冲突管理的案例

冲突管理案例文案范文概述在组织运作和团队合作中，冲突是不可避免的。

有效的冲突管理可以帮助团队更好地解决问题和取得成果。

本文将介绍一个冲突管理案例，并展示如何通过有效的沟通和解决方案来解决冲突。

案例描述在一家跨国公司的分公司，两位部门经理因为工作分配和资源分配问题发生了冲突。

经理A认为自己的部门得到的资源不足，影响了部门的运作效率；而经理B认为自己的部门同样需要更多资源来支持工作。

双方在会议上争论不休，影响了整个部门的氛围。

冲突分析经理A和经理B之间的冲突主要源于资源分配不公和沟通不畅。

双方都有合理的诉求，但在沟通和协商方面存在一定的困难。

如果不及时解决，这种冲突可能会对整个部门的运作造成负面影响。

冲突解决方案1. 召开沟通会议安排一次专门的沟通会议，让双方经理面对面地交流彼此的观点和需求。

通过开放式的讨论和倾听，帮助双方理解对方的立场，找到共同点。

2. 制定资源分配方案共同制定一个透明公平的资源分配方案，确保每个部门都能获得足够的支持。

可以考虑评估部门的工作量和需求，以及公司整体的资源情况，找到一个平衡点。

3. 建立团队合作氛围鼓励经理A和经理B之间建立合作关系，共同解决部门面临的问题。

可以进行团队建设活动和讨论，提升团队的凝聚力和合作意识。

结论通过有效的沟通和解决方案，经理A和经理B之间的冲突最终得以解决。

他们意识到彼此的需求，共同努力找到了平衡点，并建立了更好的合作关系。

冲突管理不仅可以帮助解决问题，更能促进团队的发展和壮大。

以上是冲突管理案例文案范文，希望能对您有所帮助。

管理冲突案例在组织中，管理冲突是一种常见的现象。

当不同意见、目标或利益发生冲突时，管理者需要采取适当的措施来处理，以确保组织运作的顺利进行。

本文将通过一则案例来探讨管理冲突，并提供解决方案以应对类似情况。

案例描述：在某公司中，部门A负责生产，部门B负责销售。

由于销售部门的销售额不断下滑，销售经理和生产经理开始对问题产生分歧。

销售经理认为生产部门的产品质量下降是销售额减少的主要原因，而生产经理则认为销售部门的推销方法不当是关键所在。

分析问题：首先，我们需要理解双方的立场和利益，以便更好地解决冲突。

销售经理关注的是销售额的增长，而生产经理则关注产品质量的提高。

双方的目标并不冲突，但他们的意见不一致导致了冲突的产生。

解决方案：1. 沟通和协商：首先，双方应该坐下来进行有效的沟通和协商。

销售经理和生产经理应该共同分析销售额下滑的原因，并寻找共同点和解决办法。

他们可以互相了解彼此的工作压力和需求，以更好地理解对方，并达成共识。

2. 资源整合：为了解决销售额下滑的问题，销售经理和生产经理应该共同整合各自的资源。

销售经理可以与生产经理合作，确保产品质量得到提高，以满足客户需求。

生产经理也可以与销售经理紧密合作，根据市场反馈及时调整生产计划，以适应销售需求的变化。

3. 制定明确的目标和方法：销售经理和生产经理应该共同制定明确的目标和方法，以帮助解决冲突。

他们可以一起设定销售额的提升目标，同时明确各自的职责和工作方式。

通过共同合作，双方可以形成合力，更好地应对市场挑战。

4. 培训和发展：双方应该共同关注员工培训和发展。

销售经理和生产经理可以共同推动员工的跨部门培训，以提高他们的综合能力，增强团队协作意识。

通过培训和发展，员工可以更好地适应变化，并提升整体绩效。

结论：在管理冲突时，沟通、协商、资源整合、制定明确的目标和方法，以及培训和发展，都是解决冲突的关键要素。

通过合理运用这些方法，管理者可以帮助团队更好地应对冲突，促进组织的发展和进步。

冲突管理案例冲突是人际交往中不可避免的一部分，它可能发生在家庭、工作场所、社会生活中的各个方面。

如何有效地管理冲突，成为了每个人都需要面对的问题。

下面我们来看一个关于冲突管理的案例。

某公司的两位员工小张和小王因为工作上的分歧产生了冲突。

小张认为小王在工作中不够负责任，而小王则认为小张不够合作。

这种矛盾影响了他们之间的工作关系，也影响了整个团队的氛围。

首先，针对这种冲突，公司管理者需要及时介入，了解双方的诉求和矛盾的根源。

管理者可以通过面对面的沟通，让双方表达自己的想法和感受，了解彼此的立场和需求。

在这个过程中，管理者需要保持中立，不偏不倚地倾听双方的诉求，不做过多的评判和干预。

其次，管理者需要引导双方找到解决问题的方法。

可以通过协商、调解等方式，让双方找到一个双方都可以接受的解决方案。

