福特汽车培训材料顾客满意
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章节(条款)4.35.1.1 5.1.26.1.2.37.1.3.17.1.5.3 .2 7.2.17.5.3.2 .18.18.2.1 8.2.3.1 .18.2.3.1 .28.2.3.1 .3 8.3.1.18.3.2.18.3.48.3.4.48.4.1.3 8.4.2.18.4.2.2 8.4.2.38.4.2.4 8.5.1.2 8.5.2 8.6.18.6.2 8.6.3 8.6.6 8.7.1.19.1 9.1.1.19.1.2 9.1.2.19.2.2.39.3.1.1 9.3.210.2.1 10.2.2 10.2.5更多免费质量管理相关资料,请微信搜索公众号“体系君”,或扫码关注。
要求(具体描述)Determining the scope of the quality management systemCorporate Responsibility:The organization shall comply with Basic Working Conditions in the Global Terms and Conditions and the related Supplier Social Responsibility and Anti-CorruptionRequirements Web-Guide .组织应遵守基本的全球条款和工作条件条件,相关供应商的社会责任和反腐败要求。
The organization is also encouraged to adopt and enforce a similar code with Ford’s Policy组织还应鼓励采取和实施类似ford的代码与政策.Customer focus:The organization shall demonstrate enhanced customer satisfaction by meeting the continuous improvement requirements of Q1, as demonstrated in the organization’s QOS (Quality Operating System).组织必须通过满足Q1持续改善的要求来证实顾客满意的提高,并在组织的QOS(质量运行系统)中被证实。
4.20 多学科途径●FMEA和控制计划批准·所有倒三角零件的PFMEA和控制计划都需要福特工程部和STA批准。
·设计责任供应商的所有倒三角零件的DFMEA需要福特工程部批准·所有FMEA和控制计划要求在PPAP提交前得到批准,不论其PPAP提交等级最初批准后,仍然要求对这些文件修订版本的批准。
福特保留批准来自任何供应商的任何零件的FMEA和/或控制计划的权利。
●FMEAs组织必须对所有福特零件的制造准备文件化的PFMEA。
当组织有设计责任时,组织必须对所有福特零件的设计准备文件化的DFMEA。
当零件的差异只是尺寸而非形状、应用或功能时,FMEA可针对零件族编写。
然而在所有情况下,使用“族”的PFMEA必须得到STA的批准,使用“族”的DFMEA必须得到福特工程部的批准。
供应商将在被要求时,向福特公司递交FMEA文件的复印件。
●控制计划所有福特公司的零件都必须有控制计划(或动力总成的动态控制计划DCP)。
设计和过程控制必须聚焦于预防而不是发现和纠正。
修理和/或返工产品必须按控制计划和/或文件化程序的要求,被重新检验。
●供应商改变特殊特性监控的通知当控制图和ES(工程规范)测试数据表明有很高的能力,组织可以要求修改特殊特性的测试和检验要求。
经福特工程部和STA批准后修改的控制计划生效。
必须在实施更改前获得批准。
用上游控制代替最终产品检验/测试也遵循相同的途径。
组织必需通过SREA提交这些批准的申请。
4.20.1 控制项目(▽)强制要求下列控制必须被包括在控制计划中,以强化该被控项目。
4.20.1.1 材料分析-热处理零件不论采购或自制,均需按炉批号判定其化学成分规格和淬火硬度的符合性。
4.20.1.2 材料分析-非热处理零件标识必须被目视检查,以确定工厂的热处理批号和钢材供应商分析文件和适用规范相一致。
每卷/束必须进行硬度和其它适用物理特性的测试。
4.20.1.3 批次追溯必须保持批次追溯。
Global 8DWelcome课程内容章节:8D过程及分析工具概述D0全球8D过程的准备D1 组建团队D2 陈述问题D3制定ICAs(临时措施)D4 确定并验证根本起因和问题逃出点D5选择并验证PCAs(永久措施)D6 执行并确认PCAs(永久措施)D7 预防问题重现D8 奖励团队及个人的贡献Course Objectives课程目标完成这门课程之后你应该能够:•描述G8D流程的每个步骤•以一个G8D团队成员的身份有效地参与到你的工作中去•帮助福特达到其远景目标:通过提供优秀的产品和令顾客满意的服务成为世界上汽车制造业的主导公司Overview of the G8D Process全球8D过程概述•福特汽车公司解决问题的标准流程•包括8个步骤,再加上一个准备步骤•客观地描述、确定以及解决问题•防止类似的问题再次发生Phases of the G8D Process全球8D过程的阶段•D0 G8D过程的准备•D1 组建团队•D2 描述问题•D3 制定ICAs(临时措施)•D4 确定,并验证根本原因和问题逃出点•D5选择和验证解决根本原因和遗漏点的永久措施(PCAs)•D6 执行并确认PCAs(永久措施)•D7 预防问题的重新发生•D8 奖励团队及个人的贡献Types of Problem situations问题的类型问题有两种类型:•变异引起的问题•从未满足要求的问题Summary 总结•G8D过程概述•G8D过程的阶段•问题的类型D0D0 –“准备G8D”•描述紧急反应措施•确定是否需要紧急反应措施•区别验证和确认•选择、验证、执行以及确认紧急反应措施•确定是否使用G8D过程来解决问题紧急反应措施(ERA)是保护顾客及相关的各方不受症状影响的任何措施,它在确认G8D是否有必要启动时应用。
