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《管理学基础》案例：麦当劳公司的控制系统麦当劳公司以经营快餐闻名于世。
自1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅起，如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在中国目前共拥有1000余家餐厅，2013年预计达到2000家。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化，严格控制的。
麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。
回去之后，他们还要对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。
有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。
除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。
为此，各分店要及时提供营业额和经营成本、利润等方面的信息，使总部能够把握各分店的经营动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。
麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
案例：诺佳分区管理起风波:武汉诺佳药业集团股份有限公司是武汉市一家有60年历史的大型国有企业，其前身为武汉制药厂。
2001年初，公司将整个厂区划分为生产区、办公区两大块，规定公司里的机关干部从正门进入办公区，近千名工人通过厂区后门进入生产区，而且未经允许工人不得进入办公区。
“分区管理”10月8日起正式实施，引起轩然大波。
许多职工认为，这“使工人有低人一等的感觉”，不符合“干群打成一片”的优良传统。
仅10月8日上午，公司工会的电话就被提意见的职工们打爆，有的在电话里气得“骂娘”。
同时，此事还引发了一些纠纷，职工与经警之间的冲突一度成为“家常便饭”，甚至总经理办公室主任也因为执行这一规定遭到职工的殴打。
总经理Z先生坦陈，分区管理有争议，但势在必行。
分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；办公区限制工人随便出入有利于企业管理，减少不必要的“麻烦”。
问题：上述案例体现了管理学的什么原理，谈谈您对诺佳公司干部工人分门出入有何看法？参考答案要点：1）诺佳分区管理的目的是为了企业经济效益的提升，是效益原理的体现。
（2）分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；因为分工的存在，办公区限制工人随便出入有利于企业管理，这也是责任原理的体现。
（3）之所以引起冲突，是因为员工在短期内难以接受，有“低人一等”的感觉。
这是改革中的阵痛，会随着经济效益的提高而慢慢淡化。
案例：咖啡是目前被人类使用最多的三大饮料之一。
许多最新的研究报告显示，咖啡的特殊成分对人体的生理反应有：抗氧化、保护心血管、提神醒脑、抗忧郁、控制体重、促进消化、利尿、改善便秘、降低患肠癌或直肠癌的几率、止痛、增加身体敏捷度……正如巴尔扎克所说：“一旦咖啡进入肠胃，全身就开始沸腾起来，思维就摆好阵势，仿佛一支军队，在战场上开始投入了战斗。
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其xx本部员工200人。
本部员工xx60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集xx采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
xx总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集xx采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的xx副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的xx 副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有xx总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的xx副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
案例3 忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。
昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM 计划的进展情况。
他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。
王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。
王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。
他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。
处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。
王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。
这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。
案例15 浪涛公司浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。
在公司总裁董刚的带领下发展迅速。
然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。
随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。
产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。
旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。
但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。
各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。
在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。
然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。
总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。
【教学功能】如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效运行至关重要。
本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容，可在讲授组织职能时选用。
【管理学案例】1、决策模拟有甲、乙两公司经协商达成了做六笔生意的一揽子买卖合同。
在履行合同过程中，遵循以下市场规则（以红黑牌为例）：·一方出红，一方出黑，红方为-50，黑方为＋50，双方出红，均为＋30，双方出黑，均为－30，其中第三笔赢亏加3倍，第六笔赢亏加6倍；·生意一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；·每一笔出什么牌由董事会集体决策确定，半数以上通过为有效：·出牌决定通过中间人（教师）传递，并由中间人确定各笔交易结果：·第一笔需在10分钟内完成，所有交易在30分钟内完成，否则以违约弃权论。
·决策目标：为股东获得尽可能多的利润。
小组决策记录·组号：·组员：董事长：·决策过程：·决策总结（经验、教训）：比赛规则·在各个组中，赢利最多的小组的成员，本课程期终成绩加5分；赢利最少的小组成员期终成绩扣5分。
小组之间必须决出高低。
·在各小组中，决策总结最好的小组成员，本课程期终成绩加5分。
2、应该提拔谁？金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁(1) 张平。
男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。
己婚，有一个孩子。
他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的“大红人”。
(2) 柯红。
女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。
工作干得不错，舞也跳得很好。
目的，她本人正打算攻读夜大学，迸一步提高。
群众对她的工作能力很赏识，但有的群众又说她是厂长的“舞伴”(3) 任地。
男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳，作风正派，多次被评为先进工作者。
精心整理【管理学案例】1、决策模拟有甲、乙两公司经协商达成了做六笔生意的一揽子买卖合同。
在履行合同过程中，遵循以下市场规则（以红黑牌为例）：·一方出红，一方出黑，红方为-50，双方出黑，均为－30，其中第三笔赢亏加3·第一笔需在10比赛规则·在各个组中，赢利最多的小组的成员，本课程期终成绩加5分；赢利最少的小组成员期终成绩扣5分。
小组之间必须决出高低。
·在各小组中，决策总结最好的小组成员，本课程期终成绩加5分。
2、应该提拔谁？金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁(1) 张平。
男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。
己婚，有一个孩子。
他本人与(2) 柯红。
女，27是厂长的“舞伴”(3) 任地。
男，37(4)(5) 王义宗。