比如，可以让双方就工作责任的分配重新达成共识，明确各自的职责范围，避免类似的矛盾再次发生。

同时，也可以通过团队建设活动等方式，增进团队成员之间的了解和信任，改善整个团队的氛围。

最后，管理者需要对双方的冲突进行跟踪和监督。

一旦发现类似的矛盾再次出现，需要及时进行干预和处理，避免矛盾进一步扩大。

同时，也需要对解决冲突的过程和方法进行总结和反思，为今后类似问题的处理提供经验和借鉴。

通过以上的案例分析，我们可以看到，在冲突管理中，管理者的角色非常重要。

他们需要做到公正、中立，引导双方找到解决问题的方法，并对冲突进行跟踪和监督。

只有这样，才能有效地解决冲突，改善人际关系，提升团队的凝聚力和执行力。

在日常生活中，我们也可以借鉴这些管理原则，学会处理各种人际矛盾和冲突，提高自己的沟通能力和解决问题的能力。

只有这样，我们才能更好地融入团队，提升自己的工作效率和生活质量。

冲突管理经典案例(共6页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-冲突管理经典案例冲突的定义冲突是指个体由于互不相容的目标\认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。

案例小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时没与同学之间经常交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。

但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。

小强的性格也是相对比较内向，平时话不多。

由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。

小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。

因此，小强时常影响到他的休息。

同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常被他吵醒。

由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。

最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。

一、冲突发生的原因（一）冲突的客观基础由于小明和小强住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。

这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，小明和小强由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是小明不能很好地体谅到小强要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。

因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。

如果小明和小强互相做出让步，让大家一起商量做出一个相对合理的作息时间，那么，双方也许不会发生冲突，也不至于到了最后双方选择通过调换宿舍才把上述问题解决。

冲突管理十大案例___的冲突管理案例表明，通过与员工进行真诚的面对面沟通，可以引发良性冲突，从而发现问题并改进管理。

___认为，冲突始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响。

___则将冲突定义为组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难以选择的困难。

___教授认为，冲突是指由于互不相容的目标认知或情感而引起的个体或组织的相互作用的一种紧张状态。

他认为，一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，但冲突和暴力、争吵是不同的。

___是一家中日合资企业，专门从事通信产品生产和电脑网络服务。

尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但由于日本式的管理模式未必完全适合中国员工，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的提高。

