物流成本案例分析

物流成本管理案例_物流成本案例分析物流成本管理案例篇1长虹在销售物流上做“加法”。

长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。

与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。

库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。

从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心)，仓储、配送一体化运作框架基本形成。

在采购物流上做“减法”。

长虹对采购模式进行了改革。

以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。

长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。

现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。

按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。

原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。

对物流系统进行信息化改造。

“老物流系统+信息化=现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。

长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。

物流改革前，长虹每天卖出了多少产品购进了多少原材料这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。

本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。

AB钢铁公司供应物流成本核算杨浩张志寅郑胜荣方前洪辉煌目录案例背景 (2)供应物流 (2)生产物流 (2)销售物流 (3)回收物流 (3)AB公司物流成本核算设计 (3)国内原燃料供应物流成本核算 (3)进口原燃料供应物流成本核算 (5)材料供应物流成本核算 (6)备件供应物流成本核算 (6)供应物流成本汇总核算 (6)物流成本核算实务问题解决 (7)隐性物流成本分析 (7)案例背景AB钢铁公司是一个家大型的钢铁企业.钢铁行业是规模型产业,行业性质决定了物流周转量必定十分巨大.如何做好物流的组织管理工作，已经成为钢铁企业研究中心课题之一。

该企业的物流按流程基本上可以划分为供应物流、生产物流、销售物流和回收物流四大流程。

AB公司采用统计方式来核算企业的供应物流成本。

供应物流AB公司的供应物流包括大宗原燃料物流、材料物流和备品备件物流三大部分，由四个专业部门负责管理。

其中大宗原燃料物流又分为国内和国外两部分，分别由原料处和国贸公司负责。

原燃料材料备品备件生产物流AB公司的生产物流是以各个单位为节点的网络结构。

生产物流初始可以分为三条线：①粗矿粉经原料厂配料后，皮带传送至烧结机加工为烧结矿；②精矿粉入球团竖炉焙烧为球团矿；③炼焦煤经焦炉焙烧后，生成冶金焦，然后将三种中间产品送至炼铁厂，冶炼生成铁水。

