浅谈丰田公司的实时物流

丰田物流模式之生产物流1引言物流成本作为“第三利润源”日益受到人们的重视，而生产型企业的最主要关注的的就是生产物流。

通过研究丰田生产物流模式，了解生产物流模式的基本概念以及运作特点，掌握JIT生产模式的核心理念和对物流控制的基本原理和方法与目标，最后通过对JIT模式下的生产物流的研究，找出JIT生产的不足之处和存在问题，为企业建立和改善生产物流系统提供理论基础，从而找出自身存在的不足和缺点，逐步改进和优化。

2生产物流的概念及其特点2.1生产物流的概念企业的生产物流是指企业生产过程中发生的涉及原材料、在制品、半成品、产成品等所进行的物流活动。

企业生产物流是企业物流的关键环节，从生产过程来看，生产物流是企业生产过程中的一个组成部分，它和生产工艺过程是密不可分的。

从物流的范围角度来看，企业生产系统中物流的边界起源于原材料、外购件的投入，止于成品仓库。

2.2生产物流的基本要求：（1）物流过程的连续性。

物料总是处于不停的流动之中，包括空间上的连续性和时间上的流畅性。

空间上的连续性要求生产过程各个环节在空间布置上合理紧凑，使物料的流程尽可能短，没有迂回往返现象。

时间上的流畅性要求物料在生产过程的各个环节的运动，自始至终处于连续流畅状态，不能发生不正常的阻塞，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。

每个工序的不正常停工都会造成不同程度的物流阻塞，影响整个企业生产的进行。

（2）物流过程的平行性。

物料在生产过程中应实行平行交叉流动。

平行指相同的在制品同时在数道相同的工作地(机床)上加工流动；交叉指一批在制品在上道工序还未加工完时，将己完成的部分在制品转到下道工序加工。

平行交叉流动可以大大减少产品的生产周期。

因此，要求各个支流的平行流动，如果一个支流发生问题，整个物流会受到影响。

（3）物流过程的比例性。

生产过程的各个工艺阶段之间、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例以适应产品制造的要求。

因此，形成了物流过程的比例性。

【物流规划】-广汽丰田物流模式探究广汽丰田汽车的物流充分运用了丰田生产方式（TPS）的准时化（JIT）和働自动化理念，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，践行准时化物流和TPS的持续改善，致力于追求世界第一的物流模式，特别是借助于股东方日本丰田的经验优势，这些理念和目标已深深融入到汽车物流运作的每一个环节，形成明显的特色。

