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我国钢铁企业ERP应用发展分析2005-8－４[搜索关键字:]钢铁ERP中研网讯:我国钢铁企业产能迅速扩张,20０3年粗钢产量达到2.2亿t，成为世界第一钢材生产大国。
全球钢铁市场竞争激烈，经营环境瞬息万变,生产方式步入顾客化生产。
如何适应需求变化的灵捷竞争，就需要信息技术的支持。
要把我国钢铁企业做大、做强,快速反应适应客户需求，应用、开发ＥRＰ信息化系统,来提高企业核心竞争力，已成为钢铁企业发展方向，必走之路。
1 ERＰEＲP(Enterpｒｉse Resourcｅ Plａｎninｇ)英文原意即“企业资源计划”，最早来源于物料需求计划MＲP(Ｍaｔｅrial ReqｕirｅＰlanning)，MRP是２0世纪６0年代中期提出的一种制造业库存管理系统。
１990年4月12日美国著名计算机咨询评估集团公司（Ｇａｒtner Group Inｃ）提出ERＰ前瞻性的精辟的两个集成概念：内部集成（Internal I ntegrａｔioｎ)实现产品开发,核心业务和数据采集的集成;外部集成(Ｅｘternaｌ Inｔe ｇraｔｉon）实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成。
之后Gartner Grouｐ公司对ＥRP 定义综合表述为：ERP是ＭRPⅡ(Ｍanufａcture Reｓource PｌａnninｇⅡ)制造资源计划的下一代，它的内涵是“打破企业的四壁(透明），把信息集成的范围扩大到企业的上下游,管理整个供需链制造。
”所以ＥRP可以概括为：采用协同电子商务管理模式,应用模块和业务流开发技术，针对不同行业不同企业,按照需求进行配置，实现整个供需链的信息化管理系统。
钢铁行业信息化系统解决方案包括5个层次系统：一级系统:设备控制系统二级系统：过程控制系统（即PＣS)三级系统：车间或分厂级制造执行系统(即MES)四级系统:企业级资源计划系统(即ERＰ)五级系统:企业间管理系统及决策支持系统这五个层次系统相互集成,相互协调,构成了一个完整的企业信息化系统。
企业信息化建设中的ERP系统实践和效果评估随着互联网技术的发展和信息化时代的到来，企业信息化建设已经成为企业发展的必由之路。
而在企业信息化建设中，ERP系统是企业最需要关注和投入的领域之一。
ERP系统是企业用于管理资源和支持决策的一种管理信息系统。
它所涉及到的范围非常广泛，包括企业内部各个职能部门之间的信息共享与流通、企业与供应商、客户之间的信息交流与沟通等等。
ERP系统旨在帮助企业更好地管理和利用各种资源，提高企业的效率和生产力，从而实现企业的快速增长和持续发展。
本文主要针对企业信息化建设中的ERP系统实践和效果评估进行探讨。
一、ERP系统的实践在企业开始实践ERP系统之前，必须先进行一系列的准备工作。
包括ERP系统的选型、服务器系统和网络架构的设计、数据导入和处理等等。
ERP系统的选型至关重要，企业必须根据自身的实际情况和需求，选择适合自己的ERP系统。
除此之外，企业还需要考虑服务器系统和网络架构的设计，以确保ERP系统的稳定和可靠运行。
数据导入和处理是ERP系统实践的关键步骤，需要企业确保数据的准确性和真实性，以避免后期数据误差和处理难题。
在ERP系统实践的过程中，企业需要进行大量的业务流程设计和系统配置，以满足企业的业务需求。
ERP系统不仅仅是一款软件系统，它更是一个全新的管理理念和工作模式。
企业需要在实践过程中逐步培养相关人员的ERP系统应用技能和意识，从而推动ERP系统在企业内的普及和应用。
二、ERP系统的效果评估ERP系统的实践不仅需要耗费大量的人力物力，还需要对ERP 系统的实践效果进行评估。
ERP系统的效果评估包括ERP系统实施能力评估、ERP系统的使用情况评估和ERP系统对企业绩效的影响评估等。
ERP系统实施能力评估是对ERP系统项目实施过程的评估，主要目的是评估实施流程、实施参与方的能力、实施资源利用情况等方面。
