集团公司与子公司承包方案

出个子母公司的架构和运营方案架构集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动，从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司，其组织架构呈现出多种多样的结构类型。

在“互联网+”时代，集团组织架构类型依旧可划分为：一、总分架构：仅仅总公司为独立法人。

总部职能部门按照像似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或者按照产品、或者按照业务进行组建。

总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。

决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，彻底奉行自上而下的管控；执行层权利较小，彻底依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。

由于总分组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，总公司对分公司的管控相对也比较严格，组织效率也相对较高。

但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以普通适应专业化运作的集团公司。

严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。

因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。

二、母子架构：集团为独立法人。

集团总部职能部门按照像似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或者按照产品、或者按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股或者参股。

采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：1.单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。

2.由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。

如何加强对子公司的管理一家公司是怎么对自己的子公司做出更好管理的呢?加强子公司的管理应该怎么做?小编为你带来了“加强对子公司的管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

如何加强集团公司对子公司的管理①对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。

②对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。

③指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。

④督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。

⑤对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。

四、母子公司管理的途径母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实施控制型管理;二是作为集团公司对子公司日常生产经营实施服务型职能管理。

母公司对子公司董事会的控制型管理主要表现在以下几个方面：1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。

2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东代表和董(监)事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的意志，来行使自己的职权，这一点尤为重要。

会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。

机密中国某工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第一部分中国某集团组织结构设计 (2)一、中国某集团公司定位 (2)二、中国某集团公司法人治理结构 (3)（一）出资者代表 (4)（二）总经理层 (4)（三）监事会 (5)三、中国某集团公司总部组织机构 (5)（一）委员会 (5)（二）总部职能部门 (9)四、中国某集团公司事业部组织机构 (12)（一）机车事业部 (13)（二）客车事业部 (15)（三）货车事业部 (18)（四）配件事业部 (20)五、中国某集团公司组织机构中期调整 (22)（一）机车车辆核心业务管理关系调整 (22)（二）事业部组织结构调整 (24)第二部分中国某集团母子公司管理控制的主要途径 (28)一、子公司分类 (28)（一）改制前企业 (28)（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司 (29)（三）存续部分设立的子公司 (29)二、人事控制 (29)（一）任用 (30)（二）考核 (31)（三）薪酬与激励 (37)（四）招聘、选拔与培训 (38)三、财务控制 (39)（一）集团财务制度 (39)（二）审计 (40)（三）现代化财务信息系统 (40)（四）财务分析评价 (41)（五）投资管理 (51)（六）融资管理 (54)（七）现金管理 (55)（八）资产管理 (55)（九）收益管理 (56)四、权限控制 (56)五、信息控制 (58)（一）管理者定期述职制度 (58)（二）财务信息报告制度 (59)（三）经营管理信息报告制度 (59)（四）重大专项事务信息报告制度 (59)（五）重大突发事件报告制度 (59)第三部分母子公司管理控制的动态管理系统 (60)一、战略管理 (60)（一）某集团战略管理定位 (60)（二）某集团战略管理组织 (60)（三）某集团战略管理过程 (62)二、经营计划管理 (64)（一）某集团经营计划管理定位 (64)（二）某集团经营计划管理组织 (64)（三）某集团经营计划管理过程 (65)三、财务预算管理 (66)（一）某集团财务预算管理定位 (66)（二）某集团财务预算管理组织 (66)（三）某集团财务预算管理过程 (66)前言母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了某集团跨越式发展战略。

集团公司经营管理方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈和企业规模的不断扩大，集团公司经营管理的重要性日益凸显。

