厂单位人时产能-UPPH-管控的思路和方法-UPPH-是-units-Per-Hour-Per-Person-单位人时产能的缩写

U P P H指标在管理上的应用-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KIIUPPH指标的应用UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/(12月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工)。

工厂全员UPPH如何分解到各个车间，各条产线管控并提升工厂全员UPPH一、UPPH指标及指标建立1、全厂全员UPPH指标UPPH工厂全员UPPH的年产量是指全工厂的年生产量，工人人数是全工厂所有职工，月工作日和日工作小时按照实际上班时间计算，得出的指标衡量工厂效率。

2、车间全员UPPH的指标车间全员UPPH的指标，年生产量是指车间全员的年生产量，工人人数是指车间的全体工作人员，得出的指标衡量该车间的效率。

3、生产线全员UPPH的指标生产线全员UPPH的指标，是指车间全员的年生产量，工人人数是指车间的全体工作人员，得出的指标衡量该车间的效率。

4、全厂/车间/生产线/班组UPPH日周月推移图的绘制二、指标的分析1、UPPH的环比指标和同比指标，可以得出工厂效率是提高还是降低。

车间全员UPPH和生产线UPPH既可以用来计算环比指标和同比指标，并且可以用于车间间或生产线间的效率比较。

全厂/车间/生产线/班组UPPH日周月推移图的分析比较。

2、通过比较得出差异，分析差异找出原因。

三、通过改善模型进行改善。

改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。

改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。

制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。

如何管控工厂UPPH一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。

改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。

2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。

在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。

只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。

例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。

3.一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。

丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。

时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。

因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。

卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。

4.改善不能脱离现场。

所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。

脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。

5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。

6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。

只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。

7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。

没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。

只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。

二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。

改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System)。