ERP系统的使用情况评估主要是针对ERP系统的应用情况进行评估，主要目的是评估ERP系统的使用率、使用效果、使用绩效等方面的情况。
实用附件十一：ERP应用效果的ABCD检测改进表为什么使用本表:实施应用 MRPⅡ/ERP 的企业，更是经常会向自己提出三个问题：－我们现在所做的事情正确吗?－我们现在做得如何?－我们应当如何改进?使用方法:不同层次的企业领导参加不同小组的讨论,每个小组人数为5 到10人.表中对象一栏的含义如下: 1 高层领导. 2 中层干部. 3 执行层;按月检查, 持继改进;具体内容分为“定性特征”和“综合明细项目”两部分:定性特征A级：在整个企业范围，从高层主管到最低层业务人员已经有效地运用了计划和控制业务流程。
这些应用显著地改进了本企业的客户服务、生产率、库存、成本等方面。
B级：计划和控制业务流程已经得到高层管理者的支持，并被中层管理人员所接受和使用。
在公司范围内产生明显可见的进步。
C级：计划和业务流程主要被用来作为一种物料采购方法。
对库存管理有较大促进。
D级：计划和控制业务流程所提供的信息准确性差，并不被其使用者所理解。
对实际经营管理过程帮助甚少。
综合和明细项目1 教育、培训和交流情况。
2 数据准确性。
3 软件应用状况。
（功能会用，能用，可用方面）4 企业运行状况。
（制度，流程，责任方面如何做的问题）5 考核指标。
（做的结果如何的问题）综合和明细项目ABCD 对象原因责任人时间措施优先级教育和培训1 教育和培训有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上。
目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。
1 A公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要负责人员是否理解MRPII系统的的原理？1 B已经接受MRPII基本教育或培训的员工比例是否达到80%？1 C企业是否有一个对全体员工进行MRPII原理与方法的继续教育培训计划？1D公司已经为教育和培训承诺了充足的资源、资金和其他。
1 E有一持续教育和培训程序用来优化和改进诸如对技术、JIT准时制、全面质量管理TQC、制造资源计划MRPⅡ等经营管理工具的使用。
ERP评估过程（优秀范文5篇）第一篇：ERP评估过程ERP评估过程：财务与分销系统如何改进？信息技术的发展，对传统的制造业提供了革命性的挑战和机遇。
新经济时代，企业必须依靠信息技术和管理变革建立竞争优势，提高企业核心竞争力。
要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的“内功”。
环境和企业背景信息技术的发展，对传统的制造业提供了革命性的挑战和机遇。
新经济时代，企业必须依靠信息技术和管理变革建立竞争优势，提高企业核心竞争力。
要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的“内功”。
越来越多的质优企业在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。
相对于传统的管理信息系统，ERP更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的关系(供应链概念)，更加支持全球化经营等。
这些新的发展正是当前中国制造业普遍呈现的管理要求。
单一环节或层次的管理已不足以解决企业面临的复杂管理课题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选择。
企业管理的范围从内部走向了外部，必须在市场的大环境中求生存求发展。
经济的全球化和中国本土市场的国际化，使中国企业经营导向国际化，由此带来的国际化运作管理问题也需要借助管理系统解决。
ERP是源于企业实践，并能结合不同时期的经济热点，对企业运作管理起到相当重要作用的理念和工具。