例如，___经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，甚至导致一些优秀员工离开。

此外，___的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。

销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

___是全球最大代工企业之一，以精细管理著称。

然而，近期___太原工厂的群殴事件和郑州工厂数千员工停工事件表明，其管理混乱问题仍然存在。

据报道，___员工停工事件的原因是管理失调和绩效压力。

虽然___方面否认了数千员工停工，但实际上数百人涉及冲突，另外3000~4000人则以坚持不上班来表示抗议，持续时间将近两天。

In Zhengzhou。

southern Henan province。

adjacent to the Xinzheng nal Airport。

sits ___ - the ___ in July 2008 and built three factories。

with Zhengzhou being the largest。

When Apple CEO Tim Cook visited in March this year。

跨部门冲突的管理案例在咱们的工作场景里，跨部门冲突那可真是个让人头疼的事儿，就像一锅乱炖的粥，搅得人心烦意乱。

比如说，销售部门一心想着冲业绩，恨不得产品部门立马变出个完美无瑕、能横扫市场的爆款来。

可产品部门呢，得考虑技术可行性、成本控制，哪能说变就变？这两边一急，冲突可不就来了？再看看市场部和财务部，市场部为了扩大品牌影响力，策划了一场场烧钱的大活动，觉得这是投资未来。

但财务部拿着算盘一算，这开销也太大了吧，能不心疼？于是乎，争吵声又起。

就像两个拉车的牛，一个想往东，一个想往西，车还怎么往前走？这跨部门冲突处理不好，那就是一场灾难。

咱们来瞧瞧人家成功处理跨部门冲突的例子。

有个公司，研发部和营销部闹得不可开交。

研发部觉得营销部不懂技术，提的要求不切实际；营销部觉得研发部不了解市场需求，做出来的东西没卖点。

这时候，老板站出来了，他没急着批评谁，而是组织了一场头脑风暴会。

大家围坐在一起，把问题都摊开来讲。

研发部详细介绍了技术难点和限制，营销部也分享了市场的最新动态和客户的反馈。

这不就像两个吵架的人，终于坐下来好好说话，互相听听对方的苦衷了吗？然后，他们共同制定了一个详细的计划，明确了每个阶段的目标和任务，还确定了沟通的频率和方式。

这就好比给两辆车规划好了路线，再也不会乱跑乱撞了。

还有个例子，一家企业的生产部和采购部总是互相指责。

生产部怪采购部买的原材料质量不好，影响生产进度；采购部说生产部要求太苛刻，成本压不下来。

后来呢，他们决定派专人到对方部门去体验工作。

生产部的人到采购部了解采购流程和成本压力，采购部的人到生产部感受生产的严格要求。

这一体验可不得了，双方都明白了对方的不容易，冲突自然就缓解了。

这就像你去别人家里住几天，才能真正理解人家的生活难处，不是吗？所以说，处理跨部门冲突，关键在于沟通、理解和合作。

要让大家都明白，我们是在同一条船上，朝着一个方向划桨。

不能只顾自己眼前的一亩三分地，得抬头看看远方的目标。

冲突管理及案例冲突管理冲突管理(Conflict Management)冲突的概念冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。

对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。

冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。

因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。

第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。

既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。

第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。

与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。

[编辑]功能正常冲突与功能失调冲突[1]相互作用的观并不是说所有的冲突都是好的。

一此冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。

但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。

当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。

遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。

没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。

某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。

区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。

群体之所以存在是为了达到一定的目标。

决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。

冲突与管理沟通案例背景：公司由多个部门组成，每个部门都需要资源来完成各自的工作任务。

资源包括人员、预算、设备等。

然而，由于公司整体资源有限，不同部门之间时常发生资源分配冲突引起的冲突。

这样的冲突给公司的运营造成了一定的困扰，需要通过管理沟通来解决。

冲突发生与分析：一个典型的例子是销售部门与生产部门之间的冲突。

销售部门希望能够拥有更多的人员和预算来扩大市场份额，而生产部门则需要更多的设备和人员来提高生产效率。

由于公司整体资源有限，各部门之间需要协商和竞争来争取更多的资源。

然而，在资源分配上出现的不公平或者偏袒一方的情况导致了冲突的产生。

销售部门抱怨生产部门的设备老化，不能满足市场需求，从而导致销售量下滑；生产部门则指责销售部门对产能不抱有足够的了解，过于追求高额销售便忽略了生产效能。

解决方案：为了解决这个问题，公司需要采取一系列的管理沟通措施：1.透明化资源分配：公司应该制定明确的资源分配政策，要求各部门提出申请与需求，并通过客观而公正的评估程序来决定资源分配的优先级。

