麦肯锡供应链管理流程与绩效

供应链管理.第一章、理解供应链..一、供应链：它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。

制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。

. 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。

..供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流. Dell –direct mktg，positioning& short scm..目的:满足顾客需求、并盈利..供应链的目标：.整体价值最大化？！..最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。

..收入：顾客.成本：信息流、产品流、资金流..问题：利益主体不同！！！..Eg-手机市场促销案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。

制造商成本c0=2，批发价c1=4。

..r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 .r`=360000-120000p+60000c1=0 .P=5 q=60000r销=60000r制=120000r供=180000 .p=4 q=120000r供=240000..二、供应链决策阶段..1、供应战略或设计——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。

..时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。

..2、供应链规划——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。

..需考虑需求、竞争等不确定因素。

..3、供应链运营——针对每一顾客订单实施。

包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送..三、供应链流程分析——环节法..1、顾客定购环节：. ——顾客&零售商..顾客抵达：进入超市、打电话、上网. ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）..顾客订单递交：放入购物车..顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达..顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流..2、补充库存环节：. ——分销商&零售商 ..零售订货发起:清库、设计补货..零售订单递交：准确、快速..零售订单完成：大额..零售订货接收：更新库存记录、结账..3、生产环节：. ——分销商&制造商..订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单..生产安排：批量、需求预测.生产和运输；质量、成本、时间.货物到达分销商、零售商或顾客..4、原料获取环节：. ——制造商&供应商..原料订单：确定性..生产计划：..生产与运输：..制造商接受原材料：四、供应链流程分析——推拉法拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。

供应链管理供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)目录[隐藏]∙ 1 供应链管理的定义与内容∙ 2 供应链管理方法∙ 3 为什么要实施供应链管理∙ 4 供应链管理与优化的方法∙ 5 供应链管理提出的时代背景[1]∙ 6 供应链管理中的关键问题∙7 供应链管理的发展趋势∙8 供应链管理理论的演进[2]∙9 供应链管理的载体[7]∙10 供应链管理的基本要求[7]∙11 供应链管理的方法∙12 供应链管理的步骤∙13 供应链管理面临的挑战∙14 供应链管理的四大支点o14.1 1、以顾客为中心o14.2 2、强调企业的核心竟争力o14.3 3、相互协作的双赢理念o14.4 4、优化信息流程∙15 供应链管理思想∙16 供应链管理的八大管理原理∙17 供应链管理的战略意义[7]∙18 实施供应链管理的对策[7]∙19 SCM在制造业的实施[1]∙20 供应链管理案例分析o20.1 案例一：中国石油电子商务[8]o20.2 案例二：丰田汽车精细流程[8]o20.3 案例三：戴尔公司[9]o20.4 案例四：德州仪器的供应链管理[10]∙21 相关链接∙22 参考文献[编辑]供应链管理的定义与内容供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

计划：这是SCM的策略性部分。

你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。

好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

运营管理的案例分析随着互联网的发展，各行各业都面临着巨大的挑战。

在这种情况下，如何有效地进行运营管理，成为企业能否取得成功的关键因素之一。

本文将以几个案例为例，探讨运营管理的一些具体的方法和实践。

案例一：华为公司华为作为世界上领先的ICT解决方案供应商之一，其运营管理一直是众所周知的优秀，被誉为“中国的麦肯锡”。

华为的成功得益于其独特的战略和强大的运营管理。

华为在运营管理方面的核心策略是“做员工的主人”，这体现在华为企业文化中的“以人为本”的理念上。

对于华为来说，员工是最重要的资产，只有拥有一支高素质、能力出众的员工队伍，才能推动企业的发展和创新。

华为在员工培养方面也下了很大的工夫。

华为每年都会投资大量的人力和物力进行员工的职业发展培训，培养员工的专业技能和管理能力，使其能够更好地适应变化的市场环境。

同时，华为还采用一种独特的激励机制，通过股权激励、岗位激励等方式，激励员工的创新意识和工作积极性。

案例二：滴滴出行作为中国最大的打车软件，滴滴的成功得益于其卓越的运营管理。

在滴滴刚成立的时候，它的运营管理几乎要面对所有的问题，包括人员招聘、营销、服务质量等方面。

为了解决这些问题，滴滴采取了一些创新的管理措施。

首先，在人员招聘方面，滴滴以公司愿景为导向，吸引并挖掘了一批有潜力的人才。

其次，在营销方面，滴滴采用了大数据分析的手段，运用科技创新来满足用户需求。

最后，在服务质量方面，滴滴通过网上大量用户的评价和反馈，持续地改善和优化自己的服务质量。

案例三：苏宁易购作为中国领先的电子商务企业，苏宁易购的成功除了坚持创新和实现“全渠道”之外，严格的运营管理措施也起到了至关重要的作用。

苏宁易购采取了一系列管理措施，以处理大量的销售细节和运营细节。

苏宁易购在供应链管理、库存管理、仓储管理和物流管理方面采取了先进的技术和管理模式，使苏宁易购能够更有效地掌控自己的销售和运营需求。

同时，苏宁易购还注重营销策略和市场推广，每天将营销策略与销售数据相结合，强化销售运营能力。

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理成为了组织有效运营的关键。

为了保持竞争优势，企业需要有一个科学有效的绩效管理系统来评估和改善其业务表现。

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种综合性器量工具，自问世以来在企业绩效管理中得到了广泛应用，本文将对其应用进行深度的分析。