ERP系统的实现，不仅涵盖了企业战略、企业文化、企业经营管理的宏观问题，同时涉及包括思想观念上的、习惯意识上的、项目管理上的、方案准备上的、流程管理上的、用户操作上的、数据整理上的、引进系统本身局限性上的、实施公司工作方法上的、实施公司顾问队伍上的以及企业高层领导和企业项目实施团队上的具体问题。
实施ERP过程中暴露出的瓶颈和困难，实质是企业在经营管理方面众多矛盾的集中反映。
因此结合企业实际，设计符合企业要求的ERP评估体系，针对企业ERP应用现状和实施过程进行客观全面地评价和分析是十分必要的。
钢铁企业实施ERP关键成功因素分析摘要：首先简要介绍了钢铁企业信息化的主要内容，在此基础上对钢铁企业实施ERP的关键成功因素系统分析，并提出对策及建议。
关键词：信息化ERP关键成功因素建议一、钢铁企业信息化概述钢铁企业是连续的流程型企业，钢铁的生产是连续和离散混合、物理变化和化学变化混合的过程，工艺复杂，生产条件严格，并且是多工厂联合生产，生产设备多，自动化程度比较高，有大量的自动化设备、数据采集系统和检验系统。
钢铁行业的这些特点决定了钢铁企业的信息化具有其自身的特点，即不仅要进行业务层的系统建设，还要考虑底层与设备相关的控制和生产管理系统。
总的说来，可以用五个层次模型来说明（表1）。
这五个层次的信息化之中L1～L3面向生产过程控制，强调信息的时效性和准确性，各层次有严格的依赖关系；L4～L5面向业务管理，强调的是信息的关联性和可管理性，与下面的层次并没有非常严格的依存关系。
目前我国钢铁企业在一级和二级都有了一定的积累，有的已经达到比较高的水平，虽然不同钢铁企业的具体自动化程度有所不同，但从整个行业看，基础自动化、过程自动化在钢铁企业中得到了广泛应用，并伴随自动化技术的发展而逐步加深。
四级的ERP是各企业信息化建设的重点。
二、钢铁企业实施ERP的关键成功因素分析(一)ERP与流程的优化可以说是相辅相成，互为条件的。
因此，在大多数企业实施ERP系统的过程中，都要经历业务流程重组(BPR)或者业务蓝图设计的过程。
由于钢铁企业业务流程复杂，在ERP系统的实施过程中，流程管理成为其中的重点和难点。
在中国国有钢铁企业，或者钢铁企业中国有成分比重很大，这种类型的企业接受变革的程度将很大地受到环境的局限，进行大规模的流程重组将会遭遇较大的阻力，对这种风险要充分评估。
（二）要在制造执行系统MES上重点突破。
制造执行系统MES的功能是，按照用户订单，编排、协调工艺路线，使之均衡而经济的生产，最终把订单转化成作业指令；这中间还要采集工序成本数据和能源消耗的数据，提供给上一级的财务管理；还要收集各工序的生产实绩、收集中间产品库及成品库的库存实际任意状况。
_______ERP项目项目内部评估报告建立日期: 2011-05-22修改日期:文控编号: UF_XX_(PMP项目号)_03(阶段序号)_XX(流水号)文档控制更该记录审阅分发目录文档说明 (4)一、项目实施综述 (4)二、企业背景描述 (4)三、企业行业经营管理特点分析 (6)企业经营模式 (6)企业生产供应模式 (6)企业产品结构 (7)企业财务管理模式 (7)集团业务管理模式 (7)四、行业相关知识及术语解释 (12)五、企业关键业务需求处理 (12)关键业务需求描述 (13)关键业务处理流程 (13)关键业务流程的U8ERP配置方案 (14)关键业务流程改进评价 (14)流程关键控制点改进评价： (16)企业整体优化分析 (17)六、实施评价 (18)实施经验与总结 (18)实施及方案改进建议 (20)文档说明本评审报告由用友公司顾问编写，以作为公司内部知识成果存档。
1.本报告是依据实施企业的行业及实施特点分析整理加工而成，其中内容如果涉及多个实施角色，可由相关人员共同商讨完成。
2.本报告模板列出行业资料收集、实施业务原型、行业分析的思路和框架，各位顾问可按照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。
3.本报告模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。