如何管控工厂U P P HCompany Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT工厂形象的体现通常重要客户在下大订单之前,必然会先派人到工厂参观短短数小时的时间,如何了解工厂的管理水平及确认该公司值得信任,一方面要靠参观者的功力.另一方面,工厂为了显示自己的产品在品质上不仅可靠,而且必能如期交货,最有力的法宝就是-----目视管理.有水平的工厂,厂内通道必然畅通无阻,两旁的物品井然有序的摆放,物品的类别区隔分明,在整体上显得非常协调,主人觉得清爽.工厂里面到处张挂的看板,标示,管理图表等,生动地表达有关工厂的产量,品质,成本,交期,士气,安全等六大活动目的实况,使人立刻明白其内容,动态,水准,而感到是个蓬勃,充满朝气而有实力的工厂.换言之,优秀的工厂必然是个‘一目了然’,而有‘格调’的工.厂因此工厂的格调不在於新旧,而在於是否“一切在管理状态之下”.亦即,不管是材料,机械,人员,技术都形成最佳区配,物流亦无堵塞,滞留等现象.由此可见,目视管理是企业形象的最佳解说员.三. 体质改善的手段目视管理通过生动的图画,醒目的颜色,如:海报,管理活动板,安全标志等方式塑造‘一目了然’的工作场所,使信息共有化,视觉化且正确地传达给相关人员.以形成一致的共识及采取出色的行动,缩短管理循环周期(PDCA)时间.如果1-2,对於经过观察后的事态,如属於高难度的作业则由技术人员处理,反之,属於低难度的作业则由作业员自选处理.万一作业员未能拥有足够的知识,此时只要保持现状,依异常联络管道(图1-3)联络相关人员协助处理,也不失为正确的行为.因此,目视化的实施如限度样本,重点标准,看板及异常联络管道等可让作业员采取出色的行为.,使异常造成的损害降低至最低程度.白天作业员班长组长生技课,课长副理经理厂长 1夜间作业员班长组长课长,生技课副理经理厂长图1-3 异常联络管道举世闻名的丰田生产方式,就是利用目视管理进行作业标准化,异常检出,原因追究,改善活动等,诸如灯号与呼出灯,标准作业票,看板,数位式显示看板,产品放置区显示看板与库存品显示看板等,借此达到自动化的境界,让监督者及作业员自动发掘不对劲的地方,进而矫正异常.因此,目视管理为生产管理的重要辅助工具之一,其作用表现在:(一)促进管理异常改善不管谁看到目视管理的工具,都能清楚不对劲的地方,促其尽早采取改善对策,设法使损失降至最低程度.(二)保持生产的弹性作业员只要稍用眼睛看一下目视管理的工具之后,就能立刻清楚物流的状态,因此,每一位作业员都清楚目前的工作量约有多少,下一步应该做什麽工作,能做到自主控制并采取适当的行动调整目前的工作量.(三)实施预防管理工厂日常管理活动中,对异常问题的处理方式一般为:1.预防管理2.即时管理3.事後管理例如,生产部门因某种原因移动一台设备,但工厂的生技部门并未彻底清理露出地面的固定螺丝,结果造成有人走过时未留意而摔伤,事发后立刻将伤者送医院急救,这就是即时管理.生技部门为了防止再次发生类似的事件,立刻派人将地面清理乾净,这就是事后管理.如果当时有人走过时警觉到螺丝露出地面太危险,立刻要求生技部门派人将螺丝拔掉,肯定不会发生上述俊事件,这就是预防管理.预防管理是未来管理的必然趋势,为使预防管理能在生产现场中彻底实施,必须彻底实施生产现场的目视管理,形成用眼睛看马上能发现异常,并能迅速拟定对策的现场.即使平时不在了解生产现场情况的总经理或部长,经理等,只要走到现场看看,也会清楚现场的情况而指出问题的重点与对策.预防管理在许多工厂已普遍应用.如:1.安全方面的危险预知活动2.品质制程管制3.设备诊断技术丰田的JIT生产方式就是最好的例证,它活用看板方式,多能工化,目视管理,灯号控制方式,卡入式前置作业等管理手段,充公缩短管理循环(PDCA)时间,以及将事後管理体系转换於预防管理体系.其转换方式下:由年度,季度,月度,每周,每日管理每班管理每小时管理事后管理每秒管理预防管理(加速PDCA的时间)即时管理为了彻底实施预防管理,确实掌握制程上的问题点,了解现状是否正常,要有效利用各种预防管理的资料,如:1.各种标准,如检验,操作标准.2.管制图3.完备规格书,设计卡,制令单等内容,并定期检讨与修订,避免有遗漏或彼此间有矛盾,出入之处.4.保存过去的记录诸如产品的试验成绩表,检验报告,日报表,查核表,不良记录,保养点检簿等.通过对上述资料预防先充分的研究,进一步采取以下行动:1.点检目前设备及仪表的情况通过对仪表的观测,发掘设备故障前的征兆与倾向,诸如异常的温度,异常的声音,异常的味道,异常的振动,异常的泄漏(油,水,蒸汽等).同时有关电压,电流,速度,压力等操作条件,由仪表上亦可看出是否超出设定范围之外,事先采取对策,防止设备重大故障,人员重大公伤或产品大量不良.2.做好交接班工作前一班次对产品生产与设备运转进行监控并详细记录,按照记录进行面对面交班.尤其是重要的产品,连续性生产的产品更要执行,另外,在日夜倒班时,若有时间上的间隔,务必详细填交接记录.3.作业前的点检1.