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（华侨城的模式）首先通过投资建设主题公园低价拿地，然后启动主题公园和商品房建设。
采用先卖房，回笼部分资金，再利用卖房利润继续投资主题公园，主题公园的建成又增加了房地产项目的价值，提升华侨城楼盘的品质，提高销售单价，带动房地产项目的销售，从而实现房地产与旅游项目的共赢。
”所谓旅游地产是指：依托周边丰富的旅游资源而建的、有别于传统住宅项目的融旅游、休闲、度假、居住为一体的置业项目。
较之一般的住宅，旅游房地产的特点和优势在于它是旅游业和房地产业的无缝嫁接，具有更好的自然景观、建筑景观，同时拥有完善的配套功能和极高的投资价值。
旅游地产与传统地产的区别在于，旅游产品的设置是整个地产项目的核心，旅游产品的成功决定地产项目的成功。
旅游产品能够聚拢的人气多少是其成功与否的见证，因此，旅游地产的核心问题是解决人气问题。
如何获得人气，聚集人气并且保持人气就是旅游地产项目首先要解决的问题。
在获得人气的问题上，要求地产开发商在地产项目的设置上多考虑旅游功能的设置。
并且通过各种宣传或者经营活动等多种方式聚拢人气，提升片区的吸引力。
先吸引短期少量的旅游者前来观光游览，通过完善体贴的服务设施、优美的自然环境及细致入微而的服务态度，使游客得到美的享受并且希望再次前来。
往来不绝的短期游客必然会让独具慧眼的商家找到商机，自然就会有愿意参与竞争的商场商户进驻。
从而形成配套设施完整的片区，居民也会有到此来居住的意愿，从而吸引更多的商家进驻。
这样才能形成良性循环使片区充满活力。
如何才能设置能够吸引旅游者的旅游项目？首先，对项目所在地的资源进行分析。
具有绝对优势的资源如九寨沟、北京故宫等每年都会吸引大批的旅游者，不需要额外的项目。
但是一般性质的旅游资源则需要挖掘其与众不同之处，将其特色发挥出来，进而设置相关的旅游项目，才能吸引旅游者前来。
其次，要确定项目的所要针对的客源市场。
不同地区不同年龄不同层次的游客，每个人的需求也不一样。
只有将项目所在地的资源优势与游客的需求完美结合才能使项目获得成功。
华侨城全国项目概况及发展模式探究一、华侨城概况及目前全国战略布局华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。
成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。
随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城，天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。
、华侨城三大业务板块（一）华侨城地产华侨城城区建设与房地产开发遵循“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，如住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，还涵盖艺术中心、学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等房地产项目。
华侨城集团引领创造的“旅游+地产”互动发展模式，成为深圳和全国的城市规划建设以及房地产业成功的典范。
华侨城地产将传统居住环境与旅游休闲主题结合起来，营造着华侨城区域气质和居住文化氛围——通过科学规划而有效地将居住和旅游划清界线进行分隔，同时又将二者和谐地结合起来。
从而在旅游吸引力的带动下推动房地产及周边环境的发展，利用旅游主题营造更适合人们居住和选择的环境。
（二）华侨城旅游华侨城一直强调其主要业务为旅游企业，而不是房地产开发商，因为华侨城的地产是由周边旅游经济所带动的，以及由旅游资源生态环境所形成的主题公园式优质生活的居住氛围。
因此，旅游是吸引力也是核心竞争力。
华侨城旅游业的发展始于主题公园的建设，到目前拥有中国规模最大、运营最成功的包括锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗和欢乐谷在内的深圳华侨城主题公园群落，并以此形成了一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的文化旅游度假区。
