项目部责任成本管理体系

中建某公司项目部成本管理细则目录一、前言 (2)二、总则 (2)1. 工作原则 (3)2. 责任与义务 (4)三、成本管理体系 (4)1. 组织结构 (6)2. 成本控制流程 (7)3. 成本管理制度 (8)四、成本控制方法 (9)1. 预算编制 (10)2. 成本核算 (12)3. 成本分析 (13)4. 成本控制措施 (14)五、成本管理工具与技术 (15)1. 信息系统 (16)2. 数据分析 (18)3. 项目管理软件 (19)六、风险管理与内部控制 (20)1. 风险识别 (21)2. 风险评估 (22)3. 风险应对 (23)4. 内部控制体系 (24)七、培训与考核 (26)1. 培训计划 (26)2. 考核机制 (27)3. 激励与奖励 (28)一、前言随着建筑市场的日益竞争激烈，成本管理在项目管理中显得尤为重要。

中建某公司项目部为提高项目经济效益，降低项目成本，特制定本成本管理细则。

本细则旨在明确成本管理目标，优化成本控制流程，提高成本核算准确性，确保项目成本控制在合理范围内。

本细则适用于中建某公司项目部所有员工及相关部门，以及参与项目的其他承包商。

通过明确各部门职责，建立健全成本管理制度，确保项目成本管理的有效实施。

我们将通过加强成本预算、控制、核算和分析等环节，实现对项目成本的全面管理和控制。

积极运用现代化管理手段，不断提高成本管理水平，为公司的可持续发展奠定坚实基础。

二、总则本细则旨在规范中建某公司项目部成本管理工作，确保项目成本的合理控制和有效管理，提高项目的投资效益。

本细则适用于中建某公司所有项目的成本管理工作。

项目部应根据国家法律法规、行业标准和公司相关规定，结合项目特点，制定具体的成本管理制度和操作规程，确保成本管理工作的有效实施。

项目部应建立健全成本管理制度，明确成本管理的职责、权限和程序，加强成本管理人员的培训和考核，提高成本管理的专业化水平。

项目部应加强与业主、设计单位、施工单位等相关方的沟通协调，确保成本管理工作的信息畅通，共同推进项目成本管理工作的开展。

责任成本管理办法一、总则为保证责任成本管理工作有序实施和认真执行，实现公司经济效益最大化，加强对责任成本管理工作理论和手段的研究，规范公司责任成本管理行为、明确公司各层次管理人员职责和工作关系，使之责任成本管理工作规范和科学合理, 测算结果更加精确,特制定本办法。

二、适用范围本办法适用于公司承揽的新建、扩建、改建施工项目的责任成本管理。

三、管理体系一、管理机构1.1、公司成立责任成本管理领导小组，负责制定实施细则，与项目部签订承包合同，考核责任成本执行情况，其日常管理工作由企业管理部负责牵头办理。

1.2、责任成本管理领导小组成员有以下人员和部门组成：组长：邹勇副组长：毛扬组员：财务部人事部生产部（技术）生产部(机械) 安质部经营开发中心物质公司企业管理部社会事业管理中心二、执行机构2.1、项目部成立责任成本执行小组,负责具体实施和执行责任成本预算，其日常管理工作由经营室牵头（未成立经营室的单位由技术部门牵头）办理。

2.2、执行小组有以下人员组成：组长：项目经理副组长：书记项目副经理总工程师总会计师总经济师组员：技术、财务材料、经营、机械、工点项目长四、领导小组及成员工作内容和职责:一、责任成本管理领导小组1.1、审核责任成本预算并确定责任成本目标。

1.2、明确公司和项目部之间各自承担的责任。

1.3、考核检查责任成本执行情况，并作出奖励或处罚决定。

1.4、审批并发布分包分项工程指导价。

1.5、审批并发布企业内部定额。

1.6、与项目部签订经济承包合同。

二、人事部2.1、根据公司对本工程的计划安排，核定组成项目部管理机构定员的人数。

2.2、根据人才市场的劳动力情况决定派遣各工种人数。

三、生产部（技术）3.1、编制、审核、优化实施性施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，确定机械设备配置、技术工人、主要物质的数量。

3.2、负责制定使用施工技术和降低成本措施，坚持技术交底和检查制度，深入现场了解和掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的问题。

廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。

建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。

实现企业的利润最大化。

文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。

[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。

因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。

一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。

在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。

责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。

二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。

本项目采取。

一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。

责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。

（一）成本管理体系1、成本管理责任制（1）成本管理责任成本管理责任指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任，即每个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。