Emergency Response Actions 紧急反应措施Problems vs. symptoms问题与症状•G8D把症状和问题区分开来•症状是可测量的事件或效果(它们必须是顾客体验到的),它表示一个或多个问题存在•如果没有症状,你就无法得知有问题存在Using Tools to Measure andQuantify Symptoms使用工具测量并量化症状•当症状能被测量或量化时,它才被考虑在内•在福特,通常有许多工具可以用来测量并量化故障---Paynter Chart / Paynter图---Pareto /柏拉图---Run (trend) chart / 运行(趋势)图Paynter charts / Paynter图•帮助追踪一个或多个症状•显示产品作用的效果•以图形或数据表格的形式表示Pareto柏拉图•柏拉图根据成本或是频率将所有潜在问题区域或是问题源排列出来•柏拉图有助于将几个重要数据从一列琐碎的数据中挑选出来Run (Trend) Chart趋势图•趋势图提供了过程随时间变化的信息•趋势图用来辨别数据变化趋势或数据变化状况Determine the need for an ERA确定是否需要ERA•ERA不是一直都必须•应该根据问题的严重性和它对顾客产生的影响来决定是否需要采取ERA•它是基于目前现有的信息而制定的措施•它可能是大到影响停止所有发运,也可能是小到什么都不用做•它是一个须立即执行的措施——你不必花太多时间来研究应急措施(ERA)Select and Verify an ERA选择并验证ERA•为确保ERA可以保护顾客,需要对他进行验证以保证按照期望的方式工作并且还不会产生新的失效模式•你可以在非生产件如样件或是通过计算机模拟的方式对一个ERA进行验证Implement & Validate of an ERA执行并确认ERA在顾客之前的确认包括:•测试•检查•观察•产品和过程中的质量检查顾客确认包括:•三包分析(Paynter图)G8D Application CriteriaG8D的适用标准要实施G8D需要满足七个标准:1.症状被定义2.确定了顾客3.存在性能差距4.原因未知5.管理层致力于从根本起因的层面去解决问题,并采取预防措施防止问题再次发生6.症状很复杂,不可能单凭一个人的能力完成7.问题在别的场所没有发生D0 Summary: /D0总结Prepare for Global 8D/ 准备G8D在这一阶段我们关注了:•用G8D的应用标准来判断是否需要采用G8D来解决问题•选择、验证、实施并确认ERAD1D1 –“Establish the Team”D1-组建团队为什么组建团队?•建立一个团队是G8D过程的真正开始•D1阶段的目的是组建一个团队,并且这个团队有能力和激情去解决一个问题Guidelines for Team Membership团队成员的指导方针当确定团队成员时:•团队成员的人数控制在4到10个之间•选择具有所需技能、知识、资源、权力等,这样的人作为团队成员来解决现有的问题•各类成员之间合理搭配•按需要调整团队成员Team Roles团队角色•团队成员应该以高效率的方式工作•G8D的过程依赖于所有团队成员的努力来达到团队的目标•为达到团队目标,每个成员扮演一个角色The Champion负责人•负责人是一个有权制定(和执行)关于临时措施、永久措施和预防措施的人,他/她在整个过程中支持团队解决问题The Champion负责人•设置优先权•指派团队完成G8D•帮助团队排除部门之间的障碍、获取需要的资源•创造授权环境•与团队一起评估检查清单•行使权利执行团队的建议•作为G8D团队和组织的联系点•转递G8D报告给有关的部门•负责人应该主持第一个会议说明这里需要的是么和对团队的期望是什么The Team Leader团队领导•团队领导是一个在整个G8D过程中负责领导团队成员的人,这个人有领导能力和人际关系的技能The Team Leader团队领导•领导团队成员完成G8D目标•担当团队的事务管理者•与团队一起制定目标和任务•询问和总结团队成员的意见•提出会议和团队活动的议程•主持会议•对G8D过程提出问题(不提供答案)•依照已制定的团队规则管理团队•作为主要联系点支持负责人The Team Member团队成员•团队成员是那些因为自己的经验和知识而被选中参加G8D团队的人,他们是各方面的专家,在团队里可以不履行其他的职责,在G8D过程中团队成员可能会改变The Team Member团队成员•进行调查工作•提出计划•使用他们的判断力、技能、经验和知识•找出答案•在每个G8D步骤提出建议•执行措施Other Roles其它角色•时间管理者•抄写员•调解员Guidelines for Implementing Team Roles实现团队角色的指导方针•角色不是特指某个人,而是指要行使的职责•成员通常要在会议持续期间或是更长的时间内充当某个固定的角色•会议中角色的互换会导致混乱•一些角色是可以共同扮演的•当一个团队领导人提出一项评论时,她或他就自动的偏离了领导这个角色•Champion是G8D流程中的一个角色但不认为是一个团队成员Team Operating Procedures团队运作程序团队运作程序的三个要素:•确定团队运作的基本规则•分配任务、维护和过程观察•使用有效沟通交流的技巧D1 Summary / D1总结本章节我们介绍了如何:•描述确定团队成员的原则•描述团队角色和职责、以及它们如何发挥作用•解释团队运作流程的三个要素D2D2 –“Describe the Problem”D2-“描述问题”•D2驱动G8D的其他步骤,因为在D2中,将问题清楚并且客观的描述会使问题最终得到有效的解决•D2帮助团队将焦点放在实际的问题上,避免直接对问题下结论或者作没有根据的设想D2 Section ObjectivesD2阶段目标•解释描述问题的流程•识别与问题相关的流程图•对问题进行陈述•对问题进行描述•作为描述问题的数据库•驱动了G8D的其他阶段D2 阶段帮助你将焦点放在现有问题上,以避免非常低的效率解决问题:•它帮助你尽可能准确的定义问题Why Describe the Problem?为什么要描述问题?Observations vs. Conclusions观测与结论当你描述一个问题时,你只是观测还是得出了结论?这两者是有很大的区别。