资源分配的过程应该公开透明，各参与部门可以互相了解对方的需求与限制。

2.制定明确的目标和标准：公司需要明确部门间资源分配的目标和标准，以便使各部门的需求与公司整体利益相一致。

例如，制定销售目标时要考虑生产能力的限制，制定生产计划时要考虑销售市场的需求。

这样可以减少因为过高或过低的目标设置而导致的冲突。

3.建立跨部门合作机制：为了解决销售部门和生产部门之间的冲突，公司可以建立跨部门合作机制，包括定期的联席会议、协调小组等。

这些机制可以促进各部门之间的沟通和协作，共同解决资源分配冲突。

在会议上，各部门可以分享彼此的需求和限制，共同商讨解决方案。

协调小组可以对资源分配的决策进行跟踪和评估，确保公平和公正。

4.建立资源共享机制：为了更好地解决资源分配冲突，公司可以建立资源共享机制。

例如，在销售旺季，销售部门可以向其他部门借用一些生产设备，以提高生产能力；在生产淡季，生产部门可以将部分人员调配给销售部门，以支持市场推广。

“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案案例分析：1998年5月发生了一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案——“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案。

这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌公司。

戴姆勒奔驰汽车公司是一个世纪以来德国工业的象征。

从1894年它生产第一辆汽车到二次世界大战后德国的重建,戴姆勒奔驰汽车公司成了高质高效、坚如磐石、稳如泰山的同义词,成为世界上赫赫有名的制造高级豪华轿车的顶尖级汽车公司。

克莱斯勒汽车公司则是世界上利润最高、效率最好的汽车制造厂家。

两家合并之时,人人看好,这场合并当时被称为汽车强手的新典型,人人都认为是天作之合,两家公司之间可以取长补短,必然大有作为。

但是合并后由于欧美的文化差异，两个公司在管理方法和管理作风上截然不同。

首先在开发、生产、市场和销售的战略上都有所不同。

其次两家企业的领导作风更是有天壤之别，德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。

最后则是企业营销理念的不同。

美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量；而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。

由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。

戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。

因360亿美元的标额而带给世界极大的震撼，这个被寄予厚望的强强联合，却在十年之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。

