如何当好班组长ppt

4S: 清洁
核心目的
清洁就是 标准化 的活动 清洁是一种 维持 的活动 清洁是全面 检查 白手套检查法
5S： 素养
核心目的
唯有素养形成，5S管理才能正直 落地 不是没有规定，是有规定没有 执行 素养不是 一朝一夕 形成的 素养是一种 习惯 5S成为共同管理 语音
推行5S 7大要素
—— 发挥员工所长，帮助员工成功
在分配工作上配合下属的生活经历、兴趣、素质 对专业知识的掌控等给下属表现的机会。
现身说法也不失为一个有效的办法，因为此举可 以更好地激发下属的斗志。
员工对班组长的期望
——理解员工的苦衷
首先应了解的就是员工目前的工作性质，难易程 度以及对工作完成有无困难等；
了解员工的心理压力
敬业
敬业是一种工作态度
敬业是职场从业人员的重要品质，是公司与领 导所器重的品格特质，我们不管从事何种工作， 都是神圣的，因此，我们时刻保持强烈的敬业感， 高度负责对待您的工作。有敬业精神的主管与员 工都会得到公司于同事的敬重，敬业是每个职场 制胜的重要法宝，贵在坚持与身体力行。
自信
自信是一种积极心态
作为同事的班组长 同级关系应遵循的3C原则
第一C是：沟通
有话说在前头，可以减少误会，增强信心； 遇事先打招呼，表示对同级领导的尊重； 沟通可以加深对同级领导工作的了解和理解，
说不定还会获得一些“金点子”的建议； 一旦有了事先沟通，某项决策执行起来就更能
吸引对方的参与；
第二个C是：协调
协调就是与他人取得共识，达成共同的决定和决议； 要正视这项能力，愿意投入时间、精力来提升协调技
周、月生产计划（5M1E)
五、作业人员士气确认
作业人员 干劲 如何？ 是否有 闹情绪 的作业人员？ 作业人员的 出勤 状况如何？

《如何做好班组长》 ppt课件
目录
Contents
• 班组长角色认知 • 班组长管理技能 • 班组长沟通能力 • 班组长领导力 • 班组长应对挑战和压力的方法 • 班组长未来发展与展望
01 班组长角色认知
班组长的职责
组织协调
合理安排工作，协调人 力、物力资源，确保生
产任务顺利完成。
安全管理
落实安全措施，预防事 故发生，保障员工生命
听取下属反馈和建议
鼓励下属提出意见和建议，共同改进 工作。
进行有效的指导和评估
定期对下属的工作进行指导和评估， 促进其成长和进步。
与其他部门的沟通
建立良好的工作关系
协调资源和任务分配
与其他部门建立良好的工作关系，促进跨 部门合作。
根据工作需要，协调其他部门的资源和任 务分配。
沟通和解决冲突
分享经验和信息
激励能力
要点一
总结词
班组长需要具备激励团队成员的能力，激发他们的积极性 和创造力。
要点二
详细描述
班组长需要了解如何激发团队成员的潜力，调动他们的积 极性，让他们感到受到重视和支持。班组长可以通过表扬 、奖励、鼓励等方式激励团队成员，让他们感到自己的工 作得到了认可和赞赏。同时，班组长还需要善于发现和培 养团队成员的特长和潜力，为他们提供成长和发展的机会 ，激发他们的创造力和创新能力。
及时沟通和解决与其他部门之间的工作冲 突和矛盾。
与其他部门分享工作经验和信息，共同提 高工作效率和质量。
04 班组长领导力
决策能力
总结词
班组长需要具备果断、明智的决策能力，能够快速应对各种问题。
详细描述
班组长需要具备独立思考和判断的能力，能够根据实际情况做出正确的决策。在面对紧急情况或突发事件时，班 组长需要迅速做出决策，采取有效措施解决问题。同时，班组长还需要善于倾听和沟通，了解团队成员的意见和 建议，综合各方面的信息做出更明智的决策。

是确保产品质量的重要手段之一。
2
安全管理
人的行为、物的状态是否符合安全标准，出现安全隐患如何采取措施。
3
关注生产进度及工艺
对生产、工艺等进行随时跟踪，并进行上下工序间的协调，确保生产顺利进行。
4
关注新手等重点人员
用标志识别新手，巡查注意观察，并进行指导。
5
重点时段管理
用餐、生产交接班时对人员、机器进行管控。
目录
02
把全部现场问题解决在现场
03
班组团队建设
04
班组执行力提升
01
班组长在现场管理中的地位与作用
05
班组会议技巧
06
班组长自我提升
班组长在现场管理中的地位与作用
企业间的竞争是产业发展的原动力 企业需要具有良好素质的员工 新时期赋予现代企业的班组长新的使命
1、班组长的地位：◆ 决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆ 执行、督导层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。◆ 操作执行层就是生产操作一线员工
班组长的自我超越突破自我发展的瓶颈
视频：鹰的故事
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。

