑问或组织架构设计有见解，欢迎您与我们联系！请在8月3日中午之前交致企化部马瑞民处联络人：普华永道——马瑞民1.您是否明确京东方集团发展的战略定位？(1) 是 (2) 否2. 您认为京东方目前是：(1) 一家以投资为主的财务导向的集团控股公司(2) 一家以投资为主的财务导向的集团控股公司，但是正在向发展自己的核心产业和核心产品方面过渡,目前正处于转型期(3)现在发展的产业太分散，在业务上关联程度低，目前还很难准确地把握企业的现状3. 关于公司目前的产品战略(不包括合资企业群)是否清晰？(1) 是 (2) 否您认为公司目前有无系统的产品规划？(产品线规划/产品组合(关联度)分析等)(1) 是 (2) 否您认为公司新产品(项目)的推出是否经过详细的行业、市场及财务分析？(1) 是 (2) 否您对公司目前的产品(项目)的推出与管理有何意见及建议？4. 您认为京东方进一步发展面临的最大的两个问题是什么?(1) 人才匮乏(2) 发展战略不清晰(3) 资金存在困难(4) 没有自己的核心技术(5) 组织结构不合理造成了管理上的混乱(6) 没有自己的拳头产品(7) 其他(请列明) 5. 您认为京东方公司的未来发展前景是(1) 仍然应定位于一家以投资为主的财务导向的集团控股公司(2) 一家有明确的产业战略和产品战略导向追求整体战略协同效应的战略管理控股型集团公司(3)一家业务充分多元化的追求所有企业战略和操作效果最大化的运营导向的运营管理控股型集团公司6. 在京东方的组织职能中，您认为最薄弱的一个职能是:(1)营销(2)财务管理(3)研究开发(4)生产(5)人力资源开发与管理(6)其它(请列明)7. 您是否认为京东方过去组织结构变化、人事变动过于频繁？(1) 是 (2) 否8. 您是否认为目前公司组织结构，各部门职责定义清晰，分工明确？(1) 是 (2) 否9.您是否感到部门之间横向沟通与交流困难？(1) 是 (2) 否您感到存在沟通与交流困难的原因是:(1)现在的组织结构以纵向为主, 限制了不同部门之间的横向沟通(2)缺乏必要的正式或者非正式的沟通渠道,如相互沟通的例会制度不健全,企业的集体文化活动太少(3)不同部门之间的业务差别太大,造成了沟通困难(4) 不同部门之间的业务关联度不大,对不同部门之间的横向沟通要求不高(5)其它(请列明)10. 目前京东方集团组织架构纵向管理存在最大的两个问题是:(1) 管理层次太多造成了效率低下(2) 多头领导，经常感到无所适从(3) 越级管理严重(4) 权责不对等(5) 上下关系界定不清楚，相互职责界定不清晰(6) 其他(请列明)11. 您认为公司未来产品市场推广活动应由什么部门执行？(1) 品牌推广部(2) 市场企划部(3) 市场管理部(4) 各销售大区(5) 事业部(6)其他部门12. 在品牌与通路总部中的管理服务部门和事业部的关系上，您认为:(1) 目前二者之间的关系界定不清楚并且现在还无法清晰地界定(2) 应该以事业部为主体进行具体产品的产供销，管理服务部提供销售平台等支持(3) 应该以管理服务部为主体进行具体产品的产供销，事业部提供产品和售后技术服务(4) 其它(请列明)13. 在您的具体工作部门,您认为存在的组织结构方面的最主要的两个问题是:(1)各部门之间的横向沟通太少(2)对本部门的岗位配备严重不足(3)本部门没有单独存在的必要，应该撤销或者与其他部门合并(4)本部门应该进行进一步的功能分解，细分出更多的部门(5)本部门职责部不清(6)本部门权责利不对等(7)其它(请列明)14. 关于建立京东方自有的销售通路，你认为:(1) 目前的步伐太快了，应该逐步建立自己的销售通路(2) 不同性质的产品对渠道的要求不一样，不一定要通过销售通路(3)销售大区的管理应该实行管理服务部和事业部共同领导的矩阵式交叉管理(4)销售大区的管理应该实行集中统一管理(5)其它意见16. 您是如何看待公司目前业绩考评？(1)基本无考核或流于形式(2)主观性较强，主要取决于领导印象，不在于实际业绩(3)有一定作用，但考核指标体系需进一步优化(4)较好的起到评估作用,基本上反映了一个人的工作实际情况(5)非常客观,公正,准确17.您对公司目前的薪酬体系是否满意？(1) 非常满意(2) 比较满意,基本体现了自己的实际工作情况(3) 收入和付出不平衡,付出多,收入低(4)其他(请注明)18. 您认为对于京东方今后三年发展，员工应具备的最主要的三个技能是什么？a) 技术 b) 项目管理c) 领导能力d) 客户服务技巧 e) 团队精神f)变革的适应性g) 营销/销售 h) 流程的理解/改善i) 其它__________19.(各业务部门回答)您是如何进行客户关系管理的，如何体现以客户为中心的指导思想？。

