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国际工程项目联合体模式下的法律风险防范国际工程承包市场上，承包商常常通过组成联合体的方式参与投标。
与单独投标相比，联合体模式下，成员之间、联合体与业主之间、联合体与外部第三方之间存在较为复杂法律关系，一旦处理不当，可能影响联合体成员之间的内部合作关系，甚至将引发更大的外部法律风险，因而需要开展专题研究，合理分配联合体各方的权责利，防范联合体模式下的国际工程项目法律风险。
合同型联合体模式下的法律关系合同型联合体模式下所涉及的法律关系主要包括联合体成员之间的法律关系、联合体成员与业主之间的法律关系，以及联合体成员与业主以外第三方的法律关系。
一、联合体成员之间的法律关系合同型联合体成员之间的法律关系主要通过签订联合体协议的形式确立。
国际惯例中，根据联合体成员之间合作紧密程度的不同，可分为紧密型联合体、松散型联合体和混合型联合体。
紧密型联合体成员内一般不对工作范围进行详细划分，但会建立统一的管理机构、体系和流程，在有的国家甚至构成法律意义上的合伙。
松散型联合体成员内部需划分各自的工作范围，但由于各方在各自的工作范围内自负盈亏，容易因为利益和风险责任产生冲突。
混合型联合体介于紧密型和松散型联合体之间，对于可以区分的工作范围各自负责；对于无法区分的工作范围共担风险。
国际工程承包中，松散型联合体相对更为常见，FIDIC1992年出版的第一版《联合体协议》和国际商会ICC联合体协议范本都约定了各方应承担责任的工程与服务范围，属于松散型联合体。
此外，项目所在地国家也可能有关于组成联合体的法律规定。
如印度尼西亚的法律要求，外国工程公司拟在其境内承包工程，需要与当地工程公司组成联合体。
组成联合体时，需要结合项目需要及项目所在地的法律规定，选择合适的合作模式。
如建立松散型联合体，建议明确约定各方的分工、权利和义务，并考虑联合体决策僵局、联合体成员破产、不再具有特定资质或不作为被清退等特殊情形下的处理机制，避免因联合体之间的矛盾冲突使合作陷入僵局。
国际工程承包项目正朝着大型化、复杂化、专业化的方向发展，项目整合管理难度也在加大，单纯依靠一家承包商的资源、技术与能力在项目获取和项目实施过程中会遇到很多问题。
越来越多的工程项目都采用国际公开招投标的形式，有些招标项目还在招标书中明确规定，投标单位必须与本国企业组建联营体共同竞标,以提高项目的本地化程度。
为了顺应市场的转变，国际承包商之间纷纷从竞争转向合作，以联营体模式承揽国际工程项目。
与此同时，伴随“一带一路”建设的深化，联营体模式成为中国企业培养国际竞争力、推进本地化发展战略以及迈向中高端市场的有效途径。
一、国际工程联营体模式构建的背景及介绍当今世界经济正在朝着全球化的方向发展，世界各国的经济联系不断加强，在国际间的经济贸易中的交流与合作也不断地增多。
在此背景条件之下一些工程建筑企业为了增加自身的竞争能力，提升国际化经营能力和水平，进一步选择了国际工程联营体模式应对经济全球化背景之下日益激烈的国际竞争。
企业在国际工程联营体的模式背景之下不断加强自身建设，加强同国际间优势企业的技术以及管理方面的交流与合作，进一步增强企业自身能力水平的提升，不断增强企业自身发展的实力，增强企业在国际化方面的竞争能力，进一步有利于企业面对全球化以来竞争激烈的国际市场，使企业在国际竞争当中处于不败之地。
国际工程联营体模式是经济全球化背景之下国际合作不断增加所构建出来的新的模式，是当前全球化过程中市场竞争激烈的产物。
在国际工程联营体模式的定义上由于研究者认识角度以及认知水平的不同，不同国家的不同研究者都有不同的见解。
在日本通常将这一模式看做是工程承包活动当中两个及两个以上的个体进行共同工程建设以及工程管理的模式，主要体现在单位在工程建筑以及经营管理方面的合作和探索，共同加入经营管理当中，同时一起承担风险和盈利。
国内的研究者将这一模式定义为企业单位之间在平等互利的基础之上，为了一定的利益诉求开展合作交流进一步达到合作目的所建立的一个联合体。