产品(含半成品)经过路径的点检,确认路径是否顺畅,平稳有无卡死,移位等现象,以免产品压,刮伤,变形等,借此确保品质,2.计测器的点检,诸如查核分厘卡的精度,查核温度计等仪表的指针能否全程摆动,3.阀门开关的正误杳核(开关标签的确认)4.查核刹车机能4.定时举行朝会利用重点训示,将提醒及注意事项简单扼要的写在一张A4的纸上,内容再辅以漫画,照片,示意图等,每周利用一次约30-60分钟的周会,或每日一次约10-15分钟的朝会,对作业员进行诸如安全,保养,品质等方面在职训练5.善用目视管理(诸如标签,标示,颜色等)达到认识,警告,警戒,判定等功能6.巧思防呆措施为防止作业员因失神,忘记或习惯而犯错,避免造成重大的损害,利用电气或机械控制方式,所设计的一种措施,诸如安全岛,安全盖的电气连锁等装置.四. 工厂目视管理对象(一)生产现场的目视管理生产现场的目视管理,即对生产现场的进度状况,物料或半成品的库存量,品质不良,设备故障,停机原因等,以视觉化的工具,进行预防管理.使任何人都能了解好与坏的状态,即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异.一般工厂的业务流程都是从接受订单开始进行生产,直至产品出货为止.在产品实现的过程管制中,必须满足下列条件:1.按照计划需要的日期,投入品质优良的物料,2.严格执行产品制造的标准,规格,条件3.生产设备保持正常状态4.作业员按作业标准生产5.生产进度签预定的交期生产现场的目视管理正是针对上述项目进行管理,改善,因此,目视管理的对象涵盖(产量,品质,成本,交期,安全,士气),即:1.作业管理一.目视作业标准:利用照片,图片作成的标准书二.色别管理:工具,零件置场的颜色管理三.限度样本四.异常警示灯(蜂鸣器)五.标示,看板,:依管制图展开的工程管理六.区域线:不良品,半成品置场的管理七.人员配置图八.安全标志,危险区域的标示2.排程,交期管理一.生产进度管理板二.产量管理板三.生产计划表四.派工板或排班板3.品质管理一.检查工,量具的层别管理二.不良品层别管理三.量仪校正色别管理:检测器具精度在规定值内,外的颜色区别四.不良品的直方图管理五.图示的检查标准书4.设备管理一.加油色别管理,加油口的颜色标示二.操作动作的顺序指引三.保养部位色别管理,定期保养部位的标示四.危险动作部位用颜色加以区分紧急停止开关(红色)五.换模部位与固定部位的颜色区分六.仪表安全范围色别管理,在管制内,外的颜色区分七.螺,丝螺栓的配合记号八.管路色别管理,相似的油及溶齐的颜色区分(二)事务现场的目视管理工厂为了追求生产管理的高度化,仅生产现场导入目视管理,就想获得充分的效果,并不是一件容易的事.例如,在生产现场的装配线设置排程管理看板,由现场管理人员编订小日程计划,让作业员依“制令单”进行作业,但由於材料未能如期进厂,就可能使作业停顿,即使现场管理人员急忙打电话给采购人员,询问有关交期,往往得不到肯定的答复.如此一来,当然装配线无法生产,而造成等待的浪费,为了避免发生这类情况,与生产再密切合作的事务现场(非制造部门)中,尤其有关采购,货仓,生管,技术,设计等部门,也要导入目视管理至於事务现场方面的目视管理,主要指资讯的共有化,业务的标准化,并有效解决问题.即:一.文件管理1.文件的分类标示2.文件的保管场所标示3.文件的定位标示二.行动管理1.人员的动态管理2.个人的月行动计划3.出勤状况管理三.业务管理1.业务标准的手册化2.教育训练的推进状况四.QA设备管理1.QA机器及资讯的保管场所2.QA机器,空调等的管理状况1.目视管理实施作用一.管理透明化目视管理即任何人利用视觉化工具,只要稍微看一下,就知道是怎麽一回事,应该怎麽办.例如,现场管理人员在现场巡视时,通过目视化工具可了解同类型机器的速度或不同时段同一台机的速度有不一样的异常状况,确实掌握人机稼动,物品的流动情况是否合理,均一.依排程计划生产时,可利用标示,看板,表单,区域线等目视化工具,管理有关原物料,配件,半成品,成品等现场的动态,是否处於搬运,移动,停滞,保管等状况,掌握物品的加工,数量位置,确保现场符合JIT的要求,达到“必要的物品只在必要时间,必要场所供应”二.谁都能迅速判断目视化工具可作为事态是否正常及水准如何的判定标准,且任何人都能迅速判断及遵守例如,进行5S的整顿活动时,地面上用油漆画上或用胶带贴上三种线,那就是区域线(白线,黄线,红线).亦即,要将物品放在规定的放置区(白线),不能超出安全道(黄线).如此一来,发生事故时,不管是人员或机器(包括叉车,电动拖板车等)都可全速在安全道上奔驰.另外,在配电盘或消防器材前面,用红线画上一标放区,不许任何物品侵入其中(红线).如果作业员都能遵守区域线的规定,万一发生事故时,就能立刻拿到消防器材或切断电源开关,而不会延误抢救时机.如此一来,物品既可放得井然有序,又可确保人员,物品安全因此,通过目视管理的实施.如果作业员未按区域线的规定放置物品,班长或组长立刻会发现,当场就可对作业员加以指正三.