4.此报告做为评价其实施工作的重要依据，需要实施顾问和项目经理双方署名确认，如果需要更改或添加内容，则必须由双方共同协商同意后才可。
项目实施综述注：本部分总结各阶段实施的关键成果，及项目实施时间进度情况, 此部分描述为本报告必备内容。
某企业ERP-U8项目从2003年12月22日启动，2004年5月项目全部上线，2004年9月30日项目结束在某企业ERP-U8信息化建设中，项目实施采取的是分步实施方法，第一步先解决总账及业务模块的方案及数据录入，这一阶段在三月完成，第二阶段是解决成本模块及开始加是一些简单的管理功能如信用控制等，这阶段在五月完成，最后一个阶段主要是MRP模块设置及进一步满足管理上的需求如审批流等。
钢铁冶金行业设备管理中ERP的运用分析一、ERP和相关功能的概述在相关资料显示，ERP主要是指企业资源计划，其以信息技术为基础、对企业的内部资源进行系统化的管理，如对采购环节、生产环节、库存环节和销售环节等进行整体规划，以实现资源的最优化配置，确保各种资质得到有效组合利用，是企业制定各项决策的重要管理平台。
目前，钢铁冶金行业设备管理中ERP的运用，主要指PM功能的有效应用，在提高企业管理效用和管理水平等方面发挥着重要作用。
根据PM的应用情况来看，其主要是指工厂维护，由检查、预防维护和修理三个部分组成，是ERP的系统的重要结构。
在钢铁企业的发展中，注重PM系统的不断推广和应用，可以使设备系统的基础管理得到有效加强，并对设备的运行情况、负载等进行实时监测，从而制定出与钢铁冶金行业设备相适应的周期性、阶段性和防备性的维护计划，以在故障问题发生时及时发出警报和提醒，使钢铁冶金行业设备可以得到及时的故障诊断，最终将相关检测记录储存下来，实现钢铁冶金行业设备的优化管理和维1/ 5护，是各种在线设备高效、稳定运行的重要保障。
二、钢铁冶金行业设备管理中ERP的运用（一）钢铁冶金行业设备管理中的检查应用目前，在检查应用中采用较多的方式是点检，由点检中心、点检站的点检员来操作完成。
在实践过程中，点检的主要步骤有如下几个方面：1 根据点检的相关标准、点检的路线，设备中的点检管理系统会自动生成相应的点检计划；2 根据企业的相关规定，点检员必须定期将点检计划下载到点检仪上，同时，设备中的点检管理系统会自动给出点检时需要用到的点检工具，并将其列成清单；3 按照企业的规定，点检站的点检员需要拿着所需的点检工具到现场及时的采集相关数据；4 在获得相关数据后，点检员需将其输入在设备点检管理系统中，以对点检员的到位情况、漏检情况等进行自动统计，从而对点检员的点检工作进行严格的业绩考核。
同时，系统还会自动生成点检劣化趋势分析图表和点检履历等，以提前对相关问题进行比较准确的预测；5 在设备点检管理系统进行自动数据分析后，点检员可以根据点检劣化趋势分析图表显示的问题，利用P面三级系统数据维护管理流程，对其点检标准进行合理的调整，以提高点检结果的准确性和可靠性；6 设备点检管理系统会对采集到的相关数据进行自动判断，以确定其是否存在异常情况，如果出现不正常现象，则必须通过系统将其自动传送到四级系统中；如果一切正常，则需要按照第8个2/ 5步骤继续操作；7 在异常信息被传送到四级系统后，会按照点检异常信息处理管理流程进行处理，在完成相关处理后会将修改检点异常通知下传到设备检点系统中，对其进行自动的监护运行、大修、日修、非隐患和抢修等相关处理，以在处理完以后通过手动的方式将设备检点管理系统关闭；8 根据系统的判断从点检结果中可知，其是否有换油或缺油等情况，如果有就必须按照第9个步骤继续操作；9 系统会自动生成给油脂的任务单，从而进行给油脂管理操作。
《包钢集团实施ERP系统成功关键因素研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和信息技术的迅速更新，企业资源规划（ERP）系统在企业管理中发挥着越来越重要的作用。
包钢集团作为我国重要的钢铁企业之一，其实施ERP系统取得了显著成效。
本文将重点分析包钢集团实施ERP系统成功的关键因素，以期为其他企业的信息化建设提供参考。
二、包钢集团实施ERP系统的背景包钢集团作为国内大型钢铁企业，面临着激烈的市场竞争和复杂的生产管理问题。