什么是联合体？联合体如何组成？如何签署联合体补充协议？123目录为什么“牵头人”是个伪命题？4如何进行“融合式外部监管”？如何解决联合体内部争议？561中华人民共和国《建筑法》第27条第1款“大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。
共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。
”中华人民共和国《招标投标法》第三十一条两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。
联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。
由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。
（立法本意是不得借用联合体名义超越资质）联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。
联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。
住房和城乡建设部市场监管总局《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216）1.1.2.4联合体：是指经发包人同意由两个或两个以上法人或者其他组织组成的，作为承包人的临时机构。
住房和城乡建设部国家发展改革《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》第十条工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。
工程总承包单位应当具有相应的项目管理体系和项目管理能力、财务和风险承担能力，以及与发包工程相类似的设计、施工或者工程总承包业绩。
设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位，并在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利。
联合体各方应当共同与建设单位签订工程总承包合同，就工程总承包项目承担连带责任。
FIDIC2017版《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》1.1.40“联营体”或“JV”系指两名或两名以上人员组成的联营体、联盟、财团或其他非法人团体，不论其形式为合伙企业或其他形式。
EPC总承包项目联合体深度融合管理摘要：进入二十一世纪，在社会经济水平不断提升下，带动了我国城市化进程的加快，近年来，带动了我国各行业领域的进步。
现阶段，EPC总承包模式作为一种较为先进的工程发包模式，得到了国际社会的高度认可，在我国也逐步被市场推广，处于稳步发展阶段。
因EPC总承包模式在我国起步较晚，承包单位管理制度不健全，管理人员缺乏专业知识和管理经验，容易导致履约风险。
鉴于此，针对EPC总承包模式潜在风险因素实施综合分析和探究，详细阐述了EPC总承包企业主要承担的风险形式，并根据风险评价基本方式，制定了科学有效的风险管控措施。
关键词：EPC；总承包模式；管理引言在EPC总承包模式下，总承包企业的工作包含设计、采购、施工。
改革开放以来，建筑市场迅猛发展，为有效地保障工程管理水准和建设质量，预防和避免风险，国内建筑行业积极推进在项目上选择国际流行的EPC总承包，该模式由于自身的优势特性，已经在全世界范围的各类建筑工程项目建设中广泛运用。
风险管理始终是工程建设的重中之重，一些大型项目，金额高、体量大、工期长、合同条款复杂，面对项目存在的众多不确定因素，总承包商需要科学识别、积极应对，在各个阶段对风险深入分析，采取行之有效的管控措施，才能合理控制造价，避免亏损、获得尽可能高的盈利，保障EPC项目按规划推进，让企业在激烈竞争中脱颖而出。