周一
周二
周三
周四
周五
周六
备注
－－
B119
计划
20002000
20004000
20006000
实际
－－
N03
计划
30003000
30006000
30009000
实际
部门： 日期：
◇是工作上的协作 配合者◇是职务晋升的竞 争对手
◇是命令的贯彻执行者◇是上下沟通的桥梁
◇是直接领导 ◇是作业教练◇是绩效考官
1、班组长的地位和使命(续)
-----班组长的承上启下
◇指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法◇专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法◇慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法
2、班中要处置的事情
------生产进度随时掌控
◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。
交接班注意事项：
三不交
接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班
三不接
岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班
3、班后要掌握的事情
4制定对策
1、针对原因制订纠正及预防措施。
对策表/ 5W1H法
D
5实施计划
1、依据对策表认真执行。
对策表
6检查效果
1、根据对策表跟进结果。
对策表
C
7总结经验
1、将改善方案纳入标准，对员工培训 新标准。
指导培训 / 作业标准书
A
8遗留问题
1、尚未解决的问题，转入下个循环
PDCA循环
6、简单品质问题快速处理技巧
①.一线干部的一日管理重点： ⑴.样板与首件产品确认； ⑵.特采材料的重点检查； ⑶.新进员工的工作教导； ⑷.新规格品的质量控制。②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。③.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。案例分析：李组长的一天为什么这么忙？

什么是管理
管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达 到组织的目标。
余世雄：管理就是管人加理事。也就是管好人理好事。
张瑞敏：企业说到底是人，管理说到底就是借力。
什么是管理
3.1管理的五项工作
什么是管理
3.2管理的五项内容
什么是管理
3. 3班组的管理原则—管理无小事
及时召开班组会议
◇ 班组会议的形式：班前会/例会 ◇ 召开班组会议的目的：
2、班组长的使命
3、班组长的职责
二、班组长的现状和基本要求
1、班组长的管理水平现状 2、班组长的基本要求
1、班组长的管理水平现状
1.1 当前班组长管理类型
1、班组长的管理水平现状
1.2 成功与失败班组长的区别
成功的班组长
失败的班组长
对待错误 是我错了，马上改进 这不是我的错，是……. 对待成绩 幸运/大家努力的结果 都是我自己的努力 对待挫折 努力不够/方法不够 运气不好/他们不配合 对待问题 又得到一次进步的机会 找借口/逃避 对待工作 还不够好，继续努力 已经很不错了 对待职责 站高一层，为他人服务 出于无奈/草草了事
2.2 能力要求
☆ 现代管理对班组长的要求
● 基于适当的教育、培训、技能和经验，从 事影响产品要求符合性工作的人员应是能够胜 任的。
● 从事可能产生重大环境影响的工作的人员 应具备适当的教育、培训和（或）工作经验， 从而胜任他所担负的工作。
三：提高班组管理水平
☆ 什么是管理 ☆ 如何提高影响力 ☆ 激励理论的运用 ☆ 管理者的挫折管理 ☆ 班组长的心理素质
1、班组长的管理水平现状
1.2 成功与失败班组长的区别
成功的班组长
失败的班组长

如何当好班组长
• 安全管理的应知应会：
• 应急管理 • 危险点分析：隔离措施具体做实。 • 习惯性违章的管理：工器具标准化、定置化管理 • 重大危险源的管理：年度评估，月度整改。 • 受限空间的管理：审批、安全交底、测浓度、通风
、专人监护、安全电压、防护用具、限人数、不盲 目施救。 • 高压线：不可违 • 隐患排查：标准化 • 季节性检查：标准化，要有针对性，查看以往出现 过的问题重点防范。
如何当好班组长
如何当好班组长
李振操 2015.2
如何当好班组长
一、 班组与班组管理 二、 班组长 三、 班组长、班组的现状 四、 班组管理经验交流
如何当好班组长
班组在企业管理中的作用
• 我们常说，班组是企业的“细胞”，是企 业管理的基础。班组拥有共同劳动的手段 和对象，直接承担着一定的生产任务。
如何当好班组长
• 2、民主管理，成立班委会 • 俗话说众口难调。因此可以根据班组
的具体情况，由大家推选，成立班委 会，涉及到班组的重大事项由班委会 决定，民主公正决策，有利于执行， 也能够避免将矛盾集中、激化。
如何当好班组长
• 3、絮絮叨叨说安全；发动大家讲安全
• 絮叨，就是要把安全挂在嘴边，落实 到班组的日常具体工作中去，全员、 全过程、全方位、全天候（或者称作 人人、时时、事事、处处）；发动大 家就是避免一言堂，保证讲的效果。 最根本的目的是，通过日积月累，潜 移默化、润物无声地创造一个良好的 安全文化氛围。仅靠班前会、安全活 动会上讲一讲是远远不够的。
单化。分解有两种：将任务本身进行 分解，分解后真正有困难的也就是其 中的几项甚至是一两项；将任务分解 给成员，分解后每个人承担的也就一 两项。 • 通过分解，促进成员的成就感和合作 意识。

