◆ 管理功能之系统关系（上）前言定大计（上）◆ 管理功能之系统关系（中）定大计（下）设组织明用人勤指导（上）◆ 管理功能之系统关系（下）勤指导（下）严赏罚管理系统之系统关系管理功能之系统关系（上）前言管理的五个功能：定大计、设组织、明用人、勤指导、严奖罚是企业经营管理中的灵丹妙药，也是中国古代很多管理故事总结出来的规律。
定大计(上)技产品“三三一制”指3个月研发，3个月生产，1个月销售，产品生命周期短，所以产品短命化要求研究发展加快速度，否则就跟不上市场。
【案例】最早建实验室的是德国的西门子公司，它是请一个大学毕业生做化学的研究发展。
直到130多年前，美国成立了贝尔实验室，这也是美国较大的实验室。
后来IBM通过做电脑成为世界上最有钱的公司，大概在1970年代的时候，它也在旧金山建了自己的一个非常漂亮的很大的实验室。
但是1990年IBM发生危机，不得不进行裁员。
IBM这个蓝色巨人曾经垄断股市三四十年，它们的股票叫做蓝筹股，表示绝对不会吃亏的意思。
美国时代杂志选出在1901-2000年100年中，对人类行为影响最大的两种产品：一个是汽车，一个是电脑。
汽车业里有两个代表人，一个是汽车大王福特，第二个就是史隆先生，他发明了史隆管理学。
电脑贡献最大的就是华生，后来才出现的比尔•盖茨。
IBM到了上世纪90年代快要走下坡时，开始大规模裁员，后来他们找来一个全国饼干公司的人来当总裁，这个人后来写了一本《谁说大象不能跳舞》的书，把IBM救了过来。
这本书称IBM销售电脑但不生产电脑，是为购买电脑的人提供服务。
以前IBM=International Business Machine，意思是国际商用机器公司，后来有人认为IBM，它们既然不卖机器，卖服务了，就应该叫IBS，就是International Business Service。
这也标志着服务业的进步。
企业功能中行销走前面，生产走第二，研究发展走第三，人事走第四，财务走第五。
如果根据企业内部各部门功能细分的话，未来行销分5个，生产分5个，研究发展分5个，人事分5个，财务分5个，会计分5个，就变成了5×5×5×5＝625（财务会计算一个功能）。
其实，管理系统无论怎么分，很多道理都可以在中国古代的故事中找到。
【案例】唐太宗李世民24岁当了皇帝，大概49岁去逝。
李世民是唐高祖李渊的第二个儿子，帮助李渊打下天下，有很多瓦岗寨的结拜兄弟帮了忙。
李世民24岁那年，通过玄武门事变杀了哥哥李建成，继承了皇位，然后他就一一加封、善待诸位功臣，并开创了贞观之治的20年盛世景象。
后来，有人问唐太宗为什么能治理国家治理最好，特别是其他的人当了皇帝之后，第一个步骤就把功臣都杀掉，杀功臣是怕那些功臣在他（皇帝）死了，影响他的儿子，所以先把老臣都杀掉。
而李世民对待功臣的态度与以往有所不同，而且把国家治理得这样好，有什么诀窍呢？李世民把他治理天下的方法都写在一本书上，这本书叫做《贞观政要》，就是记录治国与安民的道理，贞观政要大概有60多篇，每一篇都讲古代的人所说的管理国家的办法，但李世民又说，这些都是写在表面上的，其实管理国家就是9个字而已：定大计、明用人、严赏罚。
◆定大计。
把国家的大计划先定下来。
◆明用人。
明明白白清清楚楚，不要乱用。
◆严赏罚。
严格地执行赏和罚。
根据企业管理矩阵图的划分标准，这些内容应该补充到15个字，有5步骤：◆定大计◆设组织◆明用人◆勤指导◆严赏罚定立计划，也就是说公司管理者的管理是一定要做计划的。
由董事长、总经理确定政策战略的计划，涉及到目标管理、参与管理、授权管理。