1概述EPC总承包项目管理是指由一个企业或组织负责向业主提供工程、采购和建设服务并承担整个工程的设计、采购、施工、调试、交付等全部工作。
对于企业而言,成功的EPC总承包案例不仅能够带来效益,还能够提升企业的市场竞争力、团队管理能力、项目风险管控能力以及树立质量品牌的效益。
笔者依据已有项目的管理经验,针对如何加强EPC总承包项目沟通协调、人才培养、全过程精细化管理、前期策划等方面提出了具体的改进措施,旨在提高EPC总承包项目的管理水平和成功率。
2、EPC总承包项目联合体深度融合管理2.1采购管理内容及要点相较于单纯的施工总承包项目，EPC项目在物资采购方面存在两个显著的不同之处:一个是项目施工建设无需业主单位进行供料，物料采购环节由项目承包单位负责;另一个是质量标准的确定与设计是互动的，物资设备的选择空间更大。
浅谈工程项目联合体投标1. 引言1.1 背景介绍近年来，随着经济的快速发展和城市建设的不断加快，工程项目联合体投标在建筑行业中逐渐兴起并得到广泛应用。
工程项目联合体投标是指由两个或多个独立的企业或组织共同组成一个联合体，以合作的方式参与工程项目的招标与投标。
这种合作模式通过各方资源的整合和优势互补，实现了规模效应的最大化，提高了项目的竞争力和实施效果。
背景介绍部分主要就工程项目联合体投标的发展背景进行说明，阐述了工程项目联合体投标的产生背景、发展历程以及目前的发展态势。
通过对这一背景进行深入分析，可以更好地理解工程项目联合体投标的重要性和实际意义，为后续的研究和探讨奠定基础。
1.2 问题提出由于联合体投标通常由多家企业组成，涉及到各方的利益衔接和合作机制，因此在合作过程中可能会出现信息沟通不畅、协调不当等问题，导致项目实施困难和效果不佳。
这些问题的存在不仅会影响联合体的整体形象和竞争力，还会影响到工程项目的顺利进行和最终完成。
如何有效解决工程项目联合体投标中存在的问题和挑战，提高合作效率和项目执行水平，成为当前需要重点研究和探讨的议题。
只有通过深入探讨问题根源，找到解决之道，才能更好地发挥联合体投标的优势，提升整体竞争力和市场地位。
1.3 研究目的研究目的是为了深入探讨工程项目联合体投标的重要性和必要性，分析其在当今工程行业中的应用现状和发展趋势。
通过对联合体投标的定义、优势、构成和注意事项进行详细剖析，从而为相关企业和机构更好地理解和运用联合体投标提供理论参考和实践指导。
结合成功案例分析，探讨联合体投标在实际项目中的应用效果，总结成功经验与教训，为行业从业者提供借鉴和借鉴。
通过本研究的开展，旨在为工程项目联合体投标的未来发展提供借鉴和建议，促进行业合作与共赢，推动工程项目的高效进行与可持续发展。
2. 正文2.1 联合体投标的定义联合体投标是指两个或以上独立实体为了完成某一具体工程项目，在特定时期内形成的临时性组织，共同参与招标并承担合同责任的行为。
联合体模式的国际承包工程合同商务架构设计在当今全球化的经济环境下，国际承包工程市场日益活跃，越来越多的大型工程项目采用联合体模式进行承包。
联合体模式能够整合各方的资源、技术和经验，提高项目的竞争力和成功率。
然而，要确保联合体模式的顺利运作，合理的合同商务架构设计至关重要。
一、联合体模式的特点与优势联合体模式是指两个或两个以上的承包方为了共同承担一项国际工程项目而组成的临时性合作组织。
这种模式具有以下几个显著特点和优势：1、资源整合联合体成员可以将各自的优势资源，如技术、资金、设备、人力等进行整合，实现优势互补，从而提高项目的整体实施能力。
2、风险分担通过联合体的形式，各方可以共同分担项目实施过程中的各种风险，降低单个企业的风险压力。
3、提高竞争力联合体能够集合多家企业的实力，在投标阶段更容易脱颖而出，获得项目承包权。
二、合同商务架构设计的重要性合同商务架构是联合体模式的核心框架，它规定了各方的权利、义务、责任和利益分配等关键事项。