战略、组织与人力资源咨询项目工作流程

战略、组织与人力资源咨询项目工作流程战略、组织与人力资源咨询项目涉及到公司的核心战略、组织结构以及人力资源相关的问题，这类咨询项目需要高度专业化的咨询团队进行综合分析和解决方案提供。

本文将从咨询项目的流程介绍、具体实施、成果评估等方面进行介绍。

一、项目流程介绍1. 项目启动咨询公司与客户商讨，明确需求，双方达成共识后，根据客户需求制定项目计划、评估项目资源需求、将项目目标转化为具体任务和项目规划书等。

2. 研究和分析收集、分析、总结和评估客户现有的情况和问题，分析客户目标、需要识别和收集数据的行政数据和其他信息，通过组织和运行调查、专家采访、测试和分析等方法，确立客户的实际需求。

3. 方案设计在收集和分析数据的基础上，为客户提供特定的人力资源管理解决方案，该解决方案将包括整体战略、组织结构、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等相关的建议。

4. 方案实施当方案被客户批准后，咨询公司将与客户同步开展深入的实施工作，包括战略开发，组织重构，招聘，培训，绩效管理，薪资包裹等。

在这个阶段，咨询团队将与管理层和员工密切合作，密切关注整个过程，以确保项目实施的质量和效果。

5. 成果评估和持续改进在团队实施完所有的任务后，将制定一个合适的成果评估计划，并利用一些形式的测量工具来进行评估，比如调查问卷、领导力能力测评、培训后反馈、绩效管理系统分析等。