层别问题在作业现场,如果人员,设备都在稼动,从表面上无法了解进行的工作是否符合预定的进度,是否达成目标,例如:1.制程是否稳定工序能力如何趋势如何2.机械的振动是否在安全范围内润滑油浓度是否在管制状态3.正在进行何种作业何时完成能否如期交货4.工作是否依预定计划完成为何这台机器停机5.如何采取对策挽救生产落后对於上述情况,必须借助目视化的机电化灯号或管理图表,从灯号,图表上了解必要的信息,进而作为改善,追踪的有效工具.“吃大锅饭”“由潜在化转为显在化”的案例2.目视管理实施要点工厂推行目视管理活动时,首先要设法塑造容易管理的环境,即任何人看到目视管理工具后,立刻了解现有状态是否异常.因此,导入目视管理不仅仅是利用文字或数字,还必须对现场管理方面的管理界限通过视觉化的工具,比如理划,线设定颜色,高度等表达方式,显示现有状态是否异常及应有状态的管理基准,以起到预警的作用,提醒相关人员不正常时应采取“停止作业”或“停机”等措施.目视管理看似间单,在许多工厂都有导人和6推行,但真正实施时,确未能达到预期效果,虽然作业场所挂满了管理看板及图表,但往往“有其形而无起魂”,以致流于形式,例如:1.虽然设有不良品放置场所,并以颜色予以标示.由於未追究不良的真正原因,因此,反复发生同样的不良现象,未能达到特地设置不良品放置区”的目视管理目的.2.虽然生产现场张贴“良品率管理图表”,然而,即使良品率有下降的趋势.甚至已是过时的数据,但有关人员每天超过看板却视而不见,一直未采取任何改善对策3.虽然装配线上设有警示灯号,但未充分适用,即使灯号亮起来,管理者也未立即前往查询究竟而予以处理4.虽然装配线上设有“生产日程管理板”,但即使排程已发生延误,却未充分追究原因,当然更谈不上采取适当的对策对於上述情况,究其原因,不外乎以下方面:1.未能彻底理解目视管理的目的及建立推行组织;2.未设定具体的活动项目、目标;3.目视管理工具有理想;4.未能对目视管理用具运用实施教育;5.管理者的策划力、领导力、改善力不足;6.管理者对目视管理的关心程度不够,各部门难以合作.因此,工厂在实施目视管理活动时,让全员拥有问题意识,通过不断的教育训练,形成全员挑战目标、掌握问题点、追究要因、采取对策的持续活动.目视管理实施能否成功,有赖於推行委员会的组织、指导,使工厂各相关部门达成共识,步调一致地展开活动.一、全员教育训练通过教育训练,让全员了解目视管理的涵义,活动目的及内容、方法、要领.教育训练由推行委员会组织人员,依据工厂的实际状况,编制适用的目视管理教材.二、设立管理项目、标准对於作业及检查项目的标准,要有清楚明白的标示,一有异常,员工可立即与标准比较,进行判定的限度样本,如电镀、喷油的表面状态、印刷品的清晰度等.目视判定标准的制定要让作业员参与,而不只是现场管理人员清楚目视管理的规定及办法.三、从5S活动开始5S是工厂管理的基础,未彻底进行5S的工作声所,无法期待活跃的改善活动,5S要能够彻底实施与维持,目视管理不可或缺.因此,全厂彻底实施5S,是目视管理实施的基础.通过整理、整顿活动,彻底确立物品的放置场所、保管方法、包装方式的标示,使目视管理变得容易.四.、按规定执行目视管理自导入阶段起,即要求全员严守目视管理规定及办法.一有任何异常状态,立刻采取适当的对策,以免目视管理成表面工夫.例如架各层都有标示,那麽必须按标示去放置物品,拒绝乱摆乱放.五、与QCC、提案制度结合活动及提案制度的运作,借此集思广益,群策群力,构思有创意的目视化工具,进而提高目视管理效果.六、制定激励办法制定目视管理活动竞赛办法,对於积极推行而且成绩优秀的部门,予以适当的奖励,对於表现不佳的部门,予以适当的惩罚,如列入绩效考核,对於表现不佳的部门,予以适当的惩罚,如列入绩效考核.在目视管理竞赛活动中产生的样板单位,由推行委员会统一安排时间进行参观、学习,以激发更好的创意.3.目视管理推行步骤目视管理活动导入与推行流程(图2-1):设定工作目标建立推行组织推行委员会制定活动计划设定目视管理项目把握问题点与改善点确定展开方法目视管理展开活动追踪目视管理的导入流程(图2-1) 一、设定工作目标目视管理导入首先要明确管理的目的、期望目标、活动期间、推行方法等,并形成文件.二、建立推行组织目视管理的实施不能由公司各个部门各做各样,而应成立全公司推行委员会,协调各部门有组织、有计划、步调一致地展开.三、制定活动计划推行委员会组织人力制定目视管理活动计划、办法、奖惩条例及宣导事宜等,并通过各种渠道进行宣导,让全体员工了解目视管理实施的作用、目的.四、设定管理项目目视管理实施之际,要让生产现场的管理者,作业员明确哪些项目必须管理,并依管理的重要性与紧迫,性制作必要的管理看板、大项目可区分为:(一)生产管及交期管理(二)品质管理(三)作业管理(四)现品管理(五)设备、治工具管理(六)改善目标管理预制程管理、交期管理改防品质管理善管作业管理目现品管理标管理设备管理、治工具管理理目视管理大项目(图2-2)上述1-5项要能彻底实现预防管理,必须转动管理循环.