一个科学合理的合同商务架构设计具有以下重要意义：1、明确各方关系清晰界定联合体成员之间以及与业主之间的法律关系，避免在项目执行过程中出现职责不清、互相推诿的情况。
2、保障项目顺利进行合理的合同条款能够有效地协调各方的工作，解决可能出现的矛盾和问题，确保项目按照预定的计划和质量要求顺利推进。
3、保护各方利益在合同中明确利益分配机制和风险分担原则，使各方的合法权益得到充分保障，提高参与的积极性和主动性。
三、合同商务架构设计的关键要素1、联合体协议联合体协议是联合体成员之间的内部协议，它规定了联合体的组成方式、各方的权利和义务、决策机制、利润分配和风险分担等内容。
（1）联合体的组成和各方职责明确联合体成员的构成，以及各自在项目中的具体职责和工作范围。
（2）决策机制建立科学合理的决策程序，确保联合体在重大事项上能够迅速、有效地做出决策。
（3）利润分配和风险分担根据各方的贡献和承担的风险，确定公平合理的利润分配比例和风险分担方式。
EPC项目是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
在2017年基础设施建设EPC总承包模式政策以来受到诸多应用。
我们在这篇来一起看看EPC“联合体”的相关问题。
EPC“联合体”的财税问题目前而言，EPC“联合体”基本上全部采用“设计＋施工总承包”的模式，其中会有一方作为牵头人。
对业主而言，合同成为了一个三方合同，有业主单位、设计单位、施工单位。
按合同通常执行程序是业主将工程进度款先支付给牵头人，后由牵头人给联合体另一方。
这就存在牵头人给业主方开具的税票是否能满足设计费和施工费的票据要求。
如若不能，如何解决票据的问题。
或许有些意见认为，业主方可以分别付款给设计单位和施工单位，联合体双方分别给业主开票，若如此，项目采用EPC的现实意义在哪？EPC“联合体”的责任划分问题由于EPC“联合体”通常是由“设计单位＋施工单位”，对业主而言，联合体承包商自身因设计或施工造成工程质量的缺失或成本的增加，均由联合体承包商自行承担。
现实中，对于设计单位而言，很难承受因设计造成的返工或施工成本的增加而去承担这类的责任，对设计院而言设计费实在是“伤不起”。
EPC“联合体”的可行性问题假定可以化解前面叙述的第一点和第二点的问题，如若采用联合体模式执行EPC总承包项目，还要考虑EPC联合体项目部的授权问题、联合体项目部管理责任的问题、报批报建程序的问题、项目归档的问题。
对于项目部的授权不仅仅是停留在合同文件里面，在实战中，合同签订后，EPC联合体承包商进场前，需要对整个项目部的OBS进行双向授权，即设计单位与施工单位均需向联合体项目部授权，整个合同履约的过程，联合体项目部才是项目执行的主体。
至于管理、报批报建、归档的问题基于联合体模式下，在实践中还是会存在无法形成闭环的状况。
财评与审计问题作为政府投资类项目基本上都会存在项目财评和项目审计，对于施工总承包和工程总承包这两种项目承包模式，其财评和审计所涉及的范围并不一样，而在实践中，通常大家对照的依据基本上都是GB50500和施工图预算。
浅谈国际工程项目联合体承包模式摘要：结合公司近几年在国际工程项目上以联合体模式进行工程承包应用经验，对国际工程项目的联合体承包模式进行分析，提出在联合体承包模式下的承包商参与联合体角色的选择、联合体协议的签订及联合体模式下的风险应对建议。
关键词：国际工程项目联合体承包模式1.引言随着国际工程项目建设复杂化、大型化和多元化发展趋势不断增强，由单一工程承包商独自承担项目设计、采购、施工等EPC工作的能力短板越来越突出，因此由多家工程承包商通过组建联合体，在项目投标及执行过程中通过优势互补、资源信息共享、责任共担、风险分散、享受政策优惠等多个途径提高综合竞争力进而赢得项目的联合体承包模式越来越得到广泛应用。
