通用公司组织结构的演变

公司组织架构的类型及其发展一、公司组织架构演进虽然公司诞生于英国，但现代管理科学革命却发轫于美国。

这与美国在19世纪末20世纪初涌现出的一大批杰出产业巨头密切相关，并在组织架构创新方面引领世界。

在1840年以前，美国没有现代企业，企业管理作为独立的活动还不存在，经营单一产品、承担一种经济职能且在一个地区经营的传统单一单位（元）企业（如业主与经理合一）是唯一组织形态，很少出现组织创新（钱德勒，1987）。

但是，在可支配收入、人口分布和技术革命等影响下，为了实现规模经济，尽可能地提高市场竞争能力和效率，传统的单一单位企业开始通过横向或纵向一体化实现规模扩张，这就必然要求将初始由若干单位开展的经营活动“内部化”，用管理协调取代市场交易（价格）机制。

现代工商企业（如石油、钢铁和烟草业等）在诞生之初都是按照单一产品线建立同一（Unitary）型组织架构。

这就意味着为实现规模经济，有必要在总部和各基层单位之间建立垂直的沟通和权威路线，并由职能部门（参谋人员）负责处理标准和程序化事务，以直线参谋制（line-stuff authority）为基本特征的U型组织架构一直到60年代始终是主流形态。

在U型组织架构下，主要运营单位是职能部门（如生产、销售和财务等）。

U型组织架构也是过去和现在许多企业特别是中小企业中普遍采用的组织架构形态。

随着U型企业实现水平和垂直一体化，市场支配力大为增强（尽管会引发反垄断干预）和能够实现规模经济，但这种按照职能划分部门的集权式公司在运营方面存在固有限制，即内部效率的“累积失控”，以及管理当局受制于有限理性和机会主义而具有的本位主义倾向，更何况股东与管理当局之间、不同层级管理当局内部还存在信息不对称问题。

这些问题导致公司无法在整体上实现利润最大化经营目标。

美国大企业的成长历程大致分为四个阶段：资源积累、资源的合理化运用、扩张进入新市场和产品线以确保实现可持续增长、为持续有效利用资源以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势而变革组织架构。

公司组织架构的演变与调整随着时代的不断发展和企业的规模不断壮大，公司组织架构的调整和演变成为了必然的趋势。

本文将从历史角度出发，探讨公司组织架构的演变以及其背后的原因，并介绍一些常见的公司组织架构模式。

一、传统组织架构在过去的几十年里，大多数公司采用的是传统的功能型组织架构。

这种架构以部门为基础，按照不同职能将员工划分为各个岗位，并由各个部门的领导负责管理。

这种组织架构的优点在于结构清晰，各岗位的职责明确，有利于分工合作和管理。

然而，随着公司规模的扩大和业务领域的增加，传统组织架构的弊端也逐渐显现出来。

二、矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的问题，一种新的组织架构模式应运而生，即矩阵式组织架构。