四.人员管理----如何协调（1）
• • • • • 如何用人（量才适用，扬长避短） 个体心理常识—什么是个性 气质 性格 能力
四.人员管理----如何协调（2）
•
• • •
•
群体心理的特点 直接性 混沌性 感染性 如何提高班组士气和员工的凝聚力 提高沟通技巧 P—A—C理论 奖罚得当 大功小赏—没气度 小功大赏—大家不服 无功受赏—引起众怨 大过小罚—有意袒护 小过大罚—苛刻 无过受罚—报复 表扬和批评的艺术
什么是质量关键点
• • • • 关键工序 工艺特殊 影响下道工序 事故多发区
• 质量控制——顾客满意原则、六西格玛
4.驾御与控制局面
如何处理冲突 智—博—辩—要 贵—势 富—豪 贫—利 贱—谦 勇—敢 迂—锐
5.如何对待非正式组织
特点 ： 排他性 不成文法 意见领袖
第四讲 权变管理与领导艺术
一.何谓权变管理
1 参与 1
说服 参与
授权 2
参与 授权
授权 3
授权 授权
授权 4
被 领 导 者 成 熟 度
二.激励理论
• 满意理论
• 双因素理论 • 期望理论
第五讲 班组长的心理素质
一.管理者的挫折管理
• 你的形象轮廓怎样?
• 面对挫折的一般表现
二.如何提高情商
• 不同风格的人在压力下的一般反应
• 提高情商的重要性 • 如何提高自己的情商
管理不力的班组状况（2）
• 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增 多。工作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取 心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身 上，相互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工 作现场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不 好。

39
缺勤率
8％
8％
8％
12.5％
12％
10％
10％
占比率
10％
5％
5％
13％
16％
51％
100％
①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产科
品管科
技术科
营业科
财务科
总务科
合计
总人数
200
50
40
50
25
25
390
缺人数
鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）
再由左方画一条线，箭头对准
特性代表造成的原因
2.大方向的原因——4M
找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material 机器Machine人Man 方法Method
案例：
找出影响主要问题的全部原因
1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？
1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量
料
法
1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责
1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？
1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度
a. PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
P
1界定问题
找出存在的主要问题
排列图
2原因分析
找出影响问题的全部原因
因果图
3确认原因
从全部原因中找出主要原因
排列图
4制定对策

二，目标管理遵循的SMART原则
S—specific：目标要清晰明确 M—measurable：目标要可以衡量，要以数据作为目标 A—attainable：目标经努力是可以达成的，不要定做不
到的目标 R—relevant：制定的目标是团体与个人均需要的 T—time-based：目标的达成衡量是有时程的
标准工时（分钟） 5.25
4.05
第三课，如何提高产险综合效率
一，生产线平衡的含义 二，5M1E班前确认工作法 三，如何有效的控制工作瓶颈
一，产线平衡
1，生产线平衡的含义 ①缩短每一工序的作业时间，提高单位时间的产量 ②减少工程之间的预备时间 ③消除生产线中的瓶颈、阻滞、不均等现象、改善生产线平
人、原料、设备、信息、方法等 瓶颈可能会“漂移”
在流水线中体现为作业时间最多（也就是最慢）的环节
1，工序瓶颈产生的原因 ①工序间生产能力失衡 A，生产能力规划失误 B，设备故障，减负等突发事件 ②工序生产进度失控 A，出现严重质量事故——大量返工 B，原料脱节 C，环境、工艺条件不达标
2，解决工序瓶颈的方法 （1）做好生产能力的规划，防止工序间失衡 （2）对瓶颈工序进行识别，并建立适当的安全库存 （3）培育外包方并规范外包作业方法 （4）建立产能基本数据，依此进行合同评审 （5）建立交货管理制度，遇到瓶颈及时响应 （6）重新再设计流程
3，时间 （1）早会时间一般在5—10分钟内 （2）员工提前15分钟到岗
三，车间生产计划
1，周计划下达后，车间根据本周生产计划所需人工与车间 本周实际人工进行核算。
2，日计划 各组、台、线根据周计划将之分解成日计划，将各台、 线当日所需生产的产量数，每小时定额、人数，以当日 派工单的形式下发到各台、线，并在生产看板上体现出 来。

2、面对下级是领导者—— 确保员工以高度热情、信心 来完成任务。 你应该做到： 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； 了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工 作； 利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作 积极性； 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； 保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热 情与信心； 面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以 确保任务完成。 你应该做到： 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； 合理分工，明确职责； 做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。
在工作开始之后



与员工一同检查工作质量，并根据情况及时进 行指导 与员工一同检查生产进度 检查生产现场的整理整顿情况 与员工一起在生产现场工作，以便提供指导、 协助、出现问题及时解决 在休息之前或休息之后立即回到现场 在生产过程当中，视察关键的质量点，一旦发 现问题，立即纠正 定期检查设备和工具，以确保良好的工作状态 定期检查原材料及物料用品，确保供应 检查意外事故，确保安全生产
2.生产管理职责：
现场作业、产品质量、制造成本、材料 管理、机器保养等等。
3.辅助上级： 及时向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋 助手。
2、了解领导的期望值 ：


准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你；
3、了解下级对你的期望值：



办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。
班组长应该扮演好以下角色
1、面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义 务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。 面对上级是责任者——你必须为本班为本班姓的所有 情况承担责任。 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任， 从自身找原因； 遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题