我集团公司近几年在“走出去”国际化战略的政策指引以及国家“一带一路”的战略部署下，先后在中东、中亚、东南亚、俄罗斯等国家地区与荷兰 AK、加拿大兰万灵、西班牙TR、韩国韩华以及意大利泰克尼蒙特等知名国际工程公司通过联合体模式进行合作竞标并取得成功，实现了多个国际工程项目的执行，并与这些国际工程公司建立了良好的合作伙伴关系。
本文通过近几年集团公司及子公司与这些国际工程公司通过联合体模式进行合作的实践经验和执行过程中出现的一些问题，分析联合体合作的模式选择、协议条款规定，为后续大型项目选择联合体承包模式指出关键控制环节和需重点注意事项，以充分发挥联合体模式的优势，提高中国工程公司在国际工程项目市场的竞争力和占有率。
2.联合体的定义通常情况下，联合体是指两个或两个以上的法人或组织机构通过一个投标人身份共同参与项目投标，然后中标项目执行。
组成联合体的法人或者组织机构通过签订联合体协议，明确联合体各方在合作过程中应该承担的工作内容及责任，并将协议连同投标书一并提交给招标人，并承诺在项目中标后共同联合执行项目。
联合体模式承包项目的优势主要体现在：（1）实现双方技术、信息和资源的优势互补；（2）享受项目所在国给与一些的优惠政策；（3）满足业主或项目所在区域当地政府规定；（4）实现项目群的协调机制，加快工程进度；（5）积极开拓国际工程承包市场，增强中标比例；（6）学习对方先进的技术与管理经验；（7）降低独立执行项目的风险程度。
联合体投标的国际承包工程项目管理----博茨瓦纳Good Hope高中项目管理体会杨怀安当今，国际承包工程项目发展迅速，工程项目规模越来越大。
一些国家由于某些特定原因，要求在当地正常工期的一半甚至更短的时间内完成规模相对较大的项目，往往要求多家公司组成各自的联合体进行投标。
博茨瓦纳Good Hope高中项目正是这样条件下实施的项目，本人从联合体投标共同实施的项目各阶段认为应注意的要点以及国际承包工程管理两个方面谈一点点不成熟体会与大家分享。
工程概况：Good Hope高中项目是博茨瓦纳政府重点项目，并作为副总统竞选总统的政绩工程。
项目总规模为：339704035.20普拉，标书要求工期为一年，此类规模项目在博茨瓦纳目前施工条件下，正常工期为三年。
业主投标时要求三家承包商组成联合体进行投标，并将工程量单分成各自独立的三部分，最终以江西国际公司、江苏国际公司及CAITEC公司组成的联合体中标，我们江西国际公司负责以10栋学生公寓（建筑面积：约30986.2米2）为主的施工任务，江苏国际负责教学楼及运动场、CAITEC负责教师公寓及室外工程。
三家公司各自安排自己的施工任务，估价师核定各自的验工计价款。
三家公司互相帮助同时，展开激烈的竞争。
项目投标时我们公司负责部分的报价组成情况：一、联合体投标共同实施的项目各阶段认为应注意的要点（一）工程投标阶段的注意要点1、组成联合体的投标单位选择相当重要，组成联合体的投标单位必须实力相当，相互了解并且绝对信任。
联合体成员中任何一家单位不应存在私心，只能一心共同为完成项目目标考虑。
2、投标前联合体各单位必须全部熟悉整个工程标书情况，并且各自做整体工程的标书，最终商定对外的投标报价。
这样各家投标单位均可以全部熟悉整体工程情况，对外报出各家认可并具有竞争力的报价。
3、联合体确定各家施工任务的最佳时间以上人员可以单独外聘，也可以聘请一家咨询单位。
2、设立公共的项目现场协调机构各家单位设立必要的项目协调人员，并统一办公，以便及时传达相关信息，并对业主及咨询工程师提出的问题及时反馈。
3、建立定期的联席会议制度各家承包商的项目经理每周一次，每家单位的相关领导每月一次召开项目联席会议，可以对各家情况进行盘点，并起到相互督促作用。
4、统一的验工计价组织虽然联合体投标项目，一般会将量单分成各自独立的部分，估价师核定各自的验工计价款，但是各家的估价师还是应在一起探讨，及时做好材料涨价索赔，增加报价等索赔工作。
5、聘请索赔能力强的咨询机构i)由于一般联合体投标项目规模、工期等超出正常要求，建议聘请当地一家知名度高、索赔能力强的咨询机构。
各家对出现的索赔点及时提出，提供相应的基础资料，由咨询机构进行索赔。