矩阵式组织架构将企业划分为多个项目组或业务单元，并在每个项目组或业务单元中设立负责该项目或业务的负责人。

这样，员工同时属于部门和项目组或业务单元，形成了一个矩阵状的组织结构。

矩阵式组织架构的优点在于促进了跨部门的协作和沟通，提高了工作效率和业务整合能力。

然而，矩阵式组织架构也存在着决策权不明确、沟通复杂等问题。

三、平台式组织架构随着互联网的兴起和信息技术的发展，平台式组织架构逐渐成为新的趋势。

平台式组织架构将企业划分为多个互相联系的平台，每个平台负责不同的业务模块。

平台之间通过信息分享和资源整合进行协作，实现快速响应和灵活调整。

平台式组织架构的优势在于强调创新、灵活性和敏捷性，有利于企业适应市场变化和应对竞争挑战。

然而，平台式组织架构也需要克服平台之间的协同问题和信息流通的难题。

四、网络化组织架构随着信息技术的飞速发展和全球化的深入推进，网络化组织架构逐渐走进人们的视野。

网络化组织架构将企业看作一个网络，通过网络连接各个职能部门、项目组和供应链上下游，实现全球范围内的协作和资源共享。

网络化组织架构的优势在于强调全球一体化的经营模式，提高了企业的灵活性和全球竞争力。

然而，网络化组织架构也需要建立强大的信息技术基础设施和有效的沟通协作机制。

通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。

作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。

他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。

但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。

到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。

公司危机四伏，摇摇欲坠。

这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。

以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。

斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。

斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。

只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。

由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。

根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。

1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。

次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。

斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。

现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。

斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。

他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。

这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。

多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。

通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。

通用电气的组织结构GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。

由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。

笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。

1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。

当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。

其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。

有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。

下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。

执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。

虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。

GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。

从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。

同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。

2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。

GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。

企业组织结构的发展与变化随着经济的发展和企业规模的扩大，企业组织结构也在不断地发展与变化。

在过去的几十年中，随着信息技术的进步和全球化的发展，企业组织结构经历了从传统的层级式结构到扁平化结构的演变，然后又发展到网络化结构的阶段。

本文将针对企业组织结构的发展与变化进行详细阐述。

首先，传统的层级式结构是一种以管理者为中心，上下级关系清晰明确的组织结构。

这种结构具有明确的权威和职责划分，便于监督和控制。

然而，随着企业规模的扩大和决策层面的复杂化，这种结构逐渐显露出一些弊端。

由于层级过多，信息传递和决策速度变慢，容易产生信息失真和决策滞后的问题。

同时，由于权力集中在高层管理人员手中，容易产生权力滥用和僵化的问题。

为了克服传统层级式结构的弊端，企业开始尝试扁平化结构。

扁平化结构通过减少层级和取消中间管理层，使得沟通更加直接和高效。

这种结构强调团队合作和员工自主性，鼓励员工参与决策和创新。

然而，扁平化结构也存在一些问题。

一方面，由于取消了中间管理层，高层管理者需要直接管理大量的员工，容易导致精力分散和工作效率下降。

另一方面，扁平化结构下的组织边界变得模糊，容易导致责任不清和决策混乱。

随着信息技术的进步和全球化的发展，企业进一步探索和发展了网络化结构。

网络化结构是一种基于信息技术支持的组织结构，通过信息技术的应用，企业可以在全球范围内协同工作，实现资源共享和合作创新。

这种结构强调灵活性和快速响应，可以更好地适应不断变化的市场环境。

然而，网络化结构也带来了一些挑战。

一方面，信息技术的应用需要大量的投入和技术支持，对企业而言是一个巨大的挑战。

另一方面，网络化结构的管理需要更高的沟通和协调能力，涉及到不同部门和地区之间的合作与管理。

总之，企业组织结构的发展与变化是一个不断演进的过程。

从传统的层级式结构到扁平化结构，再到网络化结构，企业组织结构经历了不断变革和创新。

不同的结构形式在不同的时期和背景下产生，并且都有其独特的优点和局限性。

案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。

为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。

一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。

1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。

现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。

1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。

GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。

一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。

就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。

它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。

到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。

显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。

GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。

公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。

350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。

这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。

是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。

当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。

通用公司的组织结构变革
组织结构是任何组织的核心元素，从政治、宗教、学术、商业和社会组织到民族家庭，几乎一切都依赖组织结构。

对于一般性公司来说，组织结构变革由于其复杂性和变革时长的要求而极具挑战性。

本文旨在详细阐述一般公司的组织结构变革。

首先，在组织结构变革之前，必须明确要实现的目标，确定变革的原因，以及变革详细计划。

原因可能有几种，如增加公司的竞争力、改善工作效率、增加利润等。

其次，变革详细计划通常应包括三个步骤：第一步是审查当前的组织结构，包括分析员工的职位、责任、任务和角色，以及领导方式、沟通模式等；第二步是确定改变的程度和改善组织结构的有效方法；第三步是实施变革，并确保公司的工作流程最大程度上保持简单和高效。

此外，变革实施的过程中，要实施一系列有效的措施来确保变革的成功进行。

首先，要制定一个详细的实施计划，包括设置可衡量的指标以及时间表；其次，要设计出具有落实意义的变革内容，让员工明确组织结构变革的目的；最后，还需要强调培训，以便员工能够适应新的组织结构，并有效地实现变革。

同时，要确保变革的顺利进行。

GE公司发展历程分析通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可以追溯到“发明大王”爱迪生。

今天的通用电气在全球市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。

通用是极少数成功地实施多样化战略的大型企业公司，它根据环境与自身情况所采取的战略是使它经久不衰。

我将从三个方面分析GE的战略计划实施成功以及谈谈自己的看法通用电气公司的战略演变过程自1981年，杰克韦尔奇成为通用的CEO，通用电气公司的战略演变历程可以简单的分为五个阶段，如图表所示一、组织变革表二组织变革历程时间组织变革改革原因50年代初-60年代中期“分权事业部制”整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算60年代末-70年代初事业部内设立“战略事业单位”（SBU）通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆70年代中后期“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。

美国经济又出现停滞，预想到80年代可能会出现比较长期的经济不景气80年代初砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，“扁平化的风暴”让通用电气从原来的12层管理层次变成4到5层。