（2）项目办公室的具体职责编制成本计划，下达班组成本指标，定期计算产品成本，控制和检查控制成本计划定额的执行，组织成本分析，制定内部经济核算办法。

（3）生产部门的具体职责编制生产成本计划和下达班组成本指标，掌握产品成本率和各项消耗定额，组织班组核算，计算生产成本并进行成本分析。

（4）班组的具体职责积极开展群众核算，严格执行各项定额，保证完成产量、质量、品种和消耗等指标，进行成本分析，并把班组核算与奖励结合在一起。

（5）合同预算员的成本管理职责根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好成本预算，为增收节支把好第一关。

收集项目变更资料，及时办理增加账，保证项目收入，及时收回垫付资金。

参与对外经济合同的谈判和决策，以成本预算和增加账为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到以收定支。

（6）现场技术人员的成本管理责任根据项目生产现场的实际情况，合理规划生产现场平面布置，为减少浪费创造条件。

严格执行现场技术监督和以预防为主的方针，确保生产的质量，减少零星的修补，消除质量事故，不断降低质量成本。

根据项目特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新途径。

严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消除重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。

（7）材料人员的成本管理责任材料采购和构件加工，要选择质高价低运距短的单位。

对到场的材料，构件的采购和成本要严加控制，减少采购及存储过程中的管理费用。

根据项目运作的计划进度，及时组织材料和构件的供应，以保证生产项目的顺利进行，防止出现停工待料的情况。

责任成本管理制度第一章总则第一条根据中铁四〔2013〕76号电报（《关于制订工程项目责任成本管理实施细则的通知》）精神，结合中铁四工经〔2013〕71号文件（《中铁四局集团工程项目责任成本管理办法》）与项目部实际情况，为加强项目部责任成本管理，明确各部门在成本管理中的职责与分工，规范工程项目经济行为和成本管理业务流程，确保实现公司下达的责任成本管理目标，特制定本制度。

第二条工程项目责任成本管理（以下简称“责任成本管理”）是指项目在履约过程中，确定各级责任层次，按照项目经济责任制的目标要求，对责任范围内的可控成本采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成项目的经济责任目标，实现项目效益最大化的管理活动。

第三条责任成本管理的基本原则（一）目标性原则。

即公司要求工程项目部实现的利润指标是明确的，并通过绝对数和相对数形式下达项目经理部（以下简称“项目部”）；（二）适度从紧原则。

指根据公司下达项目部的利润指标建立在施工调查和科学的施工组织基础上，通过测算工程项目收入与成本费用税金，合理并从紧确定工程项目利润目标;（三）现金流（现金流入、流出）为核心原则。

指公司下达的利润指标，在施工过程中，须通过现金净流入逐步体现;（四）责权利相结合的原则。

各项成本费用的支出与补偿均应与相关责任主体相结合，建立奖罚激励机制。

第二章责任成本管理体系建设第四条建立项目部二级责任成本管理体系。

按照责权利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。

第五条机构设置与人员配备（一）项目部机构设置与人员配备项目部必须成立责任成本管理领导小组，项目工经部为项目层责任成本管理主责部门。

项目部领导小组主要成员如下：组长：李明、张健组员：李云飞、林崇、王洪亮、李世海、牛林、王坦诚第六条项目责任成本领导小组及其成员职责贯彻落实公司责任成本管理各项规章制度，确保完成公司下达的责任成本目标预算；对公司下达的责任成本指标进行分解，并明确各责任中心管理目标；组织责任成本核算，实施项目责任成本的过程控制，并按照要求建立、登记责任成本管理台账、组织经济活动分析工作。

中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部责任成本管理实施细则第一章总则第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。

第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。

它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。

第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。

第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。

第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。

第二章组织体系与职责第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。

第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。

第八条项目部责任成管理小组的主要职责1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。

主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。

2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。

3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。

工程项目责任成本管理与控制一、引言工程项目是施工企业获得经济效益的源泉，是施工企业生存和发展的基本条件。

如何高质量、高效率地完成施工任务，尤其是有效地加强工程项目的成本管理和控制，获得更好的利润，已成为企业发展壮大的关键。

目前，大多数施工企业的成本管理仍采用传统计划体系下的管理方法，导致项目持续亏损，企业无法适应激烈的市场竞争。

在工程项目中，为了获得更好的效益，往往采用层层分解、层层实施、动态控制的责任成本管理方法。

2、项目责任成本管理的概念和责任划分1。

责任成本管理的基本理念：责任成本管理以项目可控成本为对象，以责任成本为控制标准，以责任承包为系统核心，项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制，成本核算分析通过绩效考核、奖惩兑现等综合管理措施，将项目成本严格控制在责任成本范围内，最终实现企业效益和员工收入的目的。