丰田目前基本上专注于对汽车的研发、设计、制造、销售及售后服务等领域，而物流业务都是采取外包的方式，委托物流供应商来实现。

“丰田为了控制成本，实现平准化生产，在供应链管理中实行‘零库存’方式。

所谓的‘零库存’当然不是完全没有库存，而是指没有多余的不必要的库存，设定的库存是可以维持生产需要的最少量的库存。

丰田通过有效地降低物流过程的库存，很好地控制了各环节的成本。

”这种JIT物流方式和现在广州本田和东风日产等汽车厂家的模式有所不同。

在零部件物流方面，广汽丰田为满足顾客需求，实现市场动向、工厂生产和零部件采购的同期化管理，全面采用了同步物流和循环取货的零部件物流模式。

“同步物流，是生产和供应之间的最短连接，快速高效，库存最小，体现了精益物流的精髓——消除一切浪费。

广汽丰田在项目规划时，就将50%以上货量的零部件布局在工厂周边，建立同步物流体系。

同步物流的信息，由生产线控制系统直接传送，就是说，我们将周边供应商完全纳入厂内工程系统。

可以说，运用最新的理念，进行前瞻性的规划布局，是广汽丰田物流成功的起点。

”“循环取货的特点是高效、准确、灵活，是供应链物流最有效的运输模式，也是中国汽车零部件物流发展的方向。

广汽丰田是中国汽车物流业‘循环取货’的先行者，也是其理论和方法的集大成者。

早在2006年，广汽丰田第一款车‘凯美瑞’投产时，就以丰田全球样板工厂的定位，导入了‘循环取货’的物流模式。

而丰田式的‘循环取货’最大的特色，是每个环节融入丰田生产方式的JIT理念，作‘平准化’的物流供应。

比如物流中转仓（Cross Dock），除了进度吸收，更重要的功能是进行与生产同步的平准化作业，这是一个操作过程，而非单纯的仓储功能。

解读广汽丰田的物流模式作者：暂无来源：《中国储运》 2013年第6期文/本刊记者刘光琦在google上搜索“丰田生产方式”（TPS），一千余万人次的点击让笔者震撼，感受到了这个业内经典案例的隽永和魅力。

三十多年来，这一模式在全球生产制造领域被奉为“圣经”，不断地被研究和解读。

对于物流行业来说，丰田汽车的“零库存”概念是首个将供应链理念运用于汽车制造的企业案例。

杰弗瑞·莱克博士在他的新书《丰田模式:精益制造的14项管理原则》中，总结了制造企业的生产环节的七种浪费，其中，“等待、不必要的运输、过多的库存和不必要的移动”，都是由于物流的对接和管理而造成的。

杰弗瑞·莱克博士认为，运用丰田模式可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，生产也不会出现不均衡的情况。

那么，在与中国企业对接和融合后，丰田制造的物流模式又呈现出哪些新的变化与特点呢？带着疑问，记者采访了广汽丰田生产管理部部长曹英。

曹英认为，广汽丰田汽车的物流充分运用了丰田生产方式（TPS）的准时化（JIT）和働自动化理念，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，践行准时化物流和TPS的持续改善，致力于追求世界第一的物流模式，特别是借助于股东方日本丰田的经验优势，这些理念和目标已深深融入到汽车物流运作的每一个环节，形成明显的特色。

曹英介绍，在零部件物流方面，广汽丰田为满足顾客需求，实现市场动向、工厂生产和零部件采购的同期化管理，全面采用了同步物流和循环取货的零部件物流模式。

“同步物流，是生产和供应之间的最短连接，快速高效，库存最小，体现了精益物流的精髓———消除一切浪费。

广汽丰田在项目规划时，就将50%以上货量的零部件布局在工厂周边，建立同步物流体系。

同步物流的信息，由生产线控制系统直接传送，就是说，我们将周边供应商完全纳入厂内工程系统。

可以说，运用最新的理念，进行前瞻性的规划布局，是广汽丰田物流成功的起点。

”“循环取货的特点是高效、准确、灵活，是供应链物流最有效的运输模式，也是中国汽车零部件物流发展的方向。

浅谈丰田公司的实时物流一、分析丰田公司的实时物流系统丰田公司有着自己独特的生产方式，它运用多种现代化管理方法和手段,以社会需求为依据,以充分发挥人的作用为基础,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地为企业谋求经济效益。

在丰田生产方式中，实时物流是最重要的特点，JIT（Just-In-Time）和自动化是两个重要支柱。

下面介绍日本丰田公司的实时物流战略:在实时物流中，取消了仓库的概念，丰田公司只设置场；临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。

在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。

为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的拉出方式，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的领取方式。

此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。

这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。

要想实时生产能发挥作用，除了要求准时化生产;外，还需要零配件厂商的实时物流。

为此，丰田公司采用了CAD／CAM技术生产设计零部件，即利用电脑分解画面，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。

零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。

零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。

规模大的企业一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。

由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用最佳时态供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。

同时大企业会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。

同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。

丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的信息实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70—80％，大幅度降低了存货成本。

丰田精益模式--“内外物流”说起物流相信大家都不陌生，伴随着刚刚过去的疯狂的”双11”，大量快件从网店运送到我们身边，快递就是物流的一种形式，而大量快递公司的出现又是电子商务发展和我们销费需求的结果。