其间的运输方式包括铁路运输和汽车运输。

此外，实际作业过程中还发生许多相关的辅助物流活动，如生产辅料流、生产物资的倒运、生产单位之间的逆物流等。

销售物流AB公司在国内市场的产品销售主要实行经销商批发制，直接销售给用户的比例很小。

批发商中介的流通模式的特点是渠道中各环节分别从事着各自的物流经营活动，物流活动被割裂为厂商物流、批发商物流和零售商物流三个环节。

回收物流AB公司的生产余料经过筛选，一部分可以重新回到生产流程，作为辅助原料，一部分则外销，作为其他生产工艺的原材料。

AB公司物流成本核算设计AB公司主要对公司的供应物流成本核算进行了设计。

物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。

工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。

著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。

洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。

”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。

又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。

正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。

节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。

美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。

”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。

卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。

为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。

卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。

案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。

有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。

爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。

”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。

”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。

偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。

物流成本控制方法创新案例分析随着全球经济一体化的加深，物流成本一直是企业运营的重要成本之一。

如何寻找创新的物流成本控制方法，成为了企业必须面临并解决的难题。

本文将以几个案例为例，探讨物流成本控制方法的创新思路和实践。

一、供应链整合与协同在物流管理中，供应链整合与协同是一种有效的成本控制方法。

传统的物流管理所存在的问题是各个环节之间信息传递不及时，导致物流效率低下和企业的库存水平较高。

然而，在供应链整合与协同的方法下，各个环节之间的信息共享和沟通得到了加强，从而提升了物流效率并降低了库存水平。

以某电子产品制造企业为例，通过与供应商建立紧密合作关系，共享订单信息和库存状况，实现了供应链的整合与协同。

由于供应商可以提前了解到订单的需求，并根据实际情况进行库存控制，减少了库存积压的风险，同时也提高了订单的及时交付率。

通过供应链整合与协同，该企业降低了物流成本并提高了运营效率。

二、智能化技术的应用随着信息技术的迅速发展和智能化技术的广泛应用，物流管理也得到了很大程度的改善。

智能化技术如物联网、大数据分析等，可以使物流过程更加高效和可控。

以某快递公司为例，该公司利用智能化技术对物流过程进行了全面优化。

通过将包裹与物流车辆进行实时连接，实现了包裹的实时跟踪和配送过程的智能调度。

通过大数据分析，该公司可以预测包裹的配送需求，提前规划路线，从而提高运输的效率和减少物流成本。

通过智能化技术的应用，该公司提升了物流服务质量和降低了成本。

三、可持续发展与绿色物流在当前环境保护意识日益提高的背景下，企业要注重可持续发展和绿色物流的实践。

绿色物流以降低运输排放和资源有效利用为核心，通过绿色供应链管理和选择低碳交通工具等，实现了物流成本的控制与环境保护的协同发展。

以某电子产品制造企业为例，该企业将环境保护纳入物流管理中的计划与决策。

该企业使用绿色供应链管理，优先选择符合环保标准的供应商，推行低碳运输，减少二氧化碳的排放，并推广包装材料的回收与再利用。

物流成本核算案例在当今竞争激烈的市场环境下，物流成本核算对于企业来说显得尤为重要。

一个精准的物流成本核算可以帮助企业降低成本、提高效率，从而增强竞争力。

下面，我们将通过一个实际的案例来探讨物流成本核算的重要性以及如何进行有效的核算。

某电子产品制造企业为了提高产品的市场竞争力，决定对其物流成本进行核算，以寻求降低成本、提高效率的途径。

首先，该企业对物流成本进行了分类，包括运输成本、仓储成本、包装成本、信息系统成本等。

然后，针对每一项成本进行了详细的核算和分析。

在运输成本方面，该企业发现由于产品配送的路线不够合理，导致运输成本偏高。

为了降低运输成本，企业重新规划了配送路线，采用了更加经济高效的方案，从而有效降低了运输成本。

在仓储成本方面，该企业发现仓储空间利用率较低，仓储设备老化严重，导致仓储成本偏高。

为了降低仓储成本，企业进行了仓储设备的更新和维护，并优化了仓储空间的利用，从而有效降低了仓储成本。

在包装成本方面，该企业发现由于采用的包装材料成本较高，包装方式不够科学，导致包装成本偏高。

为了降低包装成本，企业对包装材料进行了重新选择，并优化了包装方式，从而有效降低了包装成本。

在信息系统成本方面，该企业发现由于信息系统的使用率不够高，系统运行效率较低，导致信息系统成本偏高。

为了降低信息系统成本，企业对信息系统进行了优化升级，并加强了员工的培训，从而提高了信息系统的使用率，有效降低了信息系统成本。

通过以上的案例分析，可以看出物流成本核算对于企业的重要性。

只有通过对物流成本的精准核算和分析，企业才能找到降低成本、提高效率的有效途径。

因此，我们建议企业在日常经营中重视物流成本核算工作，不断优化物流成本结构，提高物流成本核算的精准度，从而为企业的可持续发展提供有力支持。

综上所述，物流成本核算是企业经营管理中不可或缺的重要环节，只有通过精准的核算和分析，企业才能找到降低成本、提高效率的有效途径。

希望通过本案例的分享，能够帮助更多的企业认识到物流成本核算的重要性，从而提升自身的竞争力，实现可持续发展。

京东商城物流成本控制案例分析京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。

其经营范围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。

但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。

强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。

2011年完成C轮融资后，刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。

3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。

一、案例概要（一）京东商城基本情况介绍京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务网站之一。

目前在全国范围内有6000多万客户注册了其网站，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，网站日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物网站市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物网站交易规模市场格局中，也仅次于天猫。

2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。

这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的693.4亿元增加73.6%。

目前，京东的经营范围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。

截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。

另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。

案例分析一：东方药业物流问题案例剖析一、东方药业的总体概况和发展前景东方药业有限公司是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。

公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。

它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。

公司预计在2007年完成“销售4个亿，利润400万元”的任务目标。

但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。

这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”，主要表现在：（一）装卸搬运费用过高装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。

而东方恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。

另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。

并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。

（二）储存费用过高目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存成本。

（三）运输费用没有得到有效控制运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占物流总成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。

公路运输成本效益分析随着我国公路建设的发展，道路运输已经成为我国最主要的运输方式。

物流运输业的发展，又引发了物流市场的诸多矛盾。

2004年6月2013，交通部等七部委展开联合治理超限超载运输的行动。

2005年1月1日，我国部分省市下调重型车辆收费标准20％30％。

目前，燃油价格的不断上扬也必将对我国运输市场造成极大影响。

政策的变革，经济条件的变化等必然引起道路收费标准的调整、行政部门规费征收的改革及运输市场的货运价格的重新形成，那么分析当前的市场条件下运输业者的盈亏状况是很有必要的。

1、道路运输收入函数设Y(x)为道路使用者的收入函数；C(x)为道路使用者的成本函数，根据道路运输收益和成本特性，这两个函数可以分别表示为C(x) = F + C1(X,1)式中：Px为吨公里运价；x为实际吨位；l为行驶里程；F为一个运次的固定成本；C1(x,1)为货运变动成本。

运输业者的效益与其运费收益以及车辆运营的固定成本与变动成本相关，车辆运行固定成本包括车辆折旧、税赋等；车辆运行变动成本包括车辆的燃油费、轮胎消耗费和保修费等运营费用、道路通行费用。