问题一：戴姆勒和克莱斯勒公司并购失败的最主要原因是什么？联系案例，结合课本分析导致文化冲突的诱因。

答：并购失败的主要原因：两大企业在文化差异上所造成的管理冲突——文化冲突。

导致文化冲突的诱因：种族优越感；管理方式不当；沟通误会；文化态度（每点联系案例补充说明）。

冲突管理案例分析在当今这个多元化和竞争激烈的社会中，冲突管理成为了企业和个人必须面对的一项重要任务。

有效的冲突管理不仅能够维护团队的和谐，还能促进工作效率的提升。

本文将通过一个具体的案例分析，探讨冲突管理的重要性及其实施策略。

案例背景：某科技公司在进行一项重要项目时，团队内部出现了严重的冲突。

项目经理李明和高级工程师王强在技术方案的选择上产生了分歧。

李明坚持使用传统的技术方案，认为这样风险较小，而王强则主张采用新技术，认为新技术能带来更大的竞争优势。

双方各执一词，互不相让，导致项目进度严重滞后。

冲突识别：首先，项目团队需要识别冲突的本质。

在本案例中，冲突的根源在于技术方案的选择。

李明和王强的分歧不仅仅是技术层面的，更深层次的是对未来发展方向的不同看法。

因此，识别冲突的真正原因对于后续的冲突管理至关重要。

冲突分析：在识别了冲突之后，团队需要对冲突进行深入分析。

分析的内容包括冲突的性质（是建设性的还是破坏性的）、冲突的规模（影响范围有多大）、冲突的紧迫性（是否需要立即解决）等。

通过分析，团队可以更清晰地了解冲突的全貌，为制定解决方案提供依据。

冲突解决策略：针对本案例中的冲突，团队可以采取以下策略进行解决：1. 沟通与协商：组织双方进行面对面的沟通，倾听彼此的观点和理由，寻求共同点和妥协方案。

沟通的过程中，保持开放和尊重的态度至关重要。

2. 引入第三方：当双方难以达成一致时，可以邀请公司高层或其他部门的专家参与讨论，提供中立的意见和解决方案。

3. 风险评估：对新技术和传统技术方案进行风险评估，包括成本、时间、市场接受度等因素，以数据和事实为依据，帮助双方做出更合理的决策。

4. 制定备选方案：在无法达成一致的情况下，可以制定多个备选方案，让团队成员投票决定，或者根据项目的实际需求和资源情况选择最合适的方案。

5. 建立共识：无论最终选择哪种方案，重要的是团队成员能够达成共识，共同为项目的成功而努力。

冲突后的跟进：冲突解决后，团队需要进行跟进，确保解决方案得到有效执行，并监控项目进度。

冲突管理经典案例冲突的定义冲突是指个体由于互不相容的目标\认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。

案例小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时没与同学之间经常交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。

但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。

小强的性格也是相对比较内向，平时话不多。

由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。

小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。

因此，小强时常影响到他的休息。

同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常被他吵醒。

由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。

最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。

一、冲突发生的原因（一）冲突的客观基础由于小明和小强住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。

这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，小明和小强由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是小明不能很好地体谅到小强要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。

因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。

如果小明和小强互相做出让步，让大家一起商量做出一个相对合理的作息时间，那么，双方也许不会发生冲突，也不至于到了最后双方选择通过调换宿舍才把上述问题解决。

中小学生欺凌的冲突管理模式与案例分析中小学生欺凌问题是学校教育中的一个重要而严峻的问题。

学校和家庭是孩子们成长与发展的最主要的环境，尤其是在校期间，孩子们更容易受到同龄人的影响与冲突。

在处理欺凌冲突时，校园冲突管理模式起到了至关重要的作用。

下面我将结合案例分析，具体介绍几种常用的中小学生欺凌的冲突管理模式。

案例一：小明被同学欺凌小明是一名初中生，他一直是班级中的学习佼佼者。

最近小明发现自己经常被几个同学欺负，他们会在课堂上扔纸团、用笔戳他的背等行为，影响了他的学习和情绪。

小明的家长向学校反映了这个问题。

冲突管理模式一：强硬型在一些严格的学校中，学校可能会采取强硬的态度对待这种行为，通过严厉的惩罚来震慑欺凌者，例如加重处罚、罚款等。

这种模式主要是为了震慑欺凌者，保护受害者的权益。

案例二：小红与小明的冲突小红是一名五年级的学生，她和小明之间经常发生冲突。

小红经常损小明，或者在小明困难的时候不给予帮助。

小明因此感到很伤心。

在中立型的冲突管理模式中，老师或辅导员将会采取中立的立场来帮助双方协商解决问题。

他们会提供一些决策的建议，同时鼓励双方进行自我反省和沟通。

他们可能会教导小红和小明如何有效沟通，如何处理自己的情绪，以及如何解决冲突。

小李是一名小学三年级学生，他发现自己在班级中被其他同学排挤。

同学们不与他交流，不愿意和他一起玩耍，甚至排队坐在离他远的位置。

小李感到孤独和自卑。

合作型冲突管理模式指的是学校和家长之间合作，利用多方资源共同解决冲突。

学校可以邀请心理学专业人士为受害者提供心理咨询，同时也可以进行一系列的课堂教育，增强同学们的团队意识和友善意识，以减少排挤行为的发生。

中小学生欺凌的冲突管理模式可以根据情况的不同选择不同的处理方式。

强硬型管理模式主要是为了震慑欺凌者；中立型管理模式则着重提供决策建议和协助双方进行有效沟通；合作型管理模式则强调学校和家长的合作来共同解决冲突。

无论选择哪种处理方式，最终的目标都是保护受害者的权益，促进健康的成长环境。

职场讨论职场中的“冲突管理”案例一：亚通公司的冲突案例亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业，公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。