为了提高集团公司的经营效率和管理水平，制定一套科学合理的经营管理方案显得尤其重要。

二、目标与原则1. 目标：通过制定经营管理方案，实现集团公司的协同发展、资源优化配置、风险控制和效益最大化。

2. 原则：(1) 统一领导，明确职责：建立健全集团公司的领导体制，明确各级管理人员的职责和权限。

(2) 精细化管理，提高效率：通过精细化管理，提高工作效率，降低成本，提高质量。

(3) 数据驱动，科学决策：建立完善的数据分析和决策支持系统，依据数据进行科学决策。

(4) 创新驱动，持续发展：鼓励创新，不断推动集团公司的持续发展和变革。

三、组织架构和职责划分1. 集团公司总部：(1) 总经理办公室：负责全面协调和领导集团公司的工作，制定重大决策。

(2) 经营管理部：负责制定经营管理方案、组织实施、监督执行，并对经营状况进行分析和评估。

(3) 财务部：负责集团公司的财务管理、资金运营、预算控制和财务报告。

(4) 人力资源部：负责人力资源规划、招聘、培训和绩效管理等工作。

(5) 市场营销部：负责市场调研、产品开辟和销售推广等工作。

2. 子公司：(1) 子公司总经理：负责子公司的日常经营管理和业务发展。

(2) 经营管理部门：根据总部的经营管理方案，组织实施并汇报相关工作。

(3) 财务部门：负责子公司的财务管理、预算控制和财务报告。

(4) 人力资源部门：负责子公司的人力资源管理和绩效考核。

(5) 销售部门：负责销售工作和客户关系维护。

四、经营管理流程1. 目标制定与计划编制：(1) 制定集团公司年度经营目标，并分解到各子公司。

(2) 制定年度经营计划，包括市场开辟、产品研发、销售目标等。

2. 绩效考核与激励机制：(1) 建立绩效考核体系，对各级管理人员进行绩效评估。

(2) 设立激励机制，根据绩效考核结果赋予奖励和晋升。

集团公司与上市子公司财务控制关系一、集团公司与子公司包庇的财务瓜葛企业集闭往往存在规模较大、子公司类型较多的情况，所有同时不可能将所有人子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，母公司对各个子公司进行财务控制中所呈现出的边际中费用差别很大，各个子公司可能失控所产生的边际费用也不同。

因此，在母子公司财务控制权安排中，要专门针对不同的子公司，具体确定财务控制权的范围和程度，从而有效地大大降低交易费用。

在整个集团的产业链中，具有重要影响的联营公司，与集团发展战略、核心能力或战斗能力核心业务等关系重大事件，往往颇为对集刚的发展变化具有极其关键的作用，因此，对这些公司保持高度统一的有效化管理与控制可以节省更多集中统一的交易费用。

而对与集团发展战略、核心能力或核心业务的成员企业，出于增强集团管理效率与市场应变能力等考量方面的考虑，则可以采取独立的理财自主权适宜。

集团总部基于降低企业管理成本的考虑，通常没有必要实行中央集权适切管理，在企业集团的政策框架下让，让该类成员企业施行高度的自治，只需要保障它们对集团整体的市场形象不构成损害，否则，一旦对该类成员干预过多，对集团而言，这种控制权的集中同样会增加交易成本。

如果有必要，集团公司也总公司可以通过其控股的子公司（反倒尤其是其中一般性的控股子公司）。

有选择地对这些成员企业或关联适当发展控股关系，并由控股子公司确定集权或分权，以便在核心业务规模扩大时实施相应的改造工程，或进一步增强集团总部对未来因素的应变力。

二、与上市子公司的财务控制关系上市子公司一般在集团产业纽带关系中关键性较为关键、与集团发展与相关程度很高的企业战略集团公司的关系很密切，或有很大潜力，或有很好的新经济利润增长点。

通过对这些管控研究重点企业的控制，可以有效地节约资源，最终达到对企业集团的把握和控制。

对该类公司，共和制集团公司往往期望在以集权为主的财务管理体制下，掌握投资权、资金调度权、资产处置权和筹资权；收益分配与亏损弥补权；制定财务计划、决策审批权等。

中国葛洲坝集团公司中葛工管字[2001]第6号文工程项目管理办法第一章总则第一条为了确保工程项目中标合同的履约，加强工程项目全过程管理，规范企业法人、项目部、作业层的行为，维护企业法人的利益以及其它当事人的合法权益，实现为企业赢得效益、赢得信誉的“双赢”目标，特制订本办法。

第二条本办法是依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国公司法》等相关法律、法规，按照建立现代企业制度的要求，坚持量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的原则，遵循事前分析、事中监控、事后评审的程序而制订的。

第三条本办法所称工程项目是指建安施工企业的生产对象和完成一个建安产品的施工过程及成果，可以是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。

工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。

第四条集团公司以及集团公司分公司、集团公司全资子公司、控股子公司所承包的国内工程均适用本办法。

国际工程项目管理参照执行。

第五条依照《中国共产党章程》、《中华人民共和国工会法》、《中国共产主义青年团章程》，在项目部建立健全党、工、团组织，加强党建和队伍建设，开展思想政治教育，实行民主管理，发挥共青团和青年的生力军作用，大力搞好精神文明建设。

第二章管理体制第六条企业法人通过项目经理组建的项目部实现对工程项目的管理，项目部通过经济合同实现对作业层的管理。

第七条企业法人作为市场竞争、合同履约主体，是工程项目的利润中心；项目部作为一次性组织和一次性授权管理主体，随工程项目的合同签订而组建，随工程项目的完工、工程款清结而解体，是工程项目的成本控制中心；作业层是社会化、独立化、专业化的施工组织。

项目经理是工程项目管理的核心，对工程项目施工全过程负责。

XX集团有限公司职能部门与部分业务部门、子公司承包方案为进一步加强公司管理，建立科学有效的奖惩激励机制，严格各项规章制度，提高公司工作质量和工作效率，调动各单位和职工的积极性，确保全面完成公司各项工作，按照责、权、利一致的原则，特制定本方案。