2.责任成本管理责任分工：公司是项目责任成本管理的控制管理者。

公司应编制并发布项目管理计划，并对项目进行验证目定员编制，编制或审批下达项目责任成本预算，确定项目上交收益；签订项目管理目标责任书；组织实施过程控制、成本核算和分析；绩效考核和兑现奖惩。

项目经理部是项目责任成本管理的执行层，负责贯彻落实上级责任成本管理各项制度，全面完成公司下达的责任成本（预算）；建立作业队责任中心，向作业队下达责任成本预算；具体实施项目责任成本的过程控制和成本核算与分析；在确保完成上交收益的同时，通过实现责任成本节余来提高员工收入。

三、当前责任成本控制中存在的问题1.按照传统观念思考和做事，只有完成产值并向所有者寻求更多估值，才能实现暂时利润。

工作重点不是如何优化施工组织设计、改进施工方案和控制成本。

一旦项目几乎完成，账目就结清了，导致项目损失。

2、项目经理部责任不明确，对成本总额心中无数，多数项目部未将责任成本分解落实到各部门、各责任人、各施工环节上。

其原因主要是成本管理制度不健全；公司机关各部室之间协调配合不够，造成责任预算编制质量不高、不及时，成本控制脱节。

施工企业项目责任成本管理施工企业项目责任成本管理施工企业在激烈的市场竞争与效益滑坡的不良形式下，全面推行项目责任成本管理已是当务之急。

而项目责任成本管理又是一项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面，这就要求我们既要进行必要的理论探讨和探究，也要擅长总结各种管理方法和实际操作阅历，从而把施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。

一、责任成本的理论责任成本管理，即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将安排与限制结合起来，通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。

除了有关财务和经济管理理论外，责任成本管理的基本理论来源是分责管理理论、系统论、信息论、限制论、动态管理思想、人本管理思想。

二、责任成本管理的主要内容1、确定可控范围，划分责任中心。

可控范围是指依据各责任层次和各责任中心，对成本的限制实力所确定的责任者限制成本的范围。

由此可见，责任成本管理主要是根据可控性原则进行成本限制与管理的。

因此，项目责任成本管理，首先要依据各责任中心对成本的限制实力，来确定责任者限制成本的范围。

即根据谁限制谁负责、谁负责谁担当的原则，确定可控范围，划分责任中心。

2、界定责任、明确职权和经济利益。

进行项目责任成本管理，其责任就是指在肯定的时期和范围内，各责任中心应当完成量及量的标准。

如工程数量、物资选购数量及价值、工程进度及质量标准等等。

其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金运用及收入安排所拥有的相对决策权。

如人员支配、物资选购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理安排等等。

其经济利益则是指上一责任层次对各责任中心完成限制量应予兑现的收入，同时，也包括如工期、质量、平安、成本盈亏应赐予的奖罚等等。

界定责任、明确职权和经济利益是责、权、利的相互统一，这种统一在《项目责任成本承包合同》中必需予以确定。

3、编制责任预算。

责任预算包括责任成本预算和责任资金预算。

项目成本管理责任体系第一章总则第一条为加强和规范项目部成本管理，严格控制成本费用支出，落实各级人员降耗提效责任，提升项目盈利能力，深化项目管理，促进项目经济效益和市场竞争能力不断提高，制定本责任体系。

第二条工程项目责任体系（以下称责任成本）是指根据项目实施过程中各项成本费用的可控程度，在满足工程安全、质量及工期目标的前提下，通过合理预测并结合分公司创效目标，根据分公司核定下达的现场成本上限额度，并由项目部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。

项目责任成本由责任工程直接费、临时设施费、现场经费和税金组成。

项目部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。

第三条工程项目成本管理责任体系（以下简称“责任成本管理”）是以项目可控成本为控制对象，以责任成本为控制标准，以责任成本考核激励制度为核心，以项目管理策划、施工方案优化、变更索赔管理、工期安全质量管理、成本费用过程控制、成本核算与分析、考核与兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收目的管理活动。

可控成本是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，通过上述综合管理措施的执行落实，责任人可以控制并适当调节的成本。

项第四条责任成本管理的基本原则（一）全员参与原则。

项目责任成本管理是一项系统工程，项目的各项管理工作都与成本息息相关,其每一项工作、每一项内容都需要相应的人员来完成。

因此，必须全员参与、全过程控制、全项目覆盖，才能确保项目责任成本管理工作顺利实施。

（二）目标分解，责任明确原则。

项目责任成本管理是通过各级、各个岗位的工作来实现的，必须对总目标进行层层分解，明确各个岗位的成本目标和所承担的责任，形成“人人头上有指标，人人头上有责任”的管理体系，确保责任成本总目标的实现。