为了提升企业管理水平，提高生产效率，包钢集团决定实施ERP系统。
该系统集成了企业各项资源，包括人力、物力、财力等，实现了企业资源的优化配置，为企业的发展提供了有力支持。
三、包钢集团实施ERP系统的成功关键因素1. 领导层的重视与支持包钢集团在实施ERP系统过程中，领导层给予了高度重视和支持。
他们亲自参与项目决策，为项目的顺利实施提供了坚实的后盾。
此外，领导层还积极推动企业内部各部门之间的沟通与协作，确保了ERP系统的顺利推广和应用。
2. 明确的目标与规划包钢集团在实施ERP系统之前，制定了明确的目标与规划。
这包括确定系统实施的范围、目标、时间节点等，为企业提供了清晰的实施方向。
同时，企业还根据实际情况，对ERP系统进行了定制化开发，以满足企业的特殊需求。
3. 严格的项目管理与实施过程控制包钢集团在实施ERP系统过程中，采取了严格的项目管理与实施过程控制。
这包括制定详细的实施计划、明确各阶段的任务与目标、建立项目沟通机制等。
此外，企业还对项目实施过程进行了实时监控，确保了项目的顺利进行。
4. 员工培训与素质提升包钢集团在实施ERP系统过程中，注重员工培训与素质提升。
企业为员工提供了丰富的培训资源，包括线上课程、线下培训、实战演练等，帮助员工快速掌握系统的操作技能。
同时，企业还建立了激励机制，鼓励员工积极参与系统应用，提高工作效率。
5. 持续的优化与改进包钢集团在实施ERP系统后，持续对系统进行优化与改进。
ERP选型评估报告一、项目背景在当前电子商务和信息化的发展背景下，企业需要一个全面集成和管理各项业务活动的ERP系统来提高效率、降低成本、优化资源配置、提升竞争力。
本评估报告旨在对现有市场上的ERP系统进行评估，为企业选择最适合自身需求的ERP系统提供参考。
二、评估目标本次评估的目标是找到一个功能齐全、易于使用、性价比高、供应商可靠且对接能力强的ERP系统，以满足企业的管理和运营需求。
三、评估方法1.市场调研：了解市场上主流的ERP系统和供应商，并收集相关资料。
2.产品功能评估：对各个ERP系统的功能进行比较，关注能否覆盖企业的各项业务活动。
3.用户体验评估：对各个ERP系统进行试用，并收集用户反馈。
4.成本评估：对各个ERP系统的采购成本、部署成本和维护成本进行评估。
5.供应商评估：评估ERP系统供应商的资质、服务水平和企业合作案例。
四、评估结果根据以上评估方法，我们对市场上的多个ERP系统进行了评估，并综合考虑了功能、用户体验、成本和供应商等因素，得出了如下评估结果：1.ERP系统A功能丰富，能够满足企业的各项业务需求。
用户体验良好，界面简洁直观，操作便捷。
采购成本较高，但部署和维护成本相对较低。
供应商具有较强的技术实力和丰富的合作案例，提供的售后服务也较为完善。
2.ERP系统B功能较全面，但部分功能较为复杂，使用门槛较高。
用户体验一般，界面设计需要改进，操作相对繁琐。
采购成本适中，但部署和维护成本较高。
供应商在技术实力和合作案例方面有待提升，售后服务需要改进。
3.ERP系统C功能相对较少，无法满足企业特定需求。
用户体验一般，界面设计需要改进，操作相对繁琐。
采购成本较低，但部署和维护成本较高。
供应商在技术实力和合作案例方面有待提升，售后服务需要改进。
根据综合评估结果，我们建议企业选择ERP系统A作为其企业的管理和运营平台。
五、结论与建议ERP选型是一个相对复杂的过程，需要充分考虑企业的需求和实际情况。
ERP选型评估报告一、项目背景本报告旨在对企业资源计划（ERP）系统进行选型评估，以帮助企业选择最适合其业务需求的ERP系统。
本企业是一家制造业公司，拥有多个生产工厂和销售渠道，目前使用的是传统的手工记录和管理方式，存在诸多问题，如信息不透明、流程不规范等。
为了提高企业的管理效率和竞争力，我们决定引入一套适合企业需求的ERP系统。
二、评估目标1. 了解企业的业务需求和目标，明确ERP系统的功能和特点；2. 对市场上常见的ERP系统进行调研和评估，筛选出适合企业需求的系统；3. 比较不同ERP系统的优缺点，为企业选择合适的ERP系统提供依据；4. 提供实施ERP系统的建议和计划，确保顺利推进项目。