根据客户的反馈，并修订和更新咨询方案，提出持续改进的建议。

二、具体实施在实施咨询项目时，需要执行以下任务。

1. 完整收集信息这是解决问题的关键，因此需要大量的文献调查、面试、问卷调查和信息采集等工作。

2. 分析和解释数据为了提供准确的建议，需要进行优质的数据分析，相应地将帮助公司发现自身的短处和优势。

3. 确定具体的问题在咨询项目中，解决问题的是参与项目的整个咨询团队，团队成员需要详细讨论和分析数据，找出所有的问题，并提出相应的建议和解决方案。

4. 提供解决方案咨询团队需要向客户提供正式的建议：提供战略和业务建议、改进组织结构的建议，制定人力资源计划、指导人员招聘及员工之间沟通等相关事宜。

咨询项目总结

咨询项目总结一、项目背景在过去的一年中，我公司参与了多个咨询项目，包括市场调研、战略规划、流程优化等领域。

这些项目旨在帮助客户解决业务问题，提升竞争力。

本文将对这些咨询项目进行总结，以便于我们更好地回顾经验教训，为未来的项目提供参考。

二、项目概述1. 市场调研项目在市场调研项目中，我们与客户合作，通过对目标市场的调查和分析，为其提供了详尽的市场情报和竞争对手分析报告。

我们采用了多种数据收集方法，包括问卷调查、深度访谈和数据分析等。

通过这些项目，我们帮助客户更好地了解市场需求，制定了有效的市场推广策略。

2. 战略规划项目在战略规划项目中，我们与客户一起制定了长期发展目标和战略计划。

我们通过对客户内外部环境的分析，确定了公司的核心竞争力和发展方向。

我们还为客户提供了具体的行动计划和实施方案，以确保战略的有效执行。

3. 流程优化项目流程优化项目旨在帮助客户提高运营效率和降低成本。

我们通过对客户的业务流程进行全面的分析和评估，找出了存在的问题和瓶颈，并提出了相应的改进措施。

通过这些项目，我们帮助客户实现了生产效率的提升和成本的降低。

三、项目成果1. 市场调研项目成果通过市场调研项目，我们为客户提供了详尽的市场情报和竞争对手分析报告。

根据我们的调研结果，客户制定了更精准的市场定位和产品推广策略。

同时，客户的市场份额也得到了显著提升。

2. 战略规划项目成果战略规划项目的成果包括制定了长期发展目标和战略计划，明确了公司的核心竞争力和发展方向。

客户根据我们提供的行动计划和实施方案，成功地实施了战略，并取得了可观的业绩增长。

3. 流程优化项目成果通过流程优化项目，客户实现了运营效率的提升和成本的降低。

我们的改进措施使得客户的生产流程更加高效，减少了资源浪费和时间成本。

客户的生产能力和竞争力得到了明显的提升。

四、经验教训在过去的项目中，我们也遇到了一些挑战和教训。

首先，我们需要更加注重项目的前期调研和需求分析，以确保项目的目标和范围明确。

大型企业集团组织结构的设计

大型企业集团组织结构的设计作者：宋宝瑞赵立营来源：《时代经贸》2011年第22期【摘要】笔者有着五年多的管理咨询经验，经常为为企业从事管理咨询服务，根据笔者的实践体会，本文从理论和实践上详细分析论述了一家大型企业集团的组织变革过程，以及为这家企业集团所提供的价值。

为大型企业集团的组织结构设计提供了一定的指导作用。

【关键词】大型企业集团；组织结构随着我国市场经济的不断发展，涌现出一大批有规模、有竞争力的企业集团，对于大型企业集团的组织结构的选择，成为理论界和实践界探索的新课题。

2006年，笔者为一家大型企业集团做咨询服务，项目合同内容主要包括管理诊断、组织设计、流程优化、绩效管理体系建设，其中管理诊断和组织设计是本次咨询项目的难点和重点。

本文重点介绍管理诊断、组织设计中的关键点。

1.管理诊断项目访谈阶段，项目组遇到的主要困难是该企业集团员工对企业的问题反映比较少，尤其是组织结构方面的问题反映更少，原因是这家企业集团是一个有着50年历史的老企业，很多员工家庭是三代人都在该企业集团工作，人际关系比较复杂，大家反映问题都比较含蓄，这给管理诊断和组织结构的设计带来一定的困难。

同时，由于反映的问题不是很集中，调查问卷的设计也比较难，只好多设计一些问题，通过广泛撒网，重点捞鱼来确定该企业集团的主要管理问题。

在问卷调查设计阶段，项目组花费了不少时间和精力，最终设计了176道问题。

最终通过这176道问题的统计、以及前面的访谈和资料分析，我们最终确定了该企业集团的主要问题在于思想观念的落后。

用思想观念落后这条主线将该企业集团的主要问题和关键问题串起来，思想观念落后突出表现在战略管理、组织管理、母子公司管理、人力资源管理和企业文化等方面，诊断的目的在于通过发现该企业集团的主要问题，在思想上形成共识。

2.组织结构设计组织结构设计最初的设想不大动，不进行组织变革，仅仅是组织的优化。

主要有三点原因。

第一，该企业集团的企业规模较大，大的组织变革风险比较大；第二，该企业集团的高管平均年龄接近60岁，如果大的组织变革可能会接受不了；第三，在访谈阶段，该企业集团高层和中层对组织变革的需求不明显，大家都抱着一种改也行，不改也行的态度。