二、平衡计分卡概述平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的罗伯特·卡普兰和大街公司的大卫·诺顿于20世纪90时期初提出的，其核心思想是将企业绩效分析从单一的财务角度扩展到多个维度。

平衡计分卡是一个四维度的绩效评估指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和进修与成长四个维度。

三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用1. 财务维度财务维度是衡量企业在财务表现方面的绩效指标，主要包括利润率、资本利用率、现金流量等。

通过衡量这些指标，企业可以了解到自己的财务状况以及盈利能力。

财务维度的应用使企业能够有针对性地进行财务规划和控制，做出正确的投资决策。

2. 客户维度客户维度是衡量企业在满足客户需求方面的绩效指标，主要包括客户满足度、市场份额、客户忠诚度等。

通过衡量这些指标，企业可以了解到自己在市场竞争中的地位以及客户对其产品或服务的满足程度。

客户维度的应用使企业能够了解客户需求，并依据市场变化进行产品或服务的调整，提升客户满足度。

3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量企业在运营过程中的绩效指标，主要包括生产效率、质量控制、交付准时率等。

通过衡量这些指标，企业可以了解自身的运营效率以及业务流程的优化空间。

内部业务流程维度的应用使企业能够优化内部流程，提高生产效率和质量控制水平，降低成本并提升客户满足度。

4. 进修与成长维度进修与成长维度是衡量企业在员工培训和进步方面的绩效指标，主要包括员工满足度、员工培训投入、创新能力等。

通过衡量这些指标，企业可以了解到员工的进步状况以及企业的创新能力。

企业管理三要素：结构 制度 流程导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。

...一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。

能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。

因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。

这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。

比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。

老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。

不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。

另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。

结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。

流程与制度是纵横交叉关系。

光有流程或者光有制度都不完整。

制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。

流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。

制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。

横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。

供应链管理一、供应链管理的定义与内容供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

1、计划：这是SCM的策略性部分。

你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。

好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

2、采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

3、制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

4、配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

5、退货：这是供应链中的问题处理部分。

建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。

科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。

一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。

”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。

面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。

二、供应链管理方法供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。

供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。

1、下列关于“深度汇谈”的说法哪一项是错误的A.深度汇谈是团队学习的关键B.自由和有创造性地探究复杂而重要的议题C.超出任何个人见解而非赢得对话D.提出不同的看法并加以辩护2、联盟管理的一个主要特征是联盟企业建立和保持了哪一种新型关系A.合作B.竞争C.一体化D.合作竞争3、麦肯锡的公司愿景是“帮助我们的客户成为最杰出的公司”，共同愿景的构成要素是A.敬业精神B.共同目标和价值观C.协作意愿D.沟通机制4、改善心智模式的有效措施是A.行动中反思B.反对顺从C.杜绝官方说法D.放弃单一问题的解答5、由于企业外部市场环境的快速变化以及信息技术的发展，现代企业超越了传统企业组织的边界，这就要求企业不仅要对内部业务流程进行再造，也要A.以企业经营战略指导业务流程再造B.再造员工的思想和工作方式C.对外部业务网络进行持续的再造D.对企业的各种能力进行再造6、20世纪60年代，日本经济开始起飞，80年代成为经济大国。

日本经济的崛起，是因为在日本企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是A.企业财力和物力B.企业文化C.战略规划D.组织结构7、供应链管理形成的动因是A.追求集成带来的实际效果，即集成效应C.距离经济D.规模不经济8、自我超越是组织学习的基础，以下关于自我超越说法错误的是A.自我超越需要建立个人愿景B.自我超越是组织学习的基础C.要把“创造性”的工作观转变为“工具性”的工作观D.要把“工具性”的工作观转变为的“创造性”工作观9、企业再造理论是由（）最先提出的A.弗伦奇和雷文B.哈克曼和奥德姆C.康格和卡伦果D.迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮10、麦当劳餐厅的雇员从员工升到管理层需要迈上好几个台阶，新雇员一般要从炸薯条到制作汉堡，到柜台人员，到组长，最后才能到助理经理。