华侨城“旅游地产”模式的形成与发展分析发布人：吴晓莉| 发布时间：2007-11-12 | 来源：深规院| 字体大小：大中小旅游地产是近几年讨论得十分热烈的一个话题。
房地产开发企业将其视为开发房地产的一种新的趋势和方向，提出了产权式酒店、度假村、分时度假等多种建设和经营模式，在一定程度上引导着消费者的思维和选择。
其实，华侨城早在上世纪末期开始了对“旅游地产”开发模式的探索，已经基本形成了比较系统而独特的思路。
1、“旅游地产”模式的形成华侨城的开发建设是在规划引导下开展的。
从1985年起，每隔10年即进行一次总体规划的编制或修编工作。
在此过程中，三个阶段包括从最初的产业选择、突出重点产业、到提升产业内涵并凝练形成“旅游地产”的开发建设模式，规划起到了重要的引导作用。
1.1 1985年总规提出了城区应具备商业、旅游、居住等功能在华侨城成立之初的1986年总体规划中，城区的性质被确定为“以轻型工业为主，兼有商业旅游、文化、居住功能的外向型城市组团”。
此时，华侨城集团将旅游业当作一种先进的“无烟工业”，布局于深南大道以南临海地块上，于1989年、1990年和1994年先后建成和开业了锦绣中华微缩景区、民俗文化村和世界之窗，奠定了发展旅游业的坚实基础。
与此同时，集团开始涉足房地产开发领域，开发了东方花园、桂花苑和海景花园等住宅项目，并从政策引导、市场需求等方面，对房地产业的未来发展产生了良好的预期。
1.2 1996年规划将旅游和房地产业确定为集团的支柱产业1995年的《华侨城发展战略与规划纲要（1995－2004）》提出，华侨城集团将“逐步形成一个以先进工业为基础，旅游、房地产、金融为支柱，商贸、信息、交通运输等产业全面协调发展的综合投资体系。
”这一发展思路在1996年《华侨城工业经济结构调整规定》中得到充分体现，将家电、旅游和房地产进一步明确为集团的三大支柱产业，并在1996年《华侨城城区总体规划》中予以强化。
深圳华侨城可行性研究报告本报告旨在对华侨城进行可行性研究，通过对其市场环境、竞争对手、管理规范、发展前景等方面进行深入分析，以提供决策者和投资者关于华侨城未来发展的参考意见。
一、市场环境分析1.1 中国旅游业发展概况中国旅游业近年来呈现出快速增长的趋势，其中旅游消费市场规模不断扩大，旅游服务需求逐渐多样化，为旅游企业提供了更多的发展机遇。
根据统计数据显示，中国旅游业年均增速约为14%，成为国民经济的支柱产业之一。
1.2 华侨城所处行业现状华侨城作为中国旅游业的骨干企业之一，其在市场份额和综合竞争力上居于领先地位。
华侨城拥有完善的管理体系和优质的服务团队，能够为消费者提供全方位的旅游服务，深受广大消费者的青睐。
1.3 竞争环境分析在当前旅游市场竞争环境中，华侨城所面临的竞争主要来自国内外同类企业和新兴竞争力强的旅游品牌。
这些竞争对手在产品研发、市场推广、营销策略等方面都有一定的优势，因此对华侨城构成一定的竞争压力。
二、管理规范状况分析2.1 企业管理机构华侨城设有专业的管理团队，包括营销部、财务部、人力资源部等，拥有一支素质过硬的员工队伍。
企业管理架构合理，职责明确，有利于提高企业的运营效率和管理水平。
2.2 企业文化建设华侨城注重企业文化的建设，重视员工的培训和团队建设，努力营造和谐的工作氛围。
企业文化建设不仅有利于提升员工士气和凝聚力，还有利于增强企业的凝聚力和竞争力。
2.3 企业管理手段华侨城引入了先进的信息化管理系统，并不断优化和完善管理手段，提高管理效率和服务质量。
企业管理手段的先进化有利于提升企业的竞争力和市场表现。
三、发展前景展望3.1 产业布局优势华侨城在旅游业有着丰富的资源和市场经验，为企业的发展提供了有力的支撑。
华侨城可以进一步优化产业布局，拓展新的旅游业务领域，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
3.2 品牌优势华侨城作为中国旅游业的知名品牌，其在品牌建设、市场推广等方面已经积累了一定的经验和优势。