与此同时，公司内部存在不少冲突，影响着公司激效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。

例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。

亚通公司经常让员工长时间加班，引起大家的不满，一些优秀的员工还因此辞职。

亚通公司的组织结构由于是“直线职能制”，部门之间的协调非常困难。

例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需要，生产部的效率太低，使自己错过了销售的时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部的定单无法达到成本要求。

除此之外，研发部经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常常压制其他工程师，这使得研发部人心涣散、士气低落。

案例二：如何对待“恃才傲物”的员工恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人、比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的“不服管”，进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。

有家企业就发生过这样一件事。

一位业绩突出的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。

一天，她就私自违犯工作流程进行改变。

主管发现了，就带着情绪批评了她。

而她不但不改，反而认为主管有私心，于是和主管吵翻了。

主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。

于是经理和主管决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。

但这位员工拒不接受，随即旷工一天，以示不满。

最后，部门经理不得不把问题报告到老总那里。

老总分别与员工和她的上级领导谈了话。

由于采取了适当的处理方法，原本“不服管”的员工不仅心服口服地接受了处罚，还改变了原来的傲慢情绪，积极配合主管的工作，工作热情大增；主管和经理也认识到自己在管理中存在的问题，，及时调整了工作方法、改进了工作流程，一场冲突最终得以圆满解决。

通用电气冲突管理案例在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。

美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。

管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。

曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。

亚通网络公司冲突管理案例亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。

公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。

与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。

但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。

例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。

亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。

例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

富士康员工冲突管理9月23日，富士康太原工厂的群殴事件引发的热议还未散去，2012年国庆节假期又爆出富士康郑州工厂数千员工停工的消息。

这家素以精细管理著称的全球最大代工企业，究竟为何屡屡出现管理混乱的问题？10月5日，郑州富士康发生大规模员工停工事件。

虽然郑州富士康方面很快否认了数千员工停工，仅称之为“只是三四百名员工以故意旷工的形式表达诉求，并且只持续了两小时”，但记者调查证实，此次有数百人直接涉及冲突，而另有3000~4000人则以坚持不上班来表示抗议，持续时间也将近两天。

