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管理学战略性计划
SO战略 1、大力开展MMS技术及 功能卖点的宣传 2、内容商加强内容开发
ST战略 1、进一步提高GPRS的网 络质量 2、降低运营成本、争取 中低端客整户理市课场件
劣势(Weakness)
*MMS手机价格及信息费用较 高 *MMS目前用户规模较小 *不同厂商MMS手机自由互发 标准尚未建立
WO战略 1、以丰富的内容开发力 祢补价格过高的缺陷 2、锁定高端换机用户市 场
WT战略
1、加快行业标准建设，实 现不同厂商MMS自由通信
2、高、中、低档手机的 推出
26
❖ 6.2.3 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter五力模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者Байду номын сангаас威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品
生动逼真的描述
整理课件 vivid description
5
❖ 6.1.1 核心价值观
❖ 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
❖ 尊重个人
❖ 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
❖ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的 计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要 谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环 境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定 出正确的战略计划。
整理课件
ST战略 1、进一步提高GPRS的网 络质量 2、降低运营成本、争取 中低端客整户理市课场件
劣势(Weakness)
*MMS手机价格及信息费用较 高 *MMS目前用户规模较小 *不同厂商MMS手机自由互发 标准尚未建立
WO战略 1、以丰富的内容开发力 祢补价格过高的缺陷 2、锁定高端换机用户市 场
WT战略
1、加快行业标准建设，实 现不同厂商MMS自由通信
2、高、中、低档手机的 推出
26
❖ 6.2.3 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter五力模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者Байду номын сангаас威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品
生动逼真的描述
整理课件 vivid description
5
❖ 6.1.1 核心价值观
❖ 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
❖ 尊重个人
❖ 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
❖ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的 计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要 谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环 境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定 出正确的战略计划。
整理课件
管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
01
02
03
04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
8
Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
27
例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
周三多管理学高教版战略性计划完整版
周三多管理学高教版战略性计划集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]第六章 战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划彼得德鲁克: “一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”第一节 远景和使命陈述一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨） MOTOROLA 公司： IBM 公司：尊重个人、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务、一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康 海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。
这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。
通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。
但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。
它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想二、 核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
核心价值观core values 远景和使命 陈 述核心目标 10～30年宏伟、大胆、有难度的目标 生动逼真的描述Vision & Mission Statement envisioned future core purposevivid description 10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务Walt Disney：给千百万人带来快乐三、10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
第七章管理学 战略性计划与计划实施PPT课件
3
[问题的提出]执行伟大计划的人格因素
❖
根据自己的宏伟计划，1962年沃特在阿肯色的小镇罗吉斯开了第一家沃尔玛
的商店。由于价格低廉、种类齐全，所以郊区和农村的居民蜂拥而来，沃尔玛的
销售额直线上升。
❖
到1969年，仅仅用了7年的时间，沃尔玛在阿肯色和密苏里已经有了18家连
锁店。1970年沃尔玛成功上市，筹集到了5 000万美元的资金，扩大了经营实力，
帮助领先公司和政府更加成功
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
沃玛特 Wal-Mart
18
(2) 想象的未来 (Envisioned Future)
❖ 核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越 产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。
❖ 核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。
10
核心价值观 Core Values
❖ 核心价值观是组织本质的、持久的主义。 ❖ 核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具
是一种核心销售策略的成功，薄利多销和大规模连锁给美国的零售业带来了革命，
这不仅改变了美国人的购物方式，而且也改变了整个零售业的经营哲学。在此之
前，整个经营的主动权都在销售者和经营者手里，而在此之后转到了消费者那里，
卖方市场的年代终结了。沃尔玛自己是从卖方市场到买方市场的转换过程中诞生
的一个宠儿。在今天，它的经营哲1.要对自己的事业负责；2.要与助手分享利润，
把他们当成合作者；3.要让同事充满干劲；4.要与合作者沟通；5.要赞扬手
下人的成绩；6.要赞美自己的成绩；7.要倾听公司里所有人的意见和建议；8.
