开发经营公司组织设置及定岗定编.pptx

子公司改制设计应注意业务架构、资本结构、股本结构、 组织设置，建立合理的法人治理结构，建立对子公司的管 理办法等事项
以园林工程公司改制为例说明
设计阶段
2003年2月
1. 设计业务架构 2. 设计子公司资本总额、资本结
构，剥离相应资源（注：若为 国有资产，需经过评估确认其 价值） 3. 设计股东结构、初步筛选潜在 股东 4. 关键管理者到位、设计组织架 构 5. 设计公司治理结构，及对子公 司的管理办法。可由公司总经 理或副总等担任子公司董事， 通过资产管理部对总部管理层 进行支持，对子公司进行监控 和提供支持
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公司需要将可独立运作的业务专业化发展，并逐步调整
公司总部的定位建立并加强业务协调管理、业务培育、
投资发展、控股管理的职能
总部功能：
未来公司架构－示意图
战略发展
公司总部
业务协调管理（开发建设、园区 经营）
职能部室
业务孵化、培育（创新管理）、 产权管理
公司整体人员发展、业务协调
对财条务件控成制熟、的监业督务设立子公司管理：
延调伸整业组务织形结成构独及立功子能公设司置，调整 部总分部业定务位专。业化发展、清晰划分成 本中心、费用中心及利润中心。通 过总部间内部市场化机制实现管理、 协调；
公司二级部门
市场化专业子公司
•公司建立全面预算管理体系； •建立公司投资、成本控制系统；
在总公司的战略指导下、完成交办
任2务020，/11并/29通过专业化发展，市场化
• 加强计划预算管理，并在目标分解的 基础上加强公司一体化管理，加强公 司整体绩效；
• 建立资金、成本控制系统，在分级核 算、统一管理的基础上，根据不同部 门、机构、公司的特点，划分利润中 心、成本中心、费用中心及投资中心；
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目录
组织机构调整 组织设计原则 组织结构调整及其原因 部门、二级部门业务范围及主要功能描述 岗位设置、人员编制 部门主管以上人员的职位说明书
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总部组织设Байду номын сангаас的原则
• 朝阳公园开发经营公司历史已经形成公园边开发建设、边经营的格局。 • 公园整体规划已经进入最后审批阶段，公园将进入大规模拆迁建设的关键时期，预计
将在2005年左右完成大规模公园建设； • 现有公园南区的经营管理已经形成了一定的规模，有进一步稳定发展的需要，并逐步
与北区建设结合，形成新的经营业务领域、与园区管理范围； • 公司的管理重心将逐步过渡到公园经营，总部定位需要开始准备逐步过渡； • 过渡期公司将培育孵化大量的新业务、新项目。对经营管理提出项目选择、招商谈判、
• 战略导向原则 • 整体绩效原则及价值中心原则 • 系统控制、动态控制原则 • 创新导向原则 • 加强市场化，竞争的原则（内部市
场化/外部市场化） • 分层管理原则 • 风险控制的原则
未来管理模式特点
• 公司本部运作应加强战略管理、资金 管理、业务培育（创新）管理及公园 经营业务协调管理；通过外部市场化 的子公司式运作及内部市场化（虚拟 公司）方式加强专业化发展，提升运 营效率
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操作阶段
运营阶段
2003年3月
2003年4月
1. 按照潜在股东名单进行 1. 公司进入运营阶段，
招商、商务谈判
根据情况进行调整
2. 聘任子公司关键管理者、
明确母子之间的权利义
务关系、建立关键管理
制度
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目录
组织机构调整 组织设计原则 组织结构调整及其原因 部门、二级部门业务范围及主要功能描述 岗位设置、人员编制 部门主管以上人员的职位说明书
• 负责目前公园建设开 发的主要工作，如土 地平整、拆迁手续、 相关工程建设等。
费用中心
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• 负责公园经营的主要工作（行 业分析中定位的“公园基本业 务拓展”），如娱乐项目、商 亭、餐厅、等。可以通过内部 市场化方式通过专业公司独立 运作。
投融资管理的专业要求； • 总部组织设计的要结合未来公司定位（第一步成为城市综合性休闲服务提供商，第二
步成为旅游文化产业投资管理公司）及现实业务特点，在总部设立三个业务管理中心， 即：开发建设、经营管理、资本运营来管理核心业务，并配备财务、人力资源、战略 发展等等部门对核心业务进行支持、服务。 • 静态的组织结构需要依靠计划预算、子公司管理等流程配合，实现公司的动态运作管 理。
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远卓在原中期报告中设计的总部组织结构
总经理
党委书记
副经理
副经理
计 财划 务统 部计
部
工 拆程 迁管 部理
部
开发建设中心
副经理
人 力 资 源 部
培 训 中 心
总 经 理 办 公
室
副经理
副书记
工会主席
园市 区场 事营 务销 部部
战
党
略 发 展
办 、 团
纪 检
工 会
部
委
经营管理中心 资产运营中心
有利于专业能力的培养、市场化拓 展
总公司的资源集中于核心业务，有 利于培养总部的核心能力
成立条件
• 与公司总部核心能力关联度较低 • 市场容量、增长潜力较大 • 具有向外开拓市场的潜力 • 有一定的专业能力或资源
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设立子公司的风险
总部对子业务单元的控制力减弱 与其他业务单元配合的复杂性提高
为保证公司未来企业改造的快速发展和稳定性，建议公司从可以市场化、专业化发展 的子业务单元入手进行试点，积累经验，并在合适的时机推动公司总体的改制发展； 公司需要明确成立哪些子公司，如何通过计划预算、财务统一管理的方式保证实施；
成立子公司的优缺点
设立子公司的好处
机制灵活，激发下属业务的自主经 营活力，有利于增收或减亏
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公司加快企业化进程应通过成熟子业务单元公司化和公 司总部核心能力发展为切入点，并保证有效管控
公司1993年改制成公司以来，其内部经营管理有了较大的发展，公司管理层也通过多 种企业化手段发展公司（五大板块设立、财务集中管理等），但面对未来发展的要求， 公司需要进一步推动企业化管理的进程。
机密
开发经营公司组织设置及定岗定编
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特别说明
本报告为远卓独立建议，需要与公司 相关领导深入讨论，更重要的是，报告的细 化和执行需要更多依靠公司领导层
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公司经营管理要求现阶段公司必须调整改善公司管控模 式，以顺利实现分阶段经营目标及长期战略目标
管控模式调整原则