定大计就是确定策略规划，策略就是对策战略，战略可以公开，对策则不能公开。
5年的计划才能称为策略计划，1年的计划太短了，5年、10年或更长时间的策略都可以定下来。
策略规划中的管理手段包括以下几个方面：◆目标管理董事长的目标，总经理的目标，副总经理的目标，各部经理的目标，各部科长的目标，各部组长的目标，各部班长的目标，每个作业员的目标放在一起是一个金塔字型的。
董事会在最上面，董事会以董事长为头，高阶以总经理为头，中阶经理级的，科长级的，低阶作业员都在最下面，密密麻麻，大家的目标都是挂在一起的。
目标一级级分下来，像一个目标网，把每一个员工都勾在一起。
如果目标攻破了，员工没有目标，就会因为网破而抓不到鱼。
目标实际上就是责任，在计划的时候叫目标，在执行的时候就叫责任，目标责任。
因为要执行目标，要用人要用钱所以要有授权，没有目标就不应该授权。
权力越多，成本就越高，没有目标就给予权力，就会争权夺力。
◆参与管理目标网也可以叫参与管理，因为目标一展开，就是一个很大的网，对各个网眼都看得清楚，但这件事情董事长做不到，总经理也做不到，所以要让各级干部参与，参与也叫做民主化，这样员工也可以在制定战略决策的时候提供意见，参与管理。
参与管理的时间是每周的开会时候，员工都要讲话，这时主管要进行记录。
主管不要垄断时间，要让部下讲，主管只需要倾听，让大家发表意见，充分交流，起到一个平衡的作用。
然后把道理记下来。
◆授权管理确定目标的过程中，参与当然是合理的，如果不参与的话上级指定目标，也不知道是否合理，做不到也来不及讲，因为已经是既定的了。
到最后考核时说我们做得不太好，本来可以做好，这是不合理的。
要参与才能定出合理的目标，这个目的是为了全局更合理的目标。
要马儿跑，就要让马儿吃草。
如果公司要求某销售人员一个月开发5个销售点，达到公司大目标，那就要列出因为一个人要实现目标的可能性，需要多少人力，需要多少财力支持，很合理的要求要写出来的，然后公司把一些手段交给员工，这个叫做授权管理。
授权管理叫MBP，是指不是用手续来管理，不是用威权来修理人家，用目标来管理，才会做到主动管理，自己管自己。
【案例】在3个和尚没水吃的故事里，老和尚如果给3个徒弟定每人2桶水的目标，规定挑了水放在A、B、C三个水缸里，不要混在一起，那么黄昏5点钟检查时就会发现问题。
如果发现大师兄的水缸水特别少，只有一桶，那就要问其原因。
如果把所有的水混在一起就看不出来，甚至还要定个奖励办法：6个人6桶水，没有惩罚就没有奖励；如果7桶水，奖励到北京雍和宫一游；如果是8桶水的话，到杭州灵隐寺一游；9桶水可以到台湾澄清湖游玩。
如果定下了目标后，下午去检查的话，会有几桶水呢？很可能有7桶、9桶，所以和尚们心里高兴，寺庙（公司）对他们好，他们也会好好干，所以，有没有水喝，完全看老和尚怎么管理。
所有管理不好的责任，都是主管的职责。
所有的失败都是上级的原因，因为如果上级发现部下不好，可以去纠正，而不是让他继续不好下去。
例如。
科长不好的话经理让他继续下去，做不好那是经理的责任；经理做不好的话，是副总经理的责任；副总经理做不好，总经理还让副总经理存在，那就是总经理的责任；总经理不好还让他继续干，那是董事会的责任。
所以，所有下属做不好的都是上级的责任，所有下属做好的也是上级的责任。
定大计就是制定策略规划，策略规划的实施中会包括三种管理手段：目标管理、参与管理、授权管理，还有一种完成目标的保障，就是“运用之妙存乎一心”，表示万众一心向着一个目标，才能够贯通。