要做得比对手想像的还要好；9.要在控制开支方面胜过对手；10.要有创新5精
[问题的提出]执行伟大计划的人格因素
❖
根据自己的宏伟计划，1962年沃特在阿肯色的小镇罗吉斯开了第一家沃尔玛
的商店。由于价格低廉、种类齐全，所以郊区和农村的居民蜂拥而来，沃尔玛的
销售额直线上升。
❖
到1969年，仅仅用了7年的时间，沃尔玛在阿肯色和密苏里已经有了18家连
锁店。1970年沃尔玛成功上市，筹集到了5 000万美元的资金，扩大了经营实力，
帮助领先公司和政府更加成功
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
沃玛特 Wal-Mart
18
(2) 想象的未来 (Envisioned Future)
❖ 核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越 产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。
❖ 核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。
10
核心价值观 Core Values
❖ 核心价值观是组织本质的、持久的主义。 ❖ 核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具
是一种核心销售策略的成功，薄利多销和大规模连锁给美国的零售业带来了革命，
这不仅改变了美国人的购物方式，而且也改变了整个零售业的经营哲学。在此之
前，整个经营的主动权都在销售者和经营者手里，而在此之后转到了消费者那里，
卖方市场的年代终结了。沃尔玛自己是从卖方市场到买方市场的转换过程中诞生
的一个宠儿。在今天，它的经营哲1.要对自己的事业负责；2.要与助手分享利润，
把他们当成合作者；3.要让同事充满干劲；4.要与合作者沟通；5.要赞扬手
下人的成绩；6.要赞美自己的成绩；7.要倾听公司里所有人的意见和建议；8.
要做得比对手想像的还要好；9.要在控制开支方面胜过对手；10.要有创新5精
管理学战略计划性与计划实施
1、政治和法律环境 2、社会和文化环境 3、经济环境 4、技术环境 5、自然环境
16.10.2020
a
19
二、行业环境
1、供应商 2、顾客 3、竞争对手
4、政府机构及特殊利益团体 （第三方）
16.10.2020
a
20
驱动行业竞争的五种力量
16.10.2020
a
21
驱动行业竞争的五种力量：
1、现有竞争对手 2、潜在竞争对手 3、替代品 4、顾客 5、供应商
16.10.2020
They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.
a
9
* 默克公司
• 公司的社会责任 • 在公司任何方面都真正优秀 • 基于科学的创新 • 诚实和正直
16.10.2020
a
22
对现有竞争对手的研究：
• (1)行业内竞争的基本情况 • (2)主要竞争对手的实力 • (3)竞争对手的发展方向
16.10.2020
a
23
判断企业竞争实力的指标 ：
• ①相对于行业平均水平的销售增长率 • ②市场占有率 • ③产品获利能力
16.10.2020
a
24
妨碍企业退出某种产品生产经营的因素：
动集中于自己优势方面，其非专长方面价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务， 并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的
生产加工。
16.10.2020
a
44
分类 战略
定义
收缩 战略
16.10.2020
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二、行业环境
1、供应商 2、顾客 3、竞争对手
4、政府机构及特殊利益团体 （第三方）
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驱动行业竞争的五种力量
16.10.2020
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驱动行业竞争的五种力量：
1、现有竞争对手 2、潜在竞争对手 3、替代品 4、顾客 5、供应商
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They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.
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* 默克公司
• 公司的社会责任 • 在公司任何方面都真正优秀 • 基于科学的创新 • 诚实和正直
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对现有竞争对手的研究：
• (1)行业内竞争的基本情况 • (2)主要竞争对手的实力 • (3)竞争对手的发展方向
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判断企业竞争实力的指标 ：
• ①相对于行业平均水平的销售增长率 • ②市场占有率 • ③产品获利能力
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妨碍企业退出某种产品生产经营的因素：
动集中于自己优势方面，其非专长方面价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务， 并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的
生产加工。
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分类 战略
定义
收缩 战略
管理学第五版周三多第七章战略性计划与计划实施演示文稿
20后公司像HP今天这样受人尊敬。 become as respected in 20 years as HewlettPackard is today (Watkins-Johnson, 1996)
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
• 评价产业吸引力。 – To evaluate industry attractiveness
• 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence future profitability
高壁垒
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
第19页，共80页。
微观行业环境：五力模型 (Five Forces Model)
新进入者威胁
Threat of New Entrants
供应商谈价
能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有
竞争对手
Industry
第3页，共80页。
• 一个完整的愿景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念； – 10-30年的宏伟大胆冒险的目标； – 对目标达成后的企业描述。
• 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产 品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
第4页，共80页。
• 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
• 评价产业吸引力。 – To evaluate industry attractiveness