从中我们可以看到物流的发展是随着社会经济形式，和企业经济的需求而派生出来的，当然与我们的生产更是息息相关，任何一种生产方式必然对应着一种物流模式，任何生产方式的改变一定伴随着物流体系的改变，我们现如今大量公司正在大力推行的精益生产，就是一种生产方式的改变，那相应的物流又应该向着怎样的方向发展呢，今天我就通过“内外物流”和大家一起了解一下丰田式精益物流。

我们都知道丰田是生产汽车的，它涉及到上万个零件，所以丰田的物流系统被分为两部分，一个是整车物流系统，是指生产线下线的合格车辆到交付至销售店的物流；一个零部件物流系统，也就是我们今天说的内外物流，它是零部件物流的两大领域。

我们先来看一张图，通过图我们可以看到，内外物流，很直接，从字面意思我们就可以看出，“内外”就是一个范围的区分，厂外物流就是受入口（工厂入口）之外所有的物流，厂内物流就是从受入口（工厂入口）到生产线所有的物流。

如右图。

先说厂外物流。

丰田的厂外物流主要有三种模式：1.台车物流●主要适用于主厂周边2公里内的供应商。

●使用专用容器，按照产品装配先后顺序预先排列好零部件顺序进行装载，直接送到线上装配，●它们使用台车和专用卡车运输，有专用通道，装卸快捷，无叉车作业，特点是定量不定时。

2.飞翼物流●主要适用于2公里外国内非主厂周边供应商。

●用标准规格的物流车厢和物流容器。

丰田所涉及到的所有物流，都是为准时化生产提供服务和支撑的，这些全国性的供应商是怎样做到让零部件准时，平准，多频次、小批量的送达的。

首先，标准化的物流器具是零部件物流系统的根基，从最小的EU箱，托盘，到最大的物流车辆都有标准。

丰田对所有供应商进行了梳理，规定了15种标准尺寸的零件箱，通过任何组合都能达到托盘的尺寸，飞翼车宽度是托盘宽度的两倍，环环想扣，严丝合缝；而各供应商零件箱在装入EU箱后，不做任何形式的转换包装，以托盘为单位进行流动，不仅全程实现了以托盘为单位的装卸和堆垛，而且还很好的保护了零部件的品质，我们就容易理解标准化的器具对提高作业的安全、品质、效率起着非常大的作用。

广州丰田的三种物流模式帮助丰田汽车实现JIT的不仅仅是台车、飞翼车和集装箱物流这三驾马车，还有一套贯穿从供应商布局到拉动式生产线始终的物流体系。

独特的物流体系是丰田汽车在中国扩张市场时的竞争利器，在广州丰田汽车有限公司（简称“广州丰田”），这一点已经开始体现。

广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资一半，合资建设、经营的整车项目。

它与天津的生产基地一南一北遥相呼应，并与海内外的零部件供应商相连接，构成了丰田汽车在中国紧密无隙的供应链网络。

作为日系车厂的典型代表，广州丰田在入厂物流环节别具特色。

广州丰田目前有三种零部件物流模式：台车物流（含顺引卡车物流），主要适用于主机厂周边厂家；飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商；海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。

这三类物流是广州丰田入厂物流的三驾马车，与相应的生产布局和厂内物流一起，构成了丰田汽车在中国精益而高效的物流体系。

距离决定模式大致来讲，供应商距离广州丰田的远近决定了其物流模式。

台车物流面对的是广州丰田工厂周围2公里内的供应商，使用专用容器，零部件可以直接上装配线；飞翼车物流面对的是距离广州丰田2公里以外的所有国内厂商，比如在上海和天津的供应商，这部分支撑了广州丰田的Milk-run系统；集装箱物流面对的则是海外供应商。