一、案例背景在幼儿园教育工作中，冲突是不可避免的。

通常情况下，幼儿可能由于一些原因产生冲突，比如争抢玩具、斗气、打闹等。

幼儿园作为幼儿的第二个家庭，在处理冲突时需要综合运用情感教育、行为管理等多种手段，以促进幼儿的健康成长。

二、冲突案例分析在幼儿园的日常管理中，冲突案例时有发生。

下面我们以实际案例为例，进行分析。

1.案例描述小明和小红是同班同学，在玩具区发生了冲突。

小明抢夺了小红手中的玩具，并且拒绝归还。

小红因此大哭起来，导致园内其他幼儿也受到影响。

2.案例原因从这个案例中我们可以看到，冲突的原因在于资源争夺。

小明在玩具区发现了小红手中的玩具很有趣，因而在抢夺之后产生了冲突。

他并没有考虑到小红的感受，而是只关注了自己的需求。

这个案例反映出了幼儿在个体主义和自我中心阶段的特点。

3.冲突处理对于这一冲突案例，幼儿园应该如何处理呢？老师要及时出现在现场，制止争执，安抚小红的情绪，保证其他幼儿的安全。

幼儿园应该对小明进行情感教育。

老师可以和小明单独交流，引导他理解争抢玩具对他人的伤害，并帮助他反思自己的行为。

老师可以借助游戏、故事等方法，教育孩子们学会共享，学会体谅他人的感受，培养孩子们的良好行为和情感管理能力。

三、冲突解决的反思和建议从以上案例分析可以看出，幼儿园冲突的解决需要从多个方面入手，需要老师和家长的共同努力。

1.培养孩子的情感管理能力孩子们在冲突中往往是受情感驱使，缺乏理智和冷静。

幼儿园应该在日常教育中注重培养孩子的情感管理能力，让他们学会控制自己的情绪，学会换位思考，学会尊重他人。

2.加强与家长的交流家长是孩子最重要的启蒙教育者，幼儿园和家长之间的配合是很重要的。

对于冲突的处理，幼儿园需要及时与家长交流，让家长了解孩子在学校的表现，以便家庭和学校的教育保持一致性。

3.创设和谐的教育环境幼儿园的教育环境对孩子的行为习惯有重要影响。

幼儿园应该创设一个和谐、积极的教育环境，让孩子们在这种氛围中学会友爱、共享和尊重他人。

工作中的冲突管理与解决技巧案例分析冲突是工作场所中无法避免的现象，尤其是当不同个体拥有不同的观点、兴趣和目标时。

然而，成功的组织和团队必须学会适当地管理和解决这些冲突。

本文将通过案例分析的方式，探讨工作中的冲突管理与解决技巧，并总结出一些有益的经验。

案例一：部门间协作中的冲突在一家制造业公司中，生产部门和质量控制部门之间经常发生冲突。

生产部门追求高效率和产量，而质量控制部门则致力于保证产品的质量。

这种冲突导致了工作延误和气氛紧张。

冲突管理与解决技巧：1. 沟通与理解：双方部门应建立良好的沟通机制，加强信息交流和共享，以增加彼此的理解和尊重。

例如，定期组织跨部门会议，让双方有机会分享问题和想法。

2. 中立仲裁：引入中立的仲裁者或团队，他们可以从客观的角度出发，帮助双方部门找到共同点和解决方案。

仲裁者应具备良好的人际关系技巧和问题解决能力。

3. 合作与协商：部门之间应当寻求共同利益，并通过协商达成妥协。

例如，生产部门可以提供更多的时间给质量控制部门进行检验，以换取更高效的生产工艺。

案例二：个人之间的价值观冲突在一个跨文化的团队中，两位成员分别来自不同的国家，他们对工作和职业道德有着不同的理解和期望。

这导致了沟通困难和工作气氛不和谐。

冲突管理与解决技巧：1. 尊重与包容：团队成员应尊重并包容彼此的文化和价值观，理解不同文化带来的差异性。

创建一个互相尊重的团队文化，鼓励成员分享和解释自己的观点。

2. 倾听与沟通：在出现冲突时，双方应倾听对方的观点，在冷静的氛围下进行开放和直接的沟通。

避免过于情绪化和指责对方的言论。

3. 培训与教育：针对团队成员的文化背景和职业道德差异，组织可以提供相关的培训和教育，增强团队的多元性和包容性。

通过以上两个案例的分析，我们可以得出以下的冲突管理与解决技巧：1. 主动沟通：建立良好的沟通机制，让各方充分表达意见和需求，避免问题积聚和滋生冲突。

2. 寻求共同利益：双方应共同努力寻找解决方案，追求共同利益而非个人的胜利。

冲突管理经典案例冲突的定义冲突是指个体由于互不相容的目标\认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。

案例小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时没与同学之间经常交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。

但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。

小强的性格也是相对比较内向，平时话不多。

由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。

小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。

因此，小强时常影响到他的休息。

同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常被他吵醒。

由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。

最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。

一、冲突发生的原因（一）冲突的客观基础由于小明和小强住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。

这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，小明和小强由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是小明不能很好地体谅到小强要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。

因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。

如果小明和小强互相做出让步，让大家一起商量做出一个相对合理的作息时间，那么，双方也许不会发生冲突，也不至于到了最后双方选择通过调换宿舍才把上述问题解决。