精工集团有限公司组织架构与绩效管理项目建议书

•设计以战略为导向,人人有身上有绩效的绩效管理体系.建立从公司－部门－核心岗位的关键业绩指标体系,明确绩效管理流程和责任体系,形成绩效管理制度
•方案规划、培训、实施、辅导、纠偏,使新方案能真正在公司落地并不断优化
隐性收益
•营造公司追求绩效的管理氛围和文化
•突破惯性思维,转变员工对变革的态度,提高对变革认识
•决委会与诊断小组是第一批接受技术转移的人员,将与华彩的顾问紧密合作,参与方案设计、接收报告、提供意见、协助沟通、帮助了解公司的文化及历史
工作目标
•对项目进行整体规划,并细化本阶段工作内容、工作重点、时间进度、后勤方式
•组成一个项目工作小组,协助公司成立项目决策委员会和诊断小组
•明确双方角色、分工和沟通方式
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作,推动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及管理体系现状,明晰其中的困惑与问题,提出解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等、运行顺畅的新型组织架构
•方案实施规划
•实施方案细化 •各级管理人员变革方案培训、情景化模拟 •各级管理人员领导力和管理技术建设 •方案实施过程辅导
•管理流程、组织架构和绩效管理变革方案提交、汇报、研讨、达成共识
•后续工作规划汇报、达成共识
•确保各级管理人员对此次变革方案知－会－用拉通 •在实施过程中对变革方案进行个性化细部完善 •各级管理人员管理技能提升
工作目标
•设计公司绩效管理体系整体架构
•组织决委会及管理小组进行关键业绩指标KPI设计的培训

公司内部意见调查通知

公司内部意见调查通知
尊敬的各位员工：
为了进一步改善公司的管理制度和营运环境，提升员工的工作满意度和工作效率，公司决定开展一次内部意见调查活动。

我们希望通过此次调查，了解员工对公司目前工作环境、团队合作、管理政策等方面的看法和建议，以便有针对性地改进现有问题，共同推动公司发展。

调查时间
调查将于X月X日至X月X日进行，持续X个工作日。

请各位员工在此期间认真填写调查问卷，如实反映个人想法和意见。

调查方式
本次调查将采用匿名方式进行，保证员工对调查内容的真实性和公正性。

具体调查方式如下：
通过公司内部邮件系统发送电子问卷链接；
员工根据要求登录系统填写问卷，确保每位员工只填写一次；
请务必如实填写，不必须透露个人信息。

调查内容
本次调查主要包括以下几个方面的内容：
公司管理制度及流程
工作环境及设施
团队合作与沟通
岗位职责与薪资福利
个人成长与职业发展
意见建议及其他
注意事项
请各位员工如实填写调查内容，不必隐瞒或夸大事实；
请严格按照规定时间内完成问卷填写，如未在规定时间内完成将视为放弃参与此次调查；
员工填写的意见和建议将被保密并汇总，仅用于公司内部改进参考；
如有疑问或需要帮助，请及时联系人力资源部门。

感谢各位员工的配合与支持！让我们携起手来，共同营造一个更加和谐、高效的工作环境！
公司管理团队
日期：XXXX年X月X日。

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公司组织结构和流程优化咨询项目调查问卷发布通知Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8某公司组织结构和流程优化咨询项目调查问卷发布通知您好！某咨询公司管理顾问公司非常感谢您参与回答本调查问卷。

某咨询公司管理顾问公司受某公司的委托，为公司提供咨询服务。

为全面、充分掌握公司信息，做出科学合理的企业诊断，并提出适合企业的咨询方案，我们设计了下面的调查问卷，请大家认真填写。

问卷目的这一问卷的目的是了解您对某公司的发展战略、组织结构、管理模式和流程等方面问题的看法。

请您根据自己所了解的信息认真填写，对于不清楚的问题可以不回答。

某咨询公司将为各位提交的问卷严格保密——所有问卷都严格按照保密的程序收集，由某咨询公司的统计专家制表统计，然后销毁原始问卷，贵公司的任何人员都不可能看到您个人答卷的内容，因而问卷的填写和结果的使用并不会影响您的工作或您本人。

问卷填写注意事项1.根据自己的判断，请在与自己想法最吻合的选项前的符号上打“√”；2.除了有特殊规定的题目外，其他题目均为单选题；3.您选择的答案是您自己独立判断的；4.您选择的答案是经过深思熟虑的；5.对于您不了解或者无法做判断的问题，请不要回答。