定大计（下）南宋的岳飞很会带兵打仗，有撼山容易撼岳家军难的说法，表示动摇岳飞领导的岳家军是很难的，岳家军每战必赢，百战百胜。
有人问岳飞，到底有什么技巧百战百胜？岳飞说“运用之妙存乎一心”。
就是定下目标后，万众一心实现目标。
目标是计划功能所指向的位置，计划包括两方面的工作：目标和手段，目标就是经，手段就是权，经权致用，总经理、经理、科长都一样，只要担任相关管理的职位，都要面临这个问题。
有专业、有良心、有良能的人，可以当大公司的董事长，他不会把钱扔掉，用“五鬼搬运法”把公司搬掉，而那些无良知、无良能的人就可能会搬掉公司。
没有良能和良心，不如没有知识。
目标确定下来，要自董事长到员工从上而下分配分解，形成各阶段的目标。
实现目标的手段往往是各级主管提出并付诸实现的。
每一个手段都要计算成本和效益，效益比成本高，可行就可以做。
手段和预算是由下而上进行累计的，最后形成公司的预算。
如果是集团公司的计划，就叫集团的年度计划，有总计划，也有行销、生产、研究、人事、财务各类计划，按时间划分，有5年计划目标，是大目标大方向，年度目标应该是准确的目标，10年计划的第1年的目标和5年目标的第1年目标，都是年度目标。
第6、7、8年的目标也比较含糊，10年的目标更加模糊一些。
不过方向很确定，方向属于战略，差之毫厘，失之千里。
收支预测会出现在年度计划中，5年计划没有大的收支预测，10年大概也没有预测，所以10年计划是一个方向的目标计划。
当然年度计划确定后，部门还要据此做出计划，有科别的、专案别的，还要进行季度、月度的计划拆分等等。
董事长总经理从电脑资料上进行查阅，看到某个科定了目标没有达成，就会责令这个科找原因写出理由。
如果目标达不成，总经理会叫经理带科长来，问个仔细。
科长有冤情也可以直接向总经理报告。
设组织管理的第二个功能是设组织，在企业管理五个功能中，真正显示地位的就是组织。
因为战略、计划都不会展示出来看，而印的名片上面都有职位。
组织机构划分有四种方法：◆按功能别划分在总经理职位下面，依照功能别“销、产、发、人、财”来划分，这是最简单的，最传统的，用了差不多快七、八十年了。
◆按产品别划分例如，纺织品、钢铁品、交易机构等等。
◆按地区别划分例如，东部地区、西部地区、南部地区、相同产品不同的地区事业部。
◆按顾客别划分在这四种分类方法中，只有第一个功能别的划分方法，没有办法成立利润中心，因为做生产的只有成本没有收入，做行销的成本很小，做研究发展的只有成本，做人事的、做财务会计的也都只有成本。
所以，这样的划分只有总经理可以做利润中心的负责人。
如果利润中心人员太多，产品种类十几种，地区跨度十几个，一个总经理显然太忙碌，就可以再按行业别或市场别进行划分。
如果企业业务涉及几个行业或者几个市场，就可以实行每一个行业有一个利润中心，叫行业事业部，利润中心级别。
这是依照美国的“联邦分钱”法进行划分，就是联邦制国家以一个省、一个州为单位，独立计算盈亏。
如果公司总经理负责的一个利润中心低下有3个事业部，是3个二级利润中心，就共有4个负责人。
如果事业部低下又各有地区别的4个利润中心，就有了16个利润负责人，比1个人轻松多了。
依照利润盈亏责任计算，都可以称为利润中心。
依照成本计算，成本计算就是成本中心。
属于第二级，然后依照销、产、发、人、财的技术专长设立第三级机构，供合作、协调、沟通、报告之用，整个组织结构的骨架就建立起来了。
组织机构的骨架建立起来后，再把人添加进去，如果骨架歪了，将来组织就会运转不灵。
组织结构是随着计划环境变化、计划目标变化的，称为动态组织（Dynamic Organization）。