• 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence future profitability
高壁垒
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
第19页，共80页。
微观行业环境：五力模型 (Five Forces Model)
新进入者威胁
Threat of New Entrants
供应商谈价
能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有
竞争对手
Industry
第3页，共80页。
• 一个完整的愿景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念； – 10-30年的宏伟大胆冒险的目标； – 对目标达成后的企业描述。
• 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产 品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
第4页，共80页。
• 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
管理学战略性计划
资源：指企业生产经营过程的投入。包括财务、实物、 技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、信任协 调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源。
资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能 力的来源。
能力：是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源 和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成 与众不同的能力。
Power of
Supplie r
Substitute Products
精选ppt
11
公司状况分析——SWOT分析（※）
SWOT分析是战略管理过程中用于寻找和识别组织机会的 主要分析技术。
组织的资源和能力 组织的机会
环境的机会
其中，S和W指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织 的优势（Strengths）和劣势（Weakness），以便识别本组织 有哪些与众不同的能力与长处以及存在哪些方面的不足和与局限；
企业向后进入原材料（或另配件）生产的领域。如造纸企业 进入速生林种植的领域就是后向一体化战略的实现。
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对 他们的控制。
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。如联想生 产计算机、打印机、手机、数码设备可以视为相关性分散，这些 看起来不相关的产业却围绕着一个基本的核心——信息技术。
对组织内部具有内在的价值和意义。
核心目的 Core Purpose
核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策 略。
所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。
核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要 抓住组织的灵魂。
精选ppt
4
核心目的是组织存在的理由
迪斯尼公司
使人幸福
to make people happy
资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能 力的来源。
能力：是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源 和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成 与众不同的能力。
Power of
Supplie r
Substitute Products
精选ppt
11
公司状况分析——SWOT分析（※）
SWOT分析是战略管理过程中用于寻找和识别组织机会的 主要分析技术。
组织的资源和能力 组织的机会
环境的机会
其中，S和W指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织 的优势（Strengths）和劣势（Weakness），以便识别本组织 有哪些与众不同的能力与长处以及存在哪些方面的不足和与局限；
企业向后进入原材料（或另配件）生产的领域。如造纸企业 进入速生林种植的领域就是后向一体化战略的实现。
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对 他们的控制。
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。如联想生 产计算机、打印机、手机、数码设备可以视为相关性分散，这些 看起来不相关的产业却围绕着一个基本的核心——信息技术。
对组织内部具有内在的价值和意义。
核心目的 Core Purpose
核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策 略。
所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。
核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要 抓住组织的灵魂。
精选ppt
4
核心目的是组织存在的理由
迪斯尼公司
使人幸福
to make people happy
管理学原理战略性计划
（2）市场发展战略
基于现有产品和相关市场组合------ 扩大新顾客、 新市场销量
O市场开发 O在新市场发展潜在用户 O积极寻找新的销售渠道
（3）产品发展战略 基于相关产品和原有市场的组合------ 扩大市场 占有率、提高销量
专业化战略优点：一是经营目标集中、管理简单方便，二是有利于实现规模经 济效应。
（4）替代产品的竞争力量 尤其引人注目的是这样两类替代产品： * 比本行业产品更易于提高性能/价格比的 替代产品 * 现行盈利率很高的替代产品
（5）现有企业间的竞争力量 竞争强度与下列一些因素是相关的： * 竞争者众多，且规模与力量基本相同。 * 行业增长缓慢，有意扩张的企业被卷 入到市场份额的争斗中。
* 竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服务缺乏差异 性或转换费用。
* 正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。 * 退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使竞争激烈，也不愿退出。
成功关键因素分析
成功关键因素 成功关键因素：是指那些最能影响行业企业成功的某些主要的因素。这些因素虽数量不多（5－8个） ，
行业进入与退出壁垒矩阵
低
高
低
稳定的低利润
高
稳定的高利润
低利润高风险 高利润高风险
行业结构分析 － 波 特 模 型
• 迈克尔·波特认为，企业所处行业的竞争激烈程度──行业结构──对企业的获利水平具有决定性的意
义。
• 一个行业的竞争状态主要由五种力量决定：行业内的竞争者、潜在的进书本，而给我几个小时的愉快和知识的力量； ❖ 不要给我家具，而给我安逸舒适的环境； ❖ 不要给我具体的物品，而给我思想、情感、氛围、感觉和利益； ❖ 请你，不要给我具体的物品。