其实首先我也想说,不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告,我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强,加强培训”,“处罚当事人300块”等等。
我在企业做质量负责人的时候,无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题,如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我,必然会得到我的一顿狠批。
因为把质量问题的责任推卸给操作工,要么是不负责任的应付,要么就是不懂质量管理。
因为在我的工作经历中,我所接触到的操作工,大多都是很朴实的工人。
确实有刁钻耍滑的,但是少之又少。
所以上述例子中的问题,无不可以从管理制度和方法上查找原因.首先说说外观缺陷一般说来,外观缺陷都是需要百分之百目测检验的,确实容易造成漏检的情况。
但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。
—-外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致.有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。
但是在现场操作时,操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”,因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。
规范的做法是,把产品按照功能面,逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。
然后以图文并茂的形式描述清楚。
标准应清晰、易懂、没有歧义,而且是现实可行的。
杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。
如果有限度样件,也要有文字说明,限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件,是缺陷样件还是合格样件,缺陷和合格的判定条件是什么,一定要说明清楚。
——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。
杜绝笼统地说培训不到位,而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工,而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生.如果是员工培训方面整改,一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗初期的互检和师傅陪伴等角度,在工作方法上和流程制度上找原因,加以整改,杜绝下次类似的事情发生。
例如针对外观缺陷的培训,除了给新员工讲解外观标准或作业指导书,还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训,让新员工做些缺陷判断的练习。
本章案例福特汽车公司的社会责任与战略目标一、福特汽车公司的社会责任(1)质量第一——为使顾客满意,我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。
(2)客户是我们一切工作的核心——我们的工作要时刻把客户放在心中,要提供比竞争对手更好的产品和服务。
(3)持续的改进是我们成功的关键——我们必须出色地完成我们所做的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值——我们的服务、人际关系、我们的竞争力和我们的盈利水平。
(4)职工参与是我们生存的方式——我们是一个团体,必须互相信任和尊敬。
我们对男女职工一视同仁,反对种族及信仰歧视。
(5)分销商和供销商是我们的伙伴——公司必须与供应商、分销商和其他合作伙伴保持互利关系。
(6)绝不在形象上妥协——我们在全世界多由公司的所作所为都必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会作贡献的要求。
二、福特汽车公司的使命与哲学如第一章福特汽车公司案例中所述,20世纪80年代早期福特汽车公司经历了许多艰难的日子。
在那段暗淡的日子里,公司上了关键的一课:要想成功就要把关键放在企业管理的基础性工作上,同时要赢得企业员工的全力支持。
从这个人始终,可以对福特汽车公司代表什么以及他的优先目标是什么等问题有清楚地理解,这个理解也可以在公司使命、价值观和指导仿真中以文字方式体现出来。
(一)使命福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务,以及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。
我们的使命就是要不断提高我们的产品和服务一满足客户需求,同时我们作为一家企业要繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。
(二)价值观如何实现我们的使命和企业使命本身一样重要,有助于公司成功的几条基本的价值观如下。