以业务重组为重心，放弃不利的业务，加强有利业务并引进新的业务。

美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。

21世纪初延续了80年代初，对业务进行从重组管理这一战略的运用GE的使命和战略性计划决定的企业的战略和企业的组织结构紧密联系，为了保证战略的实施，通用电气对企业的组织结构进行了改革。

从图表看出，20世纪80年代以前，GE采用的是职能管理制，属于集权型机构体制，经营决策权主要集中在高层的管理手中，而直线部门和职能部门只具有执行的权利，那么就容易产生官僚主义。

韦尔奇上任后，开展“扁平化风暴”，削减管理层次。

企业组织结构的变迁20 世纪 80 年代特殊是 90 年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。

知识和信息正成为和人材资金且列的战略资源,知识能力或者知识生产力正于成为企业的核心竞争力。

企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正于转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。

企业管理革命势于必行。

壹、企业组织结构面临的挑战1.技术变革速度的加快,运营多样化促成为了组织分权。

随着经济的全球化,技术变革于全球传播速度也越来越快。

每壹个竞争对手均有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快于整个市场上传播开来。

产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。

市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正于形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵便、高效地对市场变化作出反应。

2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。

消费者于购买商品时, 再也不仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否和他们所得到的产品或者服务的价值相适应。

适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。

3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。

先进信息技术的广泛使用,使得企业运营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。

于国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而于知识经济时代,竞争对手和合作火伴之间的分野愈来愈含糊,俩个企业于某壹项目上是竞争对手,而于另壹个项目上则可能是合作火伴。

知识经济时代的竞争往往被赋予了多领域多部门合作、依存、互补的广泛内涵,通过合作、依存、互补,实现超地域、超空间、大范围的市场渗透,以占取更广泛的市场和更大的份额,且取得竞争优势。

企业组织结构模式类型及历史演变1、U型组织结构19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。

特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。

U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。

适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。

但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。

到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。

2、M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。

这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。

根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。

M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。

3、矩阵制结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。

转贴从通用电气公司的组织变革史想到的【摘要】杰克·韦尔奇以"扁平化"的组织变革，带领通用电气公司走向了新的辉煌，成为了学者研究的中心。

然而纵观通用电气公司的历史，成功的组织变革不止一次。

本文试图通过对通用电气公司的三次组织变革历史进行对比分析，从中挖掘分析组织变革表象背后的经验，并提出了作者的看法。

【关键字】通用电气公司组织变革通用电气公司组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克·韦尔奇以"扁平化"延续了这个经典。

1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官之后，他看透了大公司弊端，锐利改革从人事架构开始。

他称之为平面化无边界管理的作法是将高管层九名成员削减到四名;而他开创的名为"群策群力"的管理方法，使公司不同部门、级别、职位的员工得以坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作。

美国通用电器公司的管理层次也由9层减为4层，公司的高级经理从700名减少到400名，总公司的管理人员由原来的2100人减少到1000人。

通用电气公司公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大，结构严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。

但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说对于这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必须要做外科手术。

所以韦尔奇对通用电气公司的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面:1.在组织结构上，推行扁平化的改革:通用电气公司公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。

扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。

2.在软环境方面，提出了"无边界"理念:韦尔奇为构筑学习型组织，提出"无边界"理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。