而改善目标管理是1-5项及作业方法等不断进行改善时所需要的管理方法,要以目视化的方式在现场对照标明改善目标与实绩,以谋求对管理者、督导者及作业员的激励与改善意识的提高.目视管理提昇管理水准与改善水准(图2-3)五.把握问题点与改善点设定了目视管理的活动项目,必须设计,制作查检表,检讨有关设定项目是否已实现及实施效果如何.能否做到一目了然并表明问题点与改善点. (一)彻底推动5S实施目视管理,首先要彻底推动5S,5S是实施目视管理最基本的工具,通过5S的实施,彻底做好整理,整顿,使物流顺畅,目视管理才可以实施,同时改善材料,零件,产品等存放位置的布置及保管方法.(二)准备目视管理用具要实施目视管理,最重要的是准备好目视管理的用具,例如:检讨现有的日程计划与进度管理体系,设置标示生产计划实绩的生产管理板及装配生产线的呼叫灯,对物料,产品放置场所编号及品名标示,(三)建立目视管理体系针对全部工作场所,按工作场所的工作别,个人别,建立一目了然的目视管理体系,清楚明白个人的作业内容,作业量及作业计划进度超前或落後及其对策等,以确实把握现状,发现问题,迅速采取有效对策,建立预防管理体系.七.目视管理活动展开在目视管理进入实施阶段的时候,为了保证实施的实际效果及不流於形式,必须在推行委员会的统一指导下,有计划,有步骤的展开.(一)导入教育(二)制定活动办法(含激励方式)(三)展开活动1.经营阶层宣誓实施决心2.设计并张贴海报,标语3.编制“目视管理Q〥A集”4.规划责任区5.规划办公室,各制程,设备,公共场所等标示,管理看板,管理图表6.制定目视管理活动评审准则7.现场巡回,指导及评审8.成果发表八.实施效果追踪除非目视管理已完全实施,而且实施成果已得到巩固,否则推行委员会及高阶层管理层都要定期稽查,追踪.4.目视管理活动方法实例一:泰达电子有限公司(目视管理活动方法)1.目的为塑造一目了然的工厂,改善工作环境,使工作合理化,提高工作场所的安全,品质与效率,以达到(强化体质,永续经营)的目的,特制定本办法2.适用范围本公司所有部门,员工3.活动目标明确并绘制区域线进行物品的标示,100%的实现物品“三定”: 定品名.定位置,定数量活动重点标准,重点训示,查核表活用管理看板,管理图表确立“厂用设备颜色标准”统一制作全厂安全标志4.活动期间:共四个月中间评核五次(占60%)最终评审(占25%)发表会(占15%)5.组织及职责组织:目视管理推行委员会(见附表)职责拟定有关目视管理活动的年度推行计划✧拟定有关目视管理活动办法并推动✧拟定有关目视管理活动的教育计划并实施✧拟定有关目视管理活动的宣导事宜✧拟定修定有关目视管理活动的组织规定,实施办法与标准➢开会通知,资料准备及记录➢协助执行长推行目视管理专案活动➢协调各工作小组的业务委员会之下策划小组,宣导教育小组,评鉴小组等三个工作小组,各设小组长一人,由委员会中选任,任期为一年,连选得连任,负责综理各小组事务与推行.各小组由3—5名成员(含各小组长)组成,由小组长聘任,成员不一定为执行委员,若非执行委员会者,则以主任委员名义发予聘书,以示慎重.工作小组职责如下:1.策划小组a 编制年度活动计划及预算b 策划活动办法2.宣导教育小组a设计,制作海报或标语等b编印宣传资料等(如卡片)c拟定教育计划e实施教育训练及辅导事宜f安排讲师g安排授课场地及准备教具3.评览小组a评鉴各项活动b评估活动绩效c实施效果督导及追踪由三个厂长及稽核室主任担任,其职责如下:➢协助工作小组的业务推动➢督导各执行委员推动各项专案活动➢教育宣➢执行专案推行委员会决议的事项➢协助工作小组的业务6.会议的召开分为定期会议及临时会议.➢定期会议:每两周召开一次委员会会议,所有委员全部出席➢临时会议:主任委员或执行长认为有必要时得随时召开➢会议主席:由主任委员担任,因未能出席时得由执行长代理会议记录:由执行秘书记录整理后分发给各委员附表一目视管理活动推行委员会组织表5.目视管理用具一.目视管理各阶段用具〈一〉推行阶段的广宣用具1.刊物:以黑板报.专刊的形式,通过漫画等手段向员工灌输目视管理实施的目的.内容及效益等,激发全员参与的热情.2.海报3.标语,横幅〈二〉导入,实施用具1.教材2.目视管理QδA集:利用朝会或周会时间,以10~15分钏的时间,针对基层员工,进行在职训练,可以采取有奖征答的形式,提高其参与的兴趣.3.一般工厂使用的目视管理用具,主要有如下几种:1.丰田式的看板管理系统:2.5S的红色标,签区域线及标示等;3.各种警示灯;4.揖常状态的实物展示;5.改善实绩图表;6.作业指示书;7.各种查核表.〈三〉目视管理查核用具1.查检表;2.改善前后照片,录影带;3.目视管理评鉴标准表;4.目视管理评鉴勂.二.目视管理用具设计要点目视管理用具的设计,要考虑工厂生产形态的特点及管理水准设定管理项目,然後对照设计实施用具.例如针对进度管理,作业管理的需求,设计,制作相关的管理图表.看,板对生产排程,材料,备品交期进度,作业标,准成品库存状态.设备稼动状态实施目视管理.表2-5-2即作业管理设定项目与实施用具对照表。