车辆的购置费用、燃油费用、当前的货运价格、通行费用、税赋水平等就成为道路使用者收益的主要影响因素。

2、目前我国公路货运税赋水平2．1公路养路费我国把专门用于道路养护维修、技术改造和管理的专项事业费用称为公路养路费。

目前的公路建设和养路资金主要来来源于养路费。

我国不同的省市的养路费的征收有不同的标准，但征收标准很接近，而且大部分省市的征收标准是每吨每月200元。

2．2运输管理费及运输货物附加费。

凡是参加公路运输营运的车辆，按规定应缴纳营运收额1％或者08％的运管费，在缺乏具体的车辆营运车辆数据的情况下，采用定额的收费方法，一般的货运车辆收费为2O元／吨·月，超过2O吨以上的部分折半收取。

运输货物附加费几乎与车辆购置附加费同时开征，是地方性公路运输规范。

运输货物附加费采用定额的征收标准，一般为22元／吨·月，对于2O吨以上的采取折半收取。

企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
圆通快递是一家快递公司，随着电商的快速发展，圆通快递在
快递市场上也越来越具有竞争力。

然而，在圆通快递的发展过程中，成本控制是一个重要的问题。

下面以圆通快递为例，分析其成本控
制的案例。

一、人力成本控制：
圆通快递在人力成本上，实行的是合理控制，保持良好的员工
素质与团队的稳定性。

公司通过加强培训、提升员工职业技能，以
及提高福利待遇等措施来激发员工的工作热情和参与度，并通过考
核绩效，建立激励机制来提高员工的工作效率和质量。

二、物流成本控制：
圆通快递在物流成本方面，不断探索改进物流流程，缩短运输
时间，并通过配送节点的优化、有效利用车辆资源等举措，有效控
制物流成本。

三、技术成本控制：
圆通快递在技术成本方面，采取了先进的信息化技术来提高物
流效率、降低运营成本。

通过实时监控等技术手段来优化运营流程，提高管理效率。

合理使用技术手段并且以节省成本为导向，也能使
得物流管理更为精细化，并提高公司核心竞争力。

综上所述，圆通快递通过合理的人力、物流和技术成本控制，
成功地实现了成本的控制，进而在快递市场上具有了更强的竞争力
和市场占有率。

物流成本案例分析成本案例分析服务⽔平与总成本的最优控制⼀、⽬录⼆、时下背景三、案例背景KLF电⼦公司是⼀个美国的电⼦设备制造商。

公司有⼀个制造场，位于加利福尼亚的圣何塞。

KLF电⼦公司将其产品A配送到五个地区的仓库，分别位于亚特兰⼤、波⼠顿、芝加哥、达拉斯、和洛杉矶。

在⽬前的配送系统中，将美国分成五个主要的市场，每个市场由相应的⼀个仓库负责供货。

顾客⼀般是零售商，他们直接向本地区的地区仓库订货。

这意味着，在⽬前的配送系统中，每个顾客被分配到单⼀的市场，并只向⼀个地区仓库订货。

仓库向制造⼚订货。

制造⼚⼀般要花费两个星期的时间来满⾜任何⼀个地区仓库的订货。

⽬前，KLF公司向顾客提供的服务⽔平是90%。

在最近⼏年中，KLF公司注意到来⾃竞争对⼿的压⼒，市场占有率⼀再下滑。

KLF公司CEO坚持⽆论使⽤什么配送策略，都要扭转这种局势。

为进⼀步分析问题所在，公司调出了有关这⽅⾯的数据资料。

表1-1给出了该产品在过去8周⾥每个地区的周需求数据。

⼀个订单（仓库发给制造⼚）需要5550美元的准备成本，库存持有成本为每单位每周1.25美元。

在⽬前的的配送系统中，从制造⼚运输单位产品到仓库的平均成本在表1-2中（见⼊库⼀栏）。

表1-3还给出了运输单位产品到地区市场个商店的平均成本（见出库⼀栏），最后，表3.12提供了从现有仓库运输单位产品到其他地区市场的平均成本。

表1-1 历史数据星期1 2 3 4 5 6 7 8 亚特兰⼤33 45 37 38 55 30 18 58 波⼠顿26 35 41 40 46 48 55 30芝加哥44 34 22 55 48 72 62 28达拉斯27 42 35 40 51 64 70 65洛杉矶32 43 54 40 46 74 40 35表1-2 每单位运输成本仓库⼊库出库亚特兰⼤12 13波⼠顿11.5 13芝加哥11 13达拉斯9 13洛杉矶7 13表1-3 现有仓库运输单位产品到其他地区的平均成本仓库亚特兰⼤波⼠顿芝加哥达拉斯洛杉矶亚特兰⼤13 14 14 15 17波⼠顿14 13 8 15 17芝加哥14 8 13 15 16达拉斯15 15 15 13 8洛杉矶17 17 16 8 13四、分析思路分析⼀：问题①从案例中不难发现，KLF公司的顾客服务⽔平很低，仅为90%，也就是说每100个顾客中就有10个顾客得不到应有的服务。