由此可见麦当劳的企业文化类型是A.宗族型文化B.活力型文化C.层级型文化D.竞争型文化11、联盟得以成功的前提条件是A.发展多边联盟B.建立联盟治理结构C.建立信任机制D.保护各方的技术资产12、( )是指在确定、了解和掌握成功者的战略做法的基础上，重新进行自己企业环境、战略和业绩评估与改造的一个系统过程。

麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。

自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。

麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。

在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。

自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。

业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。

麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。

二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。

麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。

麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。

公司的活动就会受制于外部股东的利益。

而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。

如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。

成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。

麦肯锡的利润分配很简单。

扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。

如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。

(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。

价值链管理：优化价值链流程的关键步骤自从企业管理领域中涌现出“价值链”这一概念以来，它已经成为了优化企业流程的关键工具之一。

价值链管理旨在通过分析和优化企业内外部的活动，提高产品或服务的附加值，并最终帮助企业实现竞争优势和利润最大化。

本文将介绍价值链管理的概念，讨论优化价值链流程的关键步骤，并提供一些建议以帮助企业实施这些步骤。

什么是价值链管理？价值链是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特在1985年提出的一个概念。

它是指企业内外部活动的总和，这些活动在产品或服务的生命周期中创造了价值。

价值链包括原材料采购、生产、营销、销售和售后服务等环节。

价值链管理是指对这些活动进行全面分析和优化，以便最大限度地提高产品或服务的附加值，实现成本效益并增强企业的竞争力。

通过精确地了解和控制企业的价值链，企业可以有效地管理供应链、提高产品质量、缩短交付周期，并实现更高的客户满意度。

价值链管理的关键步骤要优化价值链流程并实现最佳结果，企业需要采取一系列关键步骤。

以下是价值链管理的关键步骤：步骤一：定义和识别价值链首先，企业需要定义并识别其价值链的各个环节。

这可以通过对企业内外部活动的深入分析和评估来实现。

企业可以通过画出一个流程图或利用软件工具来可视化其价值链。

步骤二：划定关键活动在识别出价值链的各个环节后，企业需要划定关键活动。

关键活动是指对产品或服务的附加值最大的活动，也是企业的核心竞争力所在。

企业应该将更多的资源和精力投入到这些关键活动上，以提高产品或服务的质量和价值。

步骤三：评估成本和附加值企业需要对其价值链中的每个环节评估成本和附加值。

这可以通过成本会计和绩效评估等工具来实现。

企业应该深入研究每个环节的成本结构、资源使用情况和附加值创造情况，以便发现存在的问题和改进的潜力。

步骤四：优化供应链供应链是价值链中至关重要的一环，直接影响企业的产品质量和交货周期。

企业应该与供应商建立紧密的合作关系，并关注供应链中的每个环节，从原材料采购到产品交付。

价值链名词解释什么是价值链？价值链（Value Chain）是由麦肯锡公司的管理学家麦克戈尔德里奇（Michael Eugene Porter）于1985年提出的一个概念。

它描述了一个企业内部各个活动环节的组成，从原材料的采购到最终产品或服务的销售，包括各种中间环节的转化过程。

价值链涉及了企业内外部的各种资源、技能、信息和活动，以创建和提供给顾客价值。

价值链的组成部分价值链可以分为两类活动：主要活动和支持活动。

主要活动主要活动包括以下五个环节：1.采购：采购是指企业获取原材料、零部件和其他资源的活动。

通过有效的采购，企业可以降低原材料成本，提高产品的品质和竞争力。

2.生产：生产是指将采购到的原材料和零部件转化为最终产品或提供服务的过程。

生产活动涉及了工艺、生产规划、质量控制等方面。

3.销售与营销：销售与营销是将产品或服务推向市场并与客户进行交互的活动。

这包括市场调研、销售渠道管理、广告和促销等。

4.物流：物流是指将产品或服务从生产地点运送到客户的过程。

物流活动涉及了仓储、运输、配送等环节。

5.售后服务：售后服务是指企业在产品销售后为客户提供的支持与服务。

这可以包括产品维修、零部件供应、技术支持等。

支持活动支持活动是指为主要活动提供支持和帮助的活动，它们包括以下四个环节：1.采购：采购活动涉及与供应商的合作关系管理，包括价格谈判、合同管理等。

2.技术开发：技术开发是指企业为产品和生产过程引入新的技术和创新。

这可以包括研发新产品、改进生产工艺等。

3.人力资源管理：人力资源管理涉及了员工的招聘、培训、绩效评估等活动。

这有助于提高员工的能力和动力，支持主要活动的顺利进行。

4.基础设施：基础设施包括企业内部的各种资源和设施，如信息系统、财务、法务、组织结构等。

它们为主要活动提供了必要的支持和管理。

价值链的重要性与应用价值链分析对企业的战略决策和业务优化具有重要的意义。

通过对内部各个活动环节的分析，企业可以发现自己的核心竞争优势，了解自身在价值链中的定位和角色，并找到改进和创新的机会。

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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。