男，45岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。
群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。
如果你是厂长，你认为应该提拔谁？为什么？3、二种激励模式S和N为二所民办大学，都是实行市场化办学，都想吸引优秀的人才到自己的学校任教，但分别采取了二种不同的激励模式。
S大学实行的是高年薪制度，以吸引优秀人才，教授年薪15万元，副教授年薪10万元，讲师年薪6万元。
相应职责要求较高，制度规定比较严格，考核非常严厉。
如教师要求坐班：不管有没有课，迟到或早退5分钟则要扣分；学生投诉要扣分；调课要扣分，请病事假也要扣分。
教师参加科研活动和学术会议，其费用由教师自己负担。
一年下来，教授一般能拿到124万元左右。
N授为8万元、副教授为5万元、讲师为3问金等等。
一年下来，教授平均收入为114万元。
留时间为2．两种激励模式的适用条件是什么？各需要注意什么问题？4、工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干挣，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。
车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并末提及清扫地面。
服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方问题：(1)（2(3)5务回升他们还可以重新回来工作。
但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三人应当被精简。
这八名职工的个人资料和考绩情况如下。
请你根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应该被精简，要求说明所使用的方法并写出具体决策过程。
八名职工的个人资料罗民汉族， 42岁，己婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。
白宏图傣族， 37岁，丧偶，－个孩子，高中毕业，任职8年。
贝玉琳汉族， 24岁，未婚，高中毕业，任职2年。
李雷汉族， 50岁，单身，夜大毕业，任职15年。
6．提拔错了吗？朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。
李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。
李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可以立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的人，朱彬被搞糊涂了。
200多台机械设备（起1. <85人。
2. 设备计划维修完成率>80％，最长停车日<20天。
3. 设备出厂合格率>95％，返修率<3％。
4、修理质量优秀率>90％，工时按时完成率>95％。
5. 具有中级技术职称的员工＞ 8 0％，6. 门机维修成本<0、5元／吨，清仓机维修成本<0、55元／吨7. 全年为生产解决五个技术难题。
问题：1. 该目标的优点是什么？2. 该目标存在什么不足？3. 请设计更好的目标体系？8．巴恩斯医院10什么事，因此要她立即到办公室来。
530的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这儿要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹医生坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？”思考题：1 .这家医院的正式指挥链是怎样的？2．有人越权行事了吗？3．戴维斯博士能做些什么改进现状？4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。
问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者”。
对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。
5．黛安娜可以利用哪些权利基础来使自己更好地处理冲突的要求？9G公司是1997年6作的。
他需要直接领导数名销售主管，管理的产品打开局面，可谓责任重大。
G务。
4人进入下一轮面试。
G没想到面试结束后，公司内部请问：1.你认为应该怎样解决这一难题？2．请你就本案例设计一个面试方案。
10、“赛马不相马…1995年某月，海尔人力资源开发中心李主任的办公桌上放着职工汪强和张洁的辞职书。
汪强和李洁都是刚进集团工作不久的清华和浙大的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他们表现突出，提出了一些创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。
领导看到了他们的发展潜力，于是集团将他们分别提升为财务处和投资部的干部。
这即是对其己有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了－个更广阔的空间。
他们作为年轻大学生，在海尔有着良好的发展前途，为何要辞职？经了解，他们都接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，准备离开。
仅仅是为了更好的物质待遇吗？事情并非如此简单。
虽然他们的努力工作得到了及；岗位去接电话，忘了将椅子归回原位，叶障目”地完善现有的人力资源开发思想的一个契机。
海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。
后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的用人理念。
海尔当然也不例外。
海尔集团在市场经济形势下，明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用’’是对市场经济的反动，是导致干部放纵自己的理论温床，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
《海尔报》上也专门讨论些问题，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。
封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场国，有章才可成方园”需要。
张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。
经过近16年的发展，今天的海尔集团己成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。
1985年，为了提高工段的质量意识，张揣敏带领工人亲手砸碎了76台质量不合格的冰箱：1989年，张瑞敏反市场而行，在同行业都有降价的情况下，宣布产品涨价10％。
这些都在家电史上被传为佳话。
张端敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商之风范。
在员工和干部管理方面，张瑞敏有自己的见解：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。
”“兵随将转，无不可用之人。
作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每一个长处。
”该领域的预赛。
”海尔的系列赛马规则－、在位监控和监督）5顶，一是自清自理，分数，分为三个等级。
每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部担被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
《海尔报》上引用过－句名言：没有危机感，其实就有了危机：有了危机感，才能没有危机：在危机感中生存，反而避免了危机。
王国清同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。
1997年工月8号《海尔报》发表文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《王国清：真不好意思再说你》，这种严格的监督制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱，投诉电话和便民服务车。
在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能－下子还受不了这种约束。
二、届满轮流黑色家电到IT海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
“今天工作不努力，明天努力找工作”。
三工动态转换与物质待遇挂钓，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都有要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可能参加应聘，海尔建立了一系列较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。
这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
色是年轻，平均年龄仅2631岁。
讨论题：1.2. ，“先有伯乐，然后才有千里马”3.有404.性？5. 如果你是人力资源中心的李主任，你将如何处理这件事？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？6. 你如何看待海尔报上对于部直点其名的严厉批评？11 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验索尼公司前总经理盛田昭夫在总结索尼公司进入海外市场的经验时，着重说明了下面几点体会。
一、适应各国的习惯与法律如盛田昭夫部经全家移居美国，参加美国人的社会生活，把自己融入美国人的生活圈子里。
二、让优秀的年轻人富有创造性地去干他们干得非常出色。