（三）动态性、及时性、准确性原则。

由于项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而项目责任成本也就需要进行动态管理；需要及时、准确地提供成本核算信息，并不断反馈，为上级部室或项目领导提供科学管理的决策依据。

项目部责任成本管理及核算办法第一章总则第一条为加强项目成本管理，控制费用支出，提高经济效益，根据公司《项目责任成本管理办法》及本项目管理模式，特制定本办法。

第二章管理体制第二条成本管理工作实行统一领导、统一办法。

项目部成立成本核算小组，项目经理任组长，总工（或分管副经理）任副组长，计划、财务、物资、设备、技术、安全、质检、生活保障部门等负责人任组员。

第三条项目部职责（一）履行与公司签订的项目承包合同，严格控制各项费用开支；（二）负责项目总体施工组织设计及施工方案的编制工作，确定施工队伍、机械等资源配置方案；（三）根据公司授权招标或询价选择录用劳务（机械）队伍，报公司审批后签订劳务承包合同；负责对各劳务队进行验工计价及工程结算，严格控制劳务机械费用；（四）组织进行各种材料的采购、大型机械设备的购置和租赁、大型周转材料的加工购置及租赁工作，签订合同，并报公司进行审批，严格控制材料单价；（五）进一步优化施工组织设计，严格数量控制；（六）建立健全各类台账并及时更新，主要有对上（对下）工程量台帐、劳务队（机械）计价拨款台帐、变更台帐、合同台帐、设备租赁台帐等；（七）组织成本核算的实施及基础资料的收集，定期进行经济活动分析；（八）正确归集成本费用，定期进行绩效考核，并组织兑现；（九）及时上报各类报表，主要有经济活动分析报告及附表、设计变更报表、工程统计报表、劳务队评价表、物资及财务报表等；（十）负责成本资料的整理与归档移交工作，具体要求详见公司《收尾项目管理办法》（公司成本【2010】34号文）；第三章管理程序第四条管理程序（一）项目部工程部根据图纸和现场调查情况制订总体施组，并报公司进行审批后组织实施；（二）项目生产保障部根据施工方案确定的资源配置计划，从公司调配、购置、租赁设备，负责各类主要材料的采购（租赁）、供应，并按规定进行管理和使用；（三）项目计划合同部根据公司企业定额、劳务指导单价结合市场价确定工序劳务承包单价，根据公司劳务合同范本报公司审批后签订劳务合同；（四）项目部验工计价小组严格按《验工计价管理办法》定期进行计价，劳务结算严报公司审核后办理；（五）项目财务部按照公司规定正确进行成本费用的归集，按期代发民工工资。

施工企业的工程造价管理—谈如何建立健全项目责任成本管理体系1、项目责任成本管理体系建立的基础1.1、明确责任成本管理的原则项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长链条上。

要真正有效的开展管理必须坚持以下原则：第一、预控到位的原则，项目部在开工前经济责任必须明确，奖罚分明，对项目的测算要有统一的标准，测算必须准确，既要让项目部经过努力能够实现，又要让所有的项目部拉齐考核标准;第二、机制自行运转的原则，责任成本管理时一种机制，政策必须与利益挂钩，使企业和项目部能够实现自我约束，自我监督、自我运转，让控制成本成为每一级、每个人的自觉行为;第三、企业和职工的双赢原则，责任成本管理既要让企业效益提高，又要使职工收入提高，这样，责任成本管理的开展才能有动力。

1.2、项目责任成本管理体制的建立施工企业的特点一般是按集团公司、工程公司和项目部三级来组织生产、经营和管理，相应的要建立三级责任成本管理体制。

集团公司是作为责任成本监管层，工程公司是作为责任成本的管理控制层。

项目部作为责任预算的执行层。

1.3、收集材料、编制企业内部定额编制内部定额主要依据多年来积累的工、料、机消耗量和其他直接费率、间接费率及成本控制等多方面资料，以企业内各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，同时参考各行业定额水平。

该定额水平代表了企业内的平均现金水平，对促进企业提高生产效率，降低施工成本起到了较大的推动作用。

企业内部定额改变了过去编制项目责任预算存在人为因素的不合理状况，使企业项目责任预算的编制标准得到统一，各项目绩效考评有了更公平合理的依据。

1.4、统一责任预算的编制办法在内部定额出台后，应统一企业责任预算编制办法，确定工费单价、测定费率，统一预算表样，使预算编制工作简便易行，标准统一、横向可比。

1.5、建立责任成本报表制度如果要及时掌握项目的成本管理状况，必须制定成本报表制度，项目部应定期将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况上报，上级相关部门对上报的信息按单位类型、工程类别进行分类汇总，分析成本的变动趋势及原因，写出当期的成本分析报告，这样能实现对成本变动的量化分析。