一、考核目的1、建立完善的经济责任制考核体系。

各级都要制定具体的岗位责任制，将各项考核指标层层分解，逐步落实到每个单位、每个部门、每个岗位。

2、实现责权利的有机结合。

以责为中心，以岗定责，以责定利，奖勤罚懒，克服平均主义，体现“按劳分配”的原则，调动职工的劳动积极性。

3、提高部门管理的工作效率。

通过对下级的工作进行考核，使各级管理者明确了解下级的工作状况和本部门的人力资源状况，提高工作效率。

二、考核原则1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。

3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

5、经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果。

三、考核对象企管部、综合部、财务部和人事政工部、发供电设备部、配送公司、配件公司、国贸公司和招标公司所有职工。

四、考核周期实行月度考核与年终考核相结合的方式。

五、考核机构为加强对考核工作的领导，公司成立承包合同考核委员会及考核工作组，负责对公司各职能部门的考核。

考核委员会成员及考核工作组负责人由公司领导担任，考核工作组成员由公司企管部、人事政工部、财务部、综合部主要负责人组成。

六、考核职责1、考核委员会职责（1）负责公司承包考核工作的组织、领导、协调。

（2）审签经济责任制考核表，并提出考核意见。

**市**集团有限公司限额以下小型项目及预选承包商发包管理规定（试行）第一章总则第一条为了加强**市**集团有限公司（以下简称集团）限额以下小型项目工程发包的管理，规范工程发包的行为，做到既简化手续、提高办事效率，又严格控制投资、维护国家和企业的经济利益，特制定本管理规定。

第二条本规定所指的限额以下小型项目，是指政府委托集团代建的财政项目、集团本部和下属公司（含全资和控股公司）的自营项目，且投资额符合下列规定：(一)区发改委立项的工程施工项目（含建筑工程、市政工程、场平工程、线路管道和设备安装工程、建筑装饰装修等工程）的审核控制价小于100万元（不含100万元）的工程项目。

(二)区发改委立项的工程前期项目单项合同估算价在100万元以内（不含100万元）的设计、勘察、咨询及50万元以下（不含50万元）的监理等。

(三)市发改委立项的工程施工项目（含建筑工程、市政工程、场平工程、线路管道和设备安装工程、建筑装饰装修等工程）的审核控制价小于400万元（不含400万元）的工程项目。

(四)市发改委立项工程前期项目单项合同估算价在100万元以内（不含100万元）的监理。

(五)按招投标法和国家、福建省、**市、**区相关管理规定不需要进入建筑工程有形市场公开招投标的项目。

第三条项目的费用必须按第二条规定的上限控制，不得超估算或预算。

确实项目需扩大建设规模，费用超过第二条规定的，必须按省市区相关规定进行审批。

第二章项目的发包第四条发包方式：(一)按照经审核的发包价从集团预选承包商名录中随机抽取；(二)集团下属子公司（含全资和控股公司）有资质承担的，原则上直接发包给下属公司（含全资和控股公司）；(三)直接委托有相应资质的区属国有（控股）企业实施；(四)集团下属子公司（含全资和控股公司）根据业主及上级单位发函推荐确认实施单位，且符合相关规定，直接委托；(五)项目因特殊情况不适合库内随机抽取的项目，经集团批准可采用直接委托或邀请招标的发包方式；(六)以上第(三)、(四)、(五)发包方式，按照附件1：《**集团限额以下工程非随机抽取审批表》办理报批手续，经招标领导小组审批后可直接发包。