三、评估方法1. 调研：通过查阅相关文献和网络资料，了解市场上常见的ERP系统供应商和产品，收集相关信息；2. 需求分析：与企业内部的各部门进行沟通和访谈，了解他们的业务需求和期望，明确ERP系统的功能和特点；3. 评估指标：根据企业的业务需求和目标，制定评估指标，如系统功能、性能、可扩展性、易用性、可定制性、成本等；4. 评估标准：根据评估指标，制定评估标准和权重，对不同ERP系统进行评估和比较；5. 评估结果：根据评估标准和权重，对不同ERP系统进行打分和排名，得出评估结果；6. 实施建议：根据评估结果，提供实施ERP系统的建议和计划，包括系统选择、实施方法、时间计划、人力资源等。
四、评估指标和标准1. 系统功能：评估系统是否满足企业的核心业务需求，包括采购管理、生产管理、销售管理、库存管理、财务管理等方面；2. 系统性能：评估系统的响应速度和处理能力，包括数据处理速度、并发处理能力等；3. 可扩展性：评估系统是否支持企业的业务扩展和变化，包括新增功能、新增用户、新增分支机构等；4. 易用性：评估系统的界面设计和操作方式是否简单易懂，是否需要培训和学习成本；5. 可定制性：评估系统是否支持企业的个性化需求和定制化开发，包括报表定制、流程定制等；6. 成本：评估系统的购买和实施成本，包括软硬件费用、人力资源投入等。
杭钢集团信息化ERP项目评估分析摘要：在国内钢铁行业中，杭钢ERP目是一个“吃螃蟹”的项目，不仅企业组织结构复杂，而且实施范围广、模块多、时间紧，但是杭钢克服以上重重难关，将ERP系统成功上线运行。
本文主要从ERP项目的实施背景、实施的具体内容概况、实施的具体实践、实施的具体效果和意义影响等方面，配以详实的经济性指标进行了系统性的分析评估，在最后对ERP项目做出了一个整体性的评价。
关键词：杭钢；ERP；项目评估1.引言随着Internet 技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务>电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Mass Customization）模式转变。
在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国加入WTO 在即，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。
重工业类型的钢铁行业，强烈的市场需求，使得竞争愈演愈烈。
组织机构的调整、先进的管理理念，全新的行业经营模式，高效的人事管理，是钢铁行业的所面临的严峻问题。
杭州钢铁集团为国内钢铁行业的弄潮儿之一，积极参与市场竞争，按市场机制运作，提高管理理念，探索全新的经营模式在中国的钢铁市场打开了一片天地。
随着WTO 的加入，钢铁行业的竞争必将加剧，杭州钢铁集团的高层领导进行了深刻的思考，审视度时，提出了自己的发展战略，并决定引用ERP（企业资源计划）系统，对企业管理模式与管理手段进行一个根本的改造与重塑，以适应全球化的市场竞争，提高质量和降低成本，快速响应市场的变化、实现持续创新，实施客户关怀并提高客户满意度，增强太钢集团的持续竞争力。
2.企业概况杭州钢铁集团公司是一家以钢铁为主业，多元发展的大型企业集团，现有职工1.69万人，总资产290.72亿元，全资及控股子公司41家。
其中杭州钢铁股份有限公司为上市公司。
2006年，杭钢集团公司实现销售收入303.98亿元，利税19.80亿元，利润10.51亿元，实现国有资产保值增值106.79% 。
半山钢铁基地产铁231.01万吨、产钢331.80万吨、钢材342.24万吨、焦碳51.58万吨。
杭钢集团公司先后荣获全国国有企业创建“四好”领导班子先进集体、全国先进基层党组织、全国文明单位、全国精神文明建设工作先进单位、全国思想政治工作优秀企业、全国企业文化建设优秀企业、全国质量管理先进企业、全国企业信息化工作先进企业、全国厂务公开工作先进单位、全国法制宣传教育先进单位、全国绿化模范单位、全国绿化400佳、全国冶金绿化先进单位等荣誉称号，自1992年起连续15年保持省级文明单位称号，并被中国企业联合会和中国企业家协会评为2004年度全国十大最具有影响力企业。