ii)对索赔机构可以采取索赔额提成的方式。
二、国际承包工程管理体会（一）建立团结、奋进、高效、和谐的项目经理部1、建立一个团结、奋进、高效的项目经理部对项目至关重要，本项目前期公司五位同志、中期以后只有四位同志组成项目经理部，对于一个工程额近2000万美元的项目，人员少、任务重。
但项目经理部全体同志人心齐、干劲足，以身作则。
项目经理从开工至今每天坚持做到与中国工长同上班、同下班、同加班，如果工地上浇砼、挖土等加班，必然看到项目部人员的身影。
同时项目经理部全体人员必须百分之百沉到项目中去，以项目经理为首的一班人必须全心全意想着项目。
2、思想通、路路通，工作主动性才会高。
项目经理部作为临时组织，项目经理应始终至力于发挥项目部每位人员的积极性，作好项目部每位同志的思想工作，使其认同公司发展战略、认同公司的企业文化；使其自觉、主动工作完成各项工作。
3、做到项目部人员分工明确，职责分明，各位同志非常清楚自己的任务。
坚决服从国内工程公司以及办事处、会计组的领导，建立良好的所在国项目之间关系，让项目经理部每天都在团结、奋进、高效、和谐中运转。
（二）项目中国工长管理及项目管理模式1、项目经理部中国工长都属于临时聘用人员，如何调动全体中国工长的积极性至关重要。
我始终至力于与中国工长交朋友的心态，及时了解他们的动态想法，格守公司与之签订的合同，根据实际情况适当满足他们的合理需求。
对中国工长的管理坚持做到公正、公平、公开，项目部大力弘扬多做事、做好事的正气。
如果容忍只说不做、容忍不好好做事的风气，只会打消其它工长的工作积极性。
2、项目管理模式：采取充分竞争模式、采用定额管理和大胆起用当地管理人员。
i)分成男生公寓、女生公寓二个施工区，设立四个泥工班组、二个木工班组、一个钢筋工班组，形成区间竞争和各班组竞争的充分竞争局面。
Good Hope高中项目部从开工开始，可以清楚看到区间抢材料、抢人员、抢设备的竞争局面，可以看到外聘施工员李工、万工之间的充分竞争，以及作为现场工程师公司人员杨帆、王涛之间的竞争。
ii)对中国工长尽量采取定额管理模式，每组泥工、木工等各工种完成工程量及用工量每月进行二次盘点，同时要求中国工长对当地工人进行定任务管理。
每月召开二次生产进度会，及时指出各施工区、各班组的工程完成情况，做到奖优罚劣。
iii)大胆起用当地管理人员，成功物色当地管理人员，处理大部分与当地工人的问题，从而减少中国工长与当地工人的纠纷。
当地工人管理既要采用我们的先进理念，又要符合当地的实际情况，与当地工人建立良好的工作关系。
（三）工程材料、设备方面i)开工前，尽早、尽完善地做好项目所需从国内采购的材料、设备计划，在国内工程公司的配合下，尽快抵达项目所在地，发挥作用。
做设备采购计划时，相关维修配件、易损件一定要一起购买。
ii)当地采购材料、设备也要尽早购买。
同时我们对江总在工地检查工作时表示上一定规模的项目配备必要的设备体会很深，本项目出杆JCB设备起到了非常重要的作用，特别是主体工程时对砖的运输所起到的作用。
现在回想起来，本项目多达500万的砖，如果没有出杆JCB直接送到二层、三层，难以想象只靠龙门架运输的速度。
另外，博茨也流传江总在弗朗西乡村供水项目检查工作时，及时做出购买挖掘机施工设备的正确决策对项目进度所产生的影响佳话。
Good Hope高中项目充分考虑博茨当地实际情况，在半年前五金表、门样品确认后立即下单，以便不影响工程进度。
（四）工程进度本项目工程投标总额为339704035.20普拉，2007年1月25日开工，总工期为365天。
面对博茨瓦纳如今各项建筑材料供不应求、技工人员严重短缺的局面，以及分包管理难、当地工程师要求严的习惯等因素来讲，如期完工简直是天方夜谭。
项目做到今天，我们也真正体会到这一点：天天拼着命干，工期还是比较紧。
但截止2007年12月底，本项目已经实现了骄人的经济效益，实际到帐金额达到9469万普拉、营业额达到9934万普拉。