如何管控工厂UPPH如何管控工厂UPPH一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。

改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。

2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。

在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。

只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。

例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。

3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。

丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。

时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。

因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。

卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。

4.改善不能脱离现场。

所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。

脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。

5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。

6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。

只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。

7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。

没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。

只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。

二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。

改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。

UPPH指标的应用UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/(12月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工)。

工厂全员UPPH如何分解到各个车间，各条产线管控并提升工厂全员UPPH一、UPPH指标及指标建立1、全厂全员UPPH指标UPPH工厂全员UPPH的年产量是指全工厂的年生产量，工人人数是全工厂所有职工，月工作日和日工作小时按照实际上班时间计算，得出的指标衡量工厂效率。

2、车间全员UPPH的指标车间全员UPPH的指标，年生产量是指车间全员的年生产量，工人人数是指车间的全体工作人员，得出的指标衡量该车间的效率。

3、生产线全员UPPH的指标生产线全员UPPH的指标，是指车间全员的年生产量，工人人数是指车间的全体工作人员，得出的指标衡量该车间的效率。

4、全厂/车间/生产线/班组UPPH日周月推移图的绘制二、指标的分析1、UPPH的环比指标和同比指标，可以得出工厂效率是提高还是降低。

车间全员UPPH和生产线UPPH既可以用来计算环比指标和同比指标，并且可以用于车间间或生产线间的效率比较。

全厂/车间/生产线/班组UPPH日周月推移图的分析比较。

2、通过比较得出差异，分析差异找出原因。

三、通过改善模型进行改善。

改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。

改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。

制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。

以新“TPS”管理模型作为生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。

如何管控工厂UPPH一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。

改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。

2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。

在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。

只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。

例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。

3.一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。

丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。

时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。

因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。

卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。

4.改善不能脱离现场。

所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。

脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。

5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。

6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。

只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。

7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。

没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。

只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。

二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。

改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System)。

如何管控工厂UPPH
UPPH是units Per Hour Per Person单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。

UPPH是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。

UPPH计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。

（投入时间以小时计算）。

先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50人，8小时，600产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。

由上式可见，员工绩效与UPPH成正比关系。

大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。

UPH（units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时;
UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/(12月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工).
UPH和UPPH算出来的都是某个工位的产能。

工厂单位人时产能UPPH管控的思路和方法UPPH是units Per Hour Per Person单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。

UPPH是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。

UPPH计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。

（投入时间以小时计算）。

先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50人，8小时，600产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。

由上式可见，员工绩效与UPPH成正比关系。

大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。

UPH（units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时;UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/(12月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工).UPH和UPPH算出来的都是某个工位的产能。

先进的管控工厂UPPH方案：一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。

改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。

2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。

在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。

只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。

例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。

3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。

丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。

时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。