三种物流模式构成了广州丰田整体的厂外物流，在丰田的供应体系中，对适用不同物流模式的零部件已做了分类和规划，零部件被分为顺引件、台车件、看板件、海外件。

顺引件是供应商按照车辆下线顺序排列零部件的装载顺序，直接送到线上装配的零部件，如发动机、座椅、轮胎、玻璃等，这些零部件体积大或质量大，是非标准件，它们使用台车和专用卡车运输，使用专用通道，特点是定量不定时。

车辆顺序在车辆从涂装进入总装时就最终确定，该顺序指示会同步传送给供应商，作为供应商排序的依据，丰田根据生产的实际进度去供应商处引取。

丰田汽车的供应链管理供应链（二）引言：供应链管理是丰田汽车公司成功的重要因素之一。

本文将通过概述丰田汽车供应链管理的关键要素和策略来探讨其供应链管理的优势和实践经验。

概述：丰田汽车公司一直致力于构建高效、灵活和可持续的供应链管理系统。

其供应链管理包括供应商选择、供应商关系管理、物流管理、库存管理和供应链协同等方面。

通过优化供应链管理，丰田汽车公司能够提高生产效率、降低成本、提升产品质量和满足客户需求。

正文：一、供应商选择1. 质量管理标准：丰田汽车公司与供应商建立长期合作伙伴关系，需要供应商满足一定的质量管理标准，如TS16949认证。

2. 成本效益分析：丰田汽车公司需要评估供应商的成本效益，包括产品价格、运输成本和零件质量对生产效率的影响。

3. 供应商稳定性：丰田汽车公司倾向于选择稳定和可靠的供应商，以确保供应链的稳定性和产品的持续供应。

二、供应商关系管理1. 沟通与合作：丰田汽车公司与供应商建立密切的沟通与合作关系，共同解决供应链问题和改进流程。

2. 供应链透明度：丰田汽车公司要求供应商提供透明的供应链信息，包括交货时间、库存状况以及订单进展等，以便进行及时的调整和决策。

3. 供应商培训：丰田汽车公司通过供应商培训和持续改进计划，帮助供应商提高质量、降低成本并提高交货准确率。

三、物流管理1. 仓储与运输优化：丰田汽车公司通过优化仓储和运输流程，减少库存成本和交货时间，提高供应链的效率。

2. 借助信息技术：丰田汽车公司借助信息技术，如供应链管理系统（SCM），实现对物流过程进行实时监控和管理，提高物流的可视化和协同性。

3. 资源优化：丰田汽车公司通过资源的合理配置，减少运输和仓储的浪费，降低成本和环境影响。

四、库存管理1. JIT生产模式：丰田汽车公司采用“Just-In-Time”（JIT）生产模式，以避免过多的库存和降低库存成本。

2. 库存风险评估：丰田汽车公司定期评估库存风险，以确保库存的合理规划和控制，减少库存损失和过剩。

七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理（一）引言概述:丰田汽车作为世界知名的汽车制造商，其供应链管理一直是业界的佼佼者。

本文将从七个角度对丰田汽车的供应链管理进行全面解析，旨在深入了解丰田汽车是如何通过优秀的供应链管理实现高效生产和产品质量的。

正文内容:一、供应链策略1. 完善的供应链战略规划2. 灵活的供应链网络布局3. 高效的供应链合作伙伴选择4. 优化的供应链风险管理5. 持续改进的供应链绩效评估二、供应商管理1. 严格的供应商选择与审核2. 紧密的供应商关系建立3. 共享的供应商信息与技术4. 持续的供应商培训与提升5. 高度透明的供应商绩效评价三、物流与仓储管理1. 智能化的物流管理系统2. 高效的运输计划与调度3. 精细化的库存控制与管理4. 高度可靠的物流运输服务5. 绿色环保的物流与仓储管理实践四、生产计划与调度1. 精准的需求预测与计划2. 柔性的生产线布局与调整3. 高效的生产排程与订单分配4. 实时监控与反馈的生产管理5. 持续改进的生产效率与质量控制五、信息技术与数字化创新1. 先进的信息管理系统与软件支持2. 数据分析与预测技术的应用3. 物联网技术在供应链管理中的应用4. 制造执行系统的优化与整合5. 数字化创新在供应链流程中的探索与实践总结:丰田汽车的供应链管理在供应链策略、供应商管理、物流与仓储管理、生产计划与调度、信息技术与数字化创新等七个角度都展现出了全面而卓越的实践。