提交方式与时间：1.填写完成后，请密封直接交给某咨询公司项目组，或通过公司项目联络人员转交某咨询公司项目组。

2.年月日以前。

谢谢大家对我们工作给予的支持！某公司组织和流程优化咨询调查问卷职位界定：公司高层管理人员指：公司董事、经营领导班子成员、党总支书记公司中层管理人员：总部职能部门和二级单位经理（厂长、主任）级人员公司一般管理人员：公司中层以下的各类管理人员职员：除管理人员以外的其它人员个人信息您的工作职位属于1）高层管理人员；2）中层管理人员；3）一般管理人员；4）职员您在某公司的工作时间1）2年以下；2）2年～4年；3）4年以上您的学历1）高中及以下；2）中专或技校；3）大专；4）本科；5）硕士及以上您的年龄1）30岁以下；2）30－40岁；3）40－50岁；4）50岁以上二、战略发展方向1.您认为某公司适合发展的行业是哪些（可多选）1)供水；2) 污水处理；3)垃圾处理；4)燃气；5）房地产； 6）其他2.您认为未来3～5年内某公司的供水业务发展思路应该是：1）巩固现有市场份额；2）进一步扩大在南海的市场份额；3)着眼佛山，抢占市内其它区域的市场；4）着眼珠三角地区，积极拓展；5）着眼全国水务市场，加快扩张步伐3.您认为未来3～5年内某公司污水处理业务的发展思路应该是：1）建设和运营好现有项目即可；2)积累经验，然后再考虑扩张；3）尽快在珠三角地区积极争取更多的项目；4）尽快在全国范围内争取项目，快速扩张4.对于垃圾处理行业，您的看法是：1）行业不成熟，风险大； 2）低风险且盈利稳定； 3）新兴行业，竞争程度低，吸引力高，将长期持续增长；4）不了解5.如果公司准备介入垃圾处理行业，您的看法是：1）不宜介入；2）尝试性介入；3）全力争取6.对于城市燃气行业，您的看法是：1）行业不成熟，风险大； 2）低风险且盈利稳定； 3）新兴行业，竞争程度低，吸引力高，将长期持续增长；4）行业已经很成熟，市场化程度较高，竞争激烈；5）不了解7.如果公司准备介入城市燃气行业，您的看法：1）不宜介入；2）尝试性介入；3）全力争取8.您认为公司面临的发展机会主要有哪些（可多选）1）跨区域收购现有供水企业的机会； 2）跨区域兴建新供水项目的机会；3）跨区域兴建污水处理项目的机会；4）南海区内经营其它类型公共事业的机会；5）佛山市内经营其它公共事业的机会；6）进入其它行业的机会，如9.您认为某公司面临的主要威胁有哪些（可多选）1）本地供水市场拓展空间有限；2）供水业务区域垄断逐渐被打破，面临新进入者的竞争；3）面临被国际及全国性水务巨头收购的风险；4）污水处理业务盈利的不确定性高；5）进入其它陌生行业会带来较大风险；5）当地政府扶持力度减弱10.您认为公司目前具备哪些竞争优势（可多选）1)公司治理结构完善2)融资能力强；3)政府关系良好；4)运营管理能力强；5)员工素质较高；6)盈利能力强；7)设备先进；8)技术水平高；9)内部团结协作精神较强；10)其它11.在供水业务方面，您认为某公司的主要竞争劣势是（可多选）1)企业战略定位不清，缺乏明确的发展规划；2)制度执行不力；3)客户服务能力弱；4)成本控制能力不强；5)运营管理能力不强；6)争取新项目的能力有待提高；7)技术水平低；8)公司内部协作能力差；9)人员素质有待提升；10)其他12.结合行业和市场变化，只考虑公司现有业务的平稳经营，您认为某公司迫切需要提升的能力是（13.可多选）14.1）供水业务的客户服务能力；2）供水业务的市场拓展能力；3）供水业务的成本控制能力；4）污水处理业务的项目管理能力；5）污水处理业务的运作管理能力；6）公司总部的管理能力15.如果考虑抓住机会，积极扩张，您认为某公司迫切需要提升的能力是（16.可多选）17.1）投融资管理能力；2）项目获取能力；3）商务谈判能力；4）行业和市场信息的收集、分析能力；5）资源整合能力；6）公共关系管理能力三、组织结构18.