我认为对项目进度的管理，必须狠抓一条：做好项目进度计划、抓落实进度计划和根据实际情况及时调整进度计划。
进度计划可以做得相对严一点，充分发挥潜能，才能真正实现或许认为不可能完成的目标。
（五）工程质量、安全管理i)质量就是品牌、质量就是信誉。
工程质量管理，由于各个国家、各个地区的工程做法及验收标准不一样，加上大部分中国工长不了解当地情况，易走弯路。
所以各项工序开工前必须了解当地做法、验收标准，做到工程质量让工程师满意。
ii)建立严格的安全责任制，健全并不断完善且符合所在国要求的安全管理体系，尊重当地风俗习惯，坚决贯彻公司开展的“零事故”年活动，确保营地、驻地安全。
（六）建立材料供应商、设备租赁、当地各工种分包商、技工等资源库项目的顺利实施，离不开与材料供应商、设备租赁商、当地各工种分包商及当地技工的密切联系，通过项目的实施，储存一批与公司有良好合作的资源，对公司今后其他房建项目的实施有着非常重要的作用。
由于各种信息资源的匮乏，造成Good Hope高中项目初期，当地砌墙泥工严重短缺；装修阶段，贴砖技工又相对不足的局面，对工程影响巨大。
通过本项目的实施，我想建立一批与房建相关的材料供应商、设备租赁商、当地各工种分包商、技工等资源库，相信会对公司今后类似项目的实施有所帮助。
（七）项目的工期、费用索赔工作本项目工期紧的特点，众所周知本项目作为政绩工程，工期索赔一般情况下难以实现。
项目实施前，三家合作公司商定聘请专门咨询公司完成索赔工作。
对此，我体会是正常以及重大索赔及时提供基础资料，并督促咨询公司及时完成，不能完全依靠咨询公司，自己也要进度角色。
我认为项目部人员必须相当熟悉工程图纸、BQ单，Good Hope 高中项目已经成功通过对投标报价失误的太阳能结构方钢梁、室外走廊大规格木方梁实施设计变更，尽最大可能避免了损失。
由于我们公司只按图实施基础以上工程部分，索赔机会相对较少，但从开工至今还是尽量至力于发现机会，例如本项目通过增加踏步防滑条一项，实现利润超过十二万普拉。
（八）项目所经历过的困难我们项目部全体同志清醒地认识到项目工期紧、任务重，前面的路依然十分艰辛。
时至今日，回想走过的路，我们也深刻体会到一路的艰辛。
1、不会忘记开工初期由于基槽开挖特殊设备不足，开挖设备不能如期从江苏转场，最后不得不先期全部用人工开挖二栋楼基槽，并同时预付定金，请求租赁公司从南非购买新的开挖配件；导致起步晚3周左右时间。
2、不会忘记4月份当地劳工严重不足，Good Hope当地不但泥工、木工、钢筋工一个招不到，甚至连Labour一个都招不到。
当时发动办事处及公司其它项目部的同仁为我们项目招当地工人，在此我再次深深感激对此做出及时反应的公司同仁。
3、不会忘记工程初期承包工程公司李处亲临工地现场，对工程进展情况以及项目管理模式的认可，以此对我们鼓励，使我们信心倍增；并及时做出适当增加几个中国工长的正确决定。
4、进入装修阶段，材料种类繁多又难以十分准确计算用量；而大部分材料必须从南非生产，补单较困难，担心材料影响进度。
5、进入室外工程，需与机械分包、电分包及其它合作公司交叉作业，担心公司之间的协调影响进度。
6、大部分中国工长的工作许可、居住许可需较长时间才能取得，当地雇用的外国工人也需工作许可，当地移民局、警察局从开工到现在已经四次对项目大规模检查证件，每次都要影响工程工期三天以上。
（九）本项目创造的新鲜经验1、二家中资公司、一家当地公司合作投标，开创合作新局面，统一对外的原则把握好，项目合作管理的好。
2、生产班组展开竞争，两个施工区竞争，比出了干劲，比出了施工热情。
3、上一定的规模的项目，增加一定设备的必要性，出杆JCB、泵送设备在此项目中起到了至关重要的作用。
我们项目部全体同志永不会忘记，2007年7月份江总亲临工地现场检查工作时，对本项目所归纳总结的以上三条新鲜经验。
同时对我们项目部采用内部竞争、聘请当地工长、与工程师交朋友等管理措施的认可。
认为项目创造了规模、速度之最，创造了有效管理41位中国工人，超过700位当地工人事实。