集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司发展壮大;规范公司内部规章制度;提高公司整体管理水平;降低运营成本;进一步完善集团管控体系;防范财务风险;特制订本制度..本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子孙公司;以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司以下统称“下属公司”..第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心;对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则;即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权..第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整..第三条建立多层次治理管控体系;实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势;提高管控复制能力和协同增效;凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系..强化财务管控;通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系;实现风险实时监控；第二章下属公司设立第四条对有必要进行公司化股权运作的;由董事会拟定相关执行方案;经股东会讨论通过后;方可成立下属公司;具体筹建工作由下属公司总经理负责;各中心配合执行..第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准..第三章财务管理基本原则第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展;应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系..企业集团战略管控体系是指企业集团中;母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制..主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容..第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现;战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现..下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算..第四章财务人员管理第八条集团财务系统实行垂直管理;集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门..集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外;还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责..下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时;须接受集团财务部的指导、监督、审计..第九条下属企业财务负责人财务总监或财务部门负责人..下同实行集团委派制;由集团确定人选集团直接选定人选;或下属企业推荐人选、集团评估认可并派驻到下属公司..派驻公司设有董事会的;由董事会聘任..第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理;分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导总经理或主管副总等的管理和考核..第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出;由派驻公司承担..其薪酬标准含调整;可由派驻公司提出建议;集团核准派驻公司设有董事会的;履行董事会审批流程..第五章相关财务制度管理第十二条各下属公司适用集团公司制定的各项财务管理制度;为保证下属公司财务各项工作规范有序开展;在不违背集团公司财务制度前提下;下属公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则;但需报集团公司审批并备案..第十三条下属公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循集团公司的财务会计制度及其有关规定..第十四条为了更大限度提高公司资金利用效益;各下属公司所有收入的资金统一汇入集团公司指定账户;由集团公司直接管理、规划、调配出纳统一由总部管理..方案二：资金存入各下属公司账户;超过资金计划的部分打回总部方案三：资金存入集团公司指定账户;每月按资金计划打回下属公司在核定预算范围可自主安排使用资金;预算范围外资金使用需报集团公司审批;其他情况无集团公司授权的;下属公司不得挪用资金..第十五条集团公司有权在各下属公司之间进行资金的筹措、调拨和统一规划..资金内部拆借;遵循资金有偿使用原则;按 %年利率计算资金利息..第六章财务预决算管理第十六条下属公司年度财务预决算内容、格式等;须符合集团的要求;财务预决算草案须报集团核准、下属公司股东会审批通过..第十七条下属公司负责人组织实施所在公司的财务预、决算方案;组织实施各项经营计划;在权限范围内日常财务收支及重大财务收支的审批；资金计划内;审批到下属公司负责人..第七章财务报告管理第十八条各下属公司会计机构接受集团公司财政管理中心的业务指导和监督;除须按国家有关部门规定编制、报送本公司财务报告会计报表及会计报表说明外;应按照要求及时报送相关财务类报表和资料..下属公司向集团公司报送的会计报表和财务报告必须经下属公司财务负责人和总经理审查确认后上报..下属公司的财务负责人和总经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责..第十九条集团内部定期财务报告包括现金日报表、月份财务报告、年度会计年度..下同财务报告..下属公司应于每日下班前向集团报送现金日报表；于每月初5日前遇法定节假日另行通知向集团报送月份内部财务报告；于每会计年度第1个月10日前向集团报送上年度内部财务报告..第二十条内部月份财务报告包括月份利润表含报表说明或备注、月份资金计划表含报表说明或备注;以及月份经营分析报告4、7、9月份增加资产负债表..第二十一条内部年度财务报告包括年末资产负债表、年度利润表、年度现金流量表、年度会计报表说明、年度财务决算报告草案..第二十二条集团可根据实际需要;要求下属公司编制、报送临时财务报告..临时财务报告的内容、格式等;由集团根据届时情况确定..第八章印章管理第二十三条公章、合同章由集团统一管理;需要盖章;按流程提交申请盖章..财务专用章、发票专用章由子公司财务负责管理;按相关用章管理制度执行..第九章审计监督第二十四条各下属公司接受集团公司的审计监督;积极配合集团公司审计部门完成集团公司指令的各项审计工作;任何单位和个人不得拒绝、阻碍集团公司审计人员依法执行审计任务..第二十五条下属公司财务审计主要分为经营成果审计、财务收支审计、内控制度设计、高管人员离任审计和专项审计五大类..集团公司审计部门每年定期或不定期的对各下属公司进行审计..以便于集团公司对下属公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估;并及时了解下属公司的重大事项..审计结果作为下属公司财务决算报告及管理层年度绩效评估的主要依据..第二十六条各下属公司的总经理及财务负责人离任;须由集团公司对离任的经理或财务负责人在任职期间的工作情况进行全面审计..第十章重大事项报告、审议制度第二十七条各下属公司应建立重大事项报告制度和审议程序;及时向集团公司分管负责人报告重大业务事项、重大财务事项、管理层办公会决议等重要文件;以及其他可能对公司产生重大影响的信息;下属公司对以下重大事项应当在发生后及时报告:1、重大诉讼、仲裁事项；2、重要合同借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠予、承包、租赁等的订立、变更和终止；3、重大行政处罚4、重大经营性或非经营性亏损；5、遭受重大损失包括产品质量;生产安全事故；6、关联交易第二十八条各下属公司对外洽谈重大经济合同必须报备股东会通过后实施;未经确认的重大经济合同不得洽谈、签约..重大经济合同包括但不限于以下几个方面:1、固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；2、对外投资包括股权投资和债权投资合同；3、与其他投资人合作项目；4、借款及其他方式融资合同；5、任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；6、重大资产处置合同;包括重大财产转让、租赁等合同..7、重大股权处置权、重大资产处置权附件：1、餐饮账务处理指引2、教育项目账务处理指引3、固定资产管理制度4、存货管理制度5、资金管理制度。