公司组织的演变趋势公司组织的演变趋势是一个不断变化和适应环境的过程。

随着时代的变迁和科技的进步，公司组织结构和管理方式都发生了相应的变化。

下面将从多个方面探讨公司组织的演变趋势。

1. 扁平化组织结构的兴起过去，大多数公司都采用传统的等级制组织结构，权力在上层管理人员手中集中。

然而，随着员工教育程度的提高和知识密集型工作的增加，扁平化组织结构的优势逐渐凸显出来。

扁平化组织结构能够提高员工的参与度，减少层级间的信息传递时间，提高决策的灵活性。

2. 网络化组织形式的出现随着互联网技术的飞速发展，公司开始采取网络化的组织形式。

这种形式下，公司成员可以通过网络平台进行沟通和协作，不再受制于时间和空间的限制。

网络化组织可以促进跨部门合作和知识共享，提高组织的效率和创新能力。

3. 弹性化的工作模式的普及传统上，公司员工需要按照固定的工作时间和地点进行办公。

而如今，越来越多的公司开始实行弹性化的工作模式，例如弹性工作时间、远程办公等。

这种模式可以提高员工的工作满意度和生活质量，同时减少因长时间通勤和固定工作时间造成的浪费。

4. 跨部门协作的加强过去，许多公司采用职能分工的组织结构，各部门之间在信息交流和协作上存在困难。

然而，随着市场竞争的加剧和激烈的商业环境，公司越来越重视跨部门协作。

跨部门协作可以打破信息孤岛，加强资源的整合和知识的共享，提高企业的竞争力。

5. 唤醒员工潜能的自主团队模式传统的公司管理模式往往强调指挥与控制，以领导者为中心，员工缺乏主动性和创造性。

而如今，越来越多的公司开始采用自主团队的管理模式。

自主团队模式赋予员工更多的决策权和责任，鼓励员工主动参与问题的解决和创新的发展，激发员工的潜能和创造力。

6. 多元化和包容性的企业文化多元化和包容性的企业文化在现代公司中越来越受重视。

这意味着公司注重员工的多样性和不同背景的融合。

多元化和包容性的企业文化可以带来不同的观点和思维方式，推动创新和更好的决策，同时提高员工的归属感和工作满意度。

通用电气的组织结构变革管理随着市场竞争的加剧和科技进步的推动，企业在适应变革的过程中必须经历组织结构的调整和管理。

本文旨在探讨通用电气公司在组织结构变革中的管理策略和实践，以及其对企业绩效和员工效能的影响。

一、背景介绍通用电气（General Electric，以下简称GE）是世界领先的多元化工业集团，业务范围涵盖能源、医疗、航空、交通等多个领域。

多年来，GE一直致力于不断提升市场竞争力和企业效能，为了应对市场变化和推动企业创新，GE进行了一系列的组织结构变革。

二、变革的原因1. 市场压力：全球经济环境的变化和竞争加剧，要求企业更加敏捷和灵活地应对市场需求。

2. 技术进步：新兴科技的兴起带来了新的商业模式和机会，GE需要调整组织结构以更好地抓住市场机遇。

3. 企业战略：GE的战略重点发生了变化，需要通过组织结构变革来支持新的战略目标的达成。

三、组织结构变革的管理策略1. 明确目标和愿景：GE在开始组织结构变革前，需制定清晰的变革目标和愿景，以明确组织需要达成的绩效目标。

2. 沟通和参与：变革过程中，GE重视员工参与和沟通，通过定期的会议、培训和讨论活动，确保员工了解变革的目的和影响，并能够有效地适应变化。

3. 强调领导力：GE注重培养和激励具有领导能力和变革驱动力的员工，以确保变革过程中的顺利进行和可持续发展。

4. 资源调配：在变革过程中，GE合理配置资源，以支持新的组织结构和业务发展需求，包括财务、人力资源等方面。

5. 评估和调整：GE定期评估变革效果并及时调整，以确保组织结构的变革能够实现预期的战略目标。

四、组织结构变革对企业绩效和员工效能的影响1. 提升效率：适应变革后的新组织结构有助于提高企业的运营效率和资源利用效率，减少冗余和重复工作，实现更高效的业务运作。

2. 促进创新：新的组织结构鼓励员工之间更加紧密的合作和交流，激发创新思维，推动企业不断引入新产品和服务。

3. 增强竞争力：通过优化组织结构和提高协同效应，GE能够更好地适应市场需求和变化，提升企业在竞争激烈的市场中的竞争力。

通用汽车公司组织结构发展的过程及原因摘要：在以大型公司为代表性机构的工业社会中，公司的组织形式必须是它能够作为一个机构而运作和生存，是社会能够实现其基本承诺和信仰，是社会能够正常运作和生存。

这三点同样重要，缺一不可。

关键词：通用汽车公司组织结构通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉•杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。

使原来的小公司成为它的分部。

从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。

不幸的是，2009年6月1日，通用汽车申请了破产保护。

对于通用汽车公司将近100年的起起伏伏，归根结底是组织机构的变动所导致的。

所以，我觉得有必要研究通用汽车公司的组织机构发展历程及其原因。

1908年，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司—通用汽车公司。

在接下来的一年多，杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。

这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。

在通用汽车公司合并过程中，杜兰特一直采用他在别克公司和四轮马车公司行之有效的大批量和垂直一体化的战略。

在大肆扩张的进程中，杜兰特一直对形势非常乐观，并没有考虑到需求会发生变化，根本没有建立现金储备，也未曾尝试去收集有关产量和需求的信息以对生产进行必要的调整。

结果好景不长，在1910年美国国内微弱的经济衰退时通用汽车陷入财务危机，杜兰特因此失去了公司的控制权。

之后，由投资银行集团向通用汽车注入了一笔资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。

野心勃勃的杜兰特并没有气馁，他通过对雪佛兰的控制，以换购股票的方式最终于1916年重新取得了对通用汽车的控制权。