您认为某公司的组织结构主要存在哪些问题（限选五项）1)公司总部与事业部权限设置不合理；2)部门设置过多；3)部门职责不清；4)部门职责重叠；5)部门职责错位；6)部门责权利不匹配；7)部门间相互推诿现象严重；8)部门本位主义严重；9)部门协作流程不明确；10)多头管理；11)授权不足；12)同一部门管理人员过多；13)管理幅度过宽；14)其他19.您认为目前公司总部对事业部的具体运营1）管得过多过死，影响工作效率和积极性；2）缺乏监督和控制；3）比较合适20.您认为目前公司各部门的职责是否明确？1) 明确；2)一般；3)不明确21.您认为目前公司各部门的分工是否合理？1) 合理；2)一般；3)不合理22.您认为公司各部门间的协作意识强吗1) 强； 2)一般；3)较弱23.您认为公司的职能部门对业务部门支持如何？1) 非常满意；2)达到要求；3)不满意24.您认为您目前的所承担的工作是否责权对等方面是否合理？1)合理； 2)比较合理； 3)不合理25.您对某公司组织结构优化的建议：四、流程制度26.您是否同意“某公司制订的管理流程得到有效的执行”的说法？27.1)同意；2)中立；3)不同意28.在您的工作中，您是否同意“工作流程比较顺畅”的说法1)同意；2)中立；3)不同意如果不顺畅，请举例说明29.您在工作中涉及到的主要工作流程/程序有哪些？请对主要工作流程/程序做一下简要描述（请按顺序在空格处填写岗位或部门名称）流程一（名称）：——→——→——→——→——→——→——→——→流程二（名称）：——→——→——→——→——→——→————→流程三（名称）：——→——→——→——→——→——→——→——→流程四（名称）：——→——→——→——→——→——→——→——→（注：如果空位不足，请自行添加）30.您认为公司在以下那些方面的关键流程存在突出问题（可以多选）1)战略规划；2)投资管理；3)采购管理；4)客户服务及投诉处理；5)财务预算；6)生产调度；7)人力资源管理；8)其他:31.您认为目前的工作流程在运行过程中存在哪些问题（可以多选）1)流程环节过于复杂，需要审批层次过多；2)工作流程指向不清楚，不知道下一步找哪些部门；3)多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者；4)职责分工不明确，交叉或者遗漏；5)大部分流程运行效率不高；6)流程执行缺乏监控；7)其他:32.您对关键流程优化的建议：33.您认为公司的管理制度建设状况如何1)公司整体制度体系完善、合理；2)公司整体制度体系总体完善、合理，但部分部门制度不够完善、合理；3)公司整体制度体系不完善；4)公司整体制度体系不合理情况较多五、其它问题34.您认为某公司的客服管理：1）极待加强；2）需要加强；3）不需要35.您认为某公司的绩效考核体系完善？1)完善；2)一般； 3)不完善36.您认为某公司的预算管理？1)预算制定科学，执行较好；2)预算制订较好，但执行一般；3)虽然有预算，预算太粗，执行性较差；4)预算制定不科学，不具备可执行性37.您认为某公司管理人员的管理能力1)很强；2)较强；3)一般；4)较弱；5)很弱38.您如何评价某公司公司的人际关系（限选三项）1)竞争的；2)合作的；3)冷漠的；4)互助的；5)平等的；6)积极的；7)复杂的；8)缺乏人情味的；9)层级森严的；10)钩心斗角的；11)相互关心的；12)裙带关系严重的；13)其他（请填写）39.您认为某公司应该倡导的价值观是什么（限选三项）1)业绩导向；2)追求创新；3)以人为本；4)团队精神；5)强调个人；6)客户导向； 7)股东导向； 8)领导满意； 9)服务文化；10)强调奉献；11)其他（请填写）七、您的其它建议：某咨询公司项目组全体成员再次对您的配合表示感谢！。