根据国家统计局公布，杭钢2003、2004、2005连续三年名列中国最大500家企业集团前100位。
杭钢大力实施“钢铁主导、适度多元、创新应变、做大做强”的发展战略，已形成以钢铁为主业，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护、科研设计、高等职业教育等产业并举的发展格局。
2003年公司第二次党代会上，集团公司确立了“跳出杭州，发展杭钢”的战略思路，提出了到2010年，集团公司力争实现销售收入超过700亿元，实现利润30亿以上的奋斗目标。
将杭州本部建设成为集团公司的行政中心、研发中心、营销中心和优特钢精品基地，将宁波钢铁基地建设成为具有国际竞争力的优质板带材基地，将杭钢置业、杭钢商贸、杭钢旅业、紫光环保培育成为同行业优势企业，立足浙江，面向全国，辐射全球，成为核心竞争力强、创新应变力强、企业凝聚力强、社会影响力强、持续发展力强，在全国具有一流竞争力的大型现代化企业集团。
3.建设项目概况3.1建设单位概况杭州钢铁集团公司是一家以钢铁为主业，多元发展的大型企业集团，现有职工1.69万人，总资产290.72亿元，全资及控股子公司41家。
其中杭州钢铁股份有限公司为上市公司。
2006年，杭钢集团公司实现销售收入303.98亿元，利税19.80亿元，利润10.51亿元，实现国有资产保值增值106.79% 。
半山钢铁基地产铁231.01万吨、产钢331.80万吨，钢材342.24万吨，焦炭51.58万吨。
3.2 ERP项目概述杭钢于2002年12月开始实施ERP项目, 在实施过程中, 通过引入SAP 的ERP 先进管理思想和理念, 在需求调研的基础上对业务流程进行了全面的梳理, 绘制出了基本覆盖公司各相关业务的业务蓝图, 并且以业务蓝图作为SAP R/ 3 系统实施的基本依据进行系统实现, 经过进一步的单元测试和集成测试以及上线培训等过程, 杭钢SAP R/ 3 系统于2004 年2 月顺利上线。
3.2.1 ERP项目实施背景为了跟上时代发展的步伐，杭钢较早地意识到借助现代信息技术，把先进的管理思想和方法引入管理流程，在钢铁主业范围内逐步推进企业信息化建设，并成为浙江省信息化建设试点企业。
从20世纪80年代起，杭钢建立了计算机应用管理机构，开发MIS（计算机管理信息系统），并相继在主体生产线上推广应用PLC（可编程控制系统）、DCS（分散型控制系统）、CIMS（计算机集成制造系统）等控制系统，自2011年以来先后建立了企业主干网和生产远程视频监控系统、质量管理系统、办公自动化（OA）系统等，热轧带钢厂被科技部命名为国家863计划CIMS应用示范企业。
这些信息技术的应用，极大地提高了生产过程的自动化水平，取得了比较好的管理效果。
但是，从总体上看，企业管理仍然不够精细，部分资源重置、信息条块割裂、管理层次多，已经不能适应以客户满意度为核心的营销理念的新要求。
这就要求杭钢必须不断地整合内外部资源，形成以资金流、物流为主线，上至供应商、下至客户和分销网络等信息资源纳入一体化的、面向最终客户的供应链，才能有效地安排产、供、销活动，不断提升供应链的需求响应速度和资金周转速度，使供应链的各个组成单元都能获得价值增值的效果。
这既是杭钢顺应我国加快信息化建设步伐的时代要求，也是杭钢主动参与市场竞争，提升竞争能力，实现管理创新的客观需要。
正是在这样的背景下，杭钢在总结实践经验，充分听取专家们意见的基础上，制定了杭钢“十五” 信息化发展规划，即以实施ERP 为核心的信息化方案，树立信息化建设是“一把手” 工程的指导思想，并确立了建设原则：总体规划、分步实施，需求主导、突出重点，先进适用、量力而行，互联互通、信息共享；建立了总体构架：三大目标（生产过程自动化、经营管理信息化、商务运行网络化），一条干线（主干网），六个系统（以财务管理为核心的人、财、物、产、供、销六个系统，并以先进的管理理念和信息技术高度集成为一个整体），四大工程（ERP、CIMS、OA、电子商务），七项措施（从领导、意识、资金、人才、方法、安全、环境等方面给予保证）。