通过不断改进和创新，丰田汽车能够实现高效的生产，优质的产品，并不断满足客户需求。

丰田汽车的供应链管理实践为其他企业提供了有益的借鉴和启示。

广汽丰田物流详解一、GTMC物流概述1、GTMC物流的背景（TPS）丰田生产方式（Toyota Production System，简称“TPS”）是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。

它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的，以彻底杜绝浪费为基本思想，在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。

准时生产制：（Just in Time，简称“JIT”）和自働化是丰田生产方式的两大支柱。

1).JIT（准时生产制）JIT（准时生产制）要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种，尽可能消除一切浪费；为了实现准时生产，丰田在整个物流过程中（从供应商到生产线）努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。

而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。

平准化平准化是实现JIT 的大前提，其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。

在生产和供应的过程中如果没有实现平准化，将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存，也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备，造成不必要的浪费。

在物流工程中，平准化具有重要的意义，右图就是在物流中未实施平准化的例子，可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。

2 )看板JIT 是一种拉动式的管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。

没有看板，JIT 是无法进行的。

看板分为引取看板和生产看板两种，记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

在装配线将所使用的部品上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。

前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。

看板具有以下作用和规则：①引取情报（前工程按后工程看板后补充生产）；②生产指示情报（前工程按看板数生产）；③防止生产过程搬运过多（无看板，不生产、不搬运）；④问题明显化，可调节库存。

丰田在中国整车对流物流模式丰田公司虽然一直致力于控制成本，但是整车物流成本目前仍是居高不下，存在着车辆空驶率高，单程运输却要支付往返价格的问题，这是造成丰田汽车整车物流成本居高不下的原因之一;此外，丰田在中国的两大汽车企业，一汽丰田和广汽丰田各自建立仓库及运输网络，企业间缺乏有效合作，出现了重复建设，相互竞争的局面。

丰田公司在中国合资建立的一汽丰田和广汽丰田现有的整车物流运作模式：✓主机厂既是整车物流活动的组织者，又是整车物流活动的管理者。

物流公司在整个活动中基本上只是进行将商品车运送到销售店的搬运作业，主机厂作为物流公司与销售店沟通的信息桥梁，进行统一的组织和协调，物流公司与销售店仅有简单的单项运输作业。

✓介与完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之间的一种物流模式。

这种业务关系模式在运作初期取得了较好的效果：主机厂对于整车物流作业拥有完全的控制权，在整车物流活动中可以进行整体的控制和把握，使得主机厂具有较大的自主权，不象第三方那样的被动，也不是完全自主那样的劳神费力。

主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。

国内现阶段整车物流模式的弊端各主机厂仅从自身的的利益出发，建设运输与仓储网络，加重了主机厂的资金负担。

对于物流运输商来说，必须按照主机厂的组织来安排整车物流作业，无法与其他企业进行有效合作，实现对流运输，因此制约了物流运输商对于整车物流整体资源的利用率，从而使得空驶率较高。

主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。

但是物流运输商与销售店之间缺乏直接有效的沟通，必须要经过主机厂这一环节，延迟了信息的传递，降低了物流服务质量。

整车物流对流系统既包含有物流设施、设备和信息资源，也包括物流客户，服务网络，涉及到公路、铁路、码头等建设。

整车物流对流系统的实现，首先依赖于一汽丰田和广汽丰田，改变双方利益竞争的传统观念，在整个物流范围内建立起共同协作的伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的整车物流网络体系，合理配置资源，降低运输的空驶率，提高效率。