3.3杭钢实施ERP项目的具体实践ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，具有高投入、高风险的特点。
为积极规避实施风险，从2002年7月开始，杭钢采用“请进来，走出去” 的方式，经过半年左右的前期准备，包括多次邀请咨询顾问、信息化专家前来讲课、探讨交流，组织人员到国内钢铁企业考察学习ERP的实施经验，考察论证国内有较高知名度的ERP咨询公司和国外软件供应商等，根据SAP软件的适用性和咨询公司的行业实施能力，最终选择了德国SAP公司的软件和有德国蒂森克虏伯公司行业背景的上海汉思公司作为咨询公司，并于2002年11月分别签定了软件和实施协议，同年12月5日杭钢ERP项目正式启动，与此同时确立了实施的目标、原则、策略和范围。
3.3.1实施目标引入先进的管理思想和理念，梳理业务流程，优化管理模式，减少管理层次，实现企业的扁平化管理；通过运用信息技术，实现物流、资金流、现金流的“三流”合一，进一步提高企业效益和市场竞争力。
3.3.2实施原则效益优先、先进实用、高度集成3.3.3实施策略总体规划，分步实施3.3.4实施范围总体规划、分步实施3.3.5实施内容包括九大模块，即财务会计、成本管理、销售与分销、生产计划与控制、物料管理、质量管理、设备维护、项目管理和人力资源管理模块，并配合自行开发计量系统、物料结算系统、金穗系统、承兑汇票贴息系统等四大接口程序。
这个实施范围在国内钢铁行业中是最广的。
按照以上的实施要求，公司把整个项目的实施过程分为五个阶段，每个阶段都有不同的工作重点。
第一阶段是项目准备。
主要是加大宣传、培训工作力度，建立“一把手” 负责制的组织领导体系。
第二阶段是业务蓝图实现。
主要是梳理和优化原有业务流程，提出科学、合理的解决方案，形成了杭钢未来业务流程。
第三阶段是系统实现。
主要是项目咨询顾问根据杭钢新的业务流程，在SAP系统中进行相应的后台配置，用以实现实际业务，其中的关键是基础数据的准备。
第四阶段是上线准备及模拟上线。
主要是以系统业务流程顺畅为主线，对各模块进行单元测试和系统集成测试，以便暴露问题，解决问题，加深对系统的认识，降低正式上线风险。
第五阶段是上线及上线支持。
2004年2月1日零点，杭钢ERP 项目九大模块和四大接口程序正式上线，系统运行稳定、速度正常，形成了整合的、比较完整的供产销管理系统，打通了钢铁主业的核心流程，目前除财务模块仍要双轨并行一段时间外，实现了物流、信息流、资金流的统一，基本达到杭钢ERP项目实施的预期目的。
3.4杭钢实施ERP项目后的直观效果3.4.1搭界信息管理的快车道ERP上线以后，改变了传统的信息管理手段和方式。
系统用户可以从系统中得到各类信息，大到原料采购供应、半成品及成品库存、产品销售，小到每一炉钢、每一批钢坯的投料以及成本中心的每一笔领料数据，都能即时查询；能够实时反映每一个生产环节的各种业务数据、工序之间的情况，有效了解物资采购的生产需求、采购申请、采购订单以及供应商信息、物料移动情况，信息集成共享。
3.4.2实现企业生产要素的优化配置ERP系统中，物流运转清晰，信息流和资金流反映及时、完整。
比如，通过财务管理和成本控制系统，可以实时掌握原料、半成品、成品库存、领料、投料等业务环节的物流、信息流与资金流，适时了解成本波动情况和资金状况，根据经营管理的要求，及时优化配置各生产要素，改变了以往二级核算模式中财务、成本信息滞后的状况，极大地改进了企业经营管理。
3.4.3实现企业扁平化管理杭钢本着先进和适用相结合的原则，从根本上改变了企业收集、处理、利用信息的方式，推动了企业业务流程再造（BPR）和组织结构的重构，许多业务流程和管理要求已经发生了较大变革，原有的金字塔型结构将被精简，实现高效的扁平管理，计算机系统将取代中间过程和控制部门的大量工作，加强决策层与执行层的直接沟通。
