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TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析第一篇：TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析四、公司并购后整合出现的问题当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1、并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2、并购后的人才大量流失。
由于合资企业T&A的巨额亏损，导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体。
由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。
至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。
合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的，既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因：●.企业经营决策上、管理制度上整合难TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神，敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
ＴＣＬ的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。
因此，ＴＣＬ并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。
但是，ＴＣＬ并购后却问题迭出。
现在看来，ＴＣＬ并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.企业并购中的风险源分析从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。
企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。
每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。
错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。
不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。
并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。
这是我国企业第一次兼并世界500强企业。
对于本个案例，分为三部分进行讨论。
第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。
TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。
最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。
这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。
而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。
TCL跨国并购陷入困局－失败还是重生一、案例背景在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特(Alcatel)手机业务。
当时，这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”。
这两次并购是一直在走着自己国际化之路的TCL的大手笔。
在东南亚、中东、南非等发展中国家，TCL已经形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM(就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售和销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。
与之相似的ODM（Original Design Manufacturer）原始设计制造商。
)等方式输出产品和服务，也积累了一定竞争力。
TCL这次并购欧美亏损企业，目的在于避开其贸易壁垒，以更低的成本，较少的时间和风险进入欧美市场，在获得了市场份额和销售渠道后，在整合中逐渐消化其亏损因素。
跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。
尽管早有预期，市场仍大吃一惊。
2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元，资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)，亏损的“罪魁祸首”正是TCL一度引以为豪的国际化战略，欧洲业务已成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。
在这种情况下，理论界和企业界几乎是不约而同地对TCL跨国并购发出强烈的鞭挞批评之声，尤其是在其欧洲业务进行重组后，盖棺定论地认为TCL跨国并购已经失败。
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。
合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
TCL的跨国并购失败案例分析TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本，对其进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。
并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。
平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。
那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO加上战略家的光环。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。
李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。
他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。
我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。
步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。
”这个出发点是无可厚非的。
问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。
对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
高层管理者亲身参与并购由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。
这不是一种形式，而是要求CEO做到日常参与交易过程，其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。
CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。
然而，在收购阿尔卡特的过程中，起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
ＴＣＬ的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。
因此，ＴＣＬ并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。
但是，ＴＣＬ并购后却问题迭出。
现在看来，ＴＣＬ并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.企业并购中的风险源分析从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。
企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。
每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。
错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。
不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。
并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。
由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。
并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。
第三个是法律风险。
针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。
如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。
第四个是政府干预风险。
政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。
从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。
另外，政府往往为了国家的安全，对一些重要的公司并购进行干预。
如美国一些议员曾以国家安全理由，要求政府禁止联想对ＩＢＭ公司ＰＣ机事业部的并购。
境外资本对我国上市公司徐州重工的并购，也因涉及国家安全问题而被政府叫停。
第五个是并购欺诈风险。
由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些不法之徒趁机欺诈牟利。
在并购实践中，以并购之名行骗的类型有：以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一。
第六个是财务风险。
在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以下两种：一是融资风险。
并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集资金。
融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。
二是流动性风险。
企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。
采用现金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。
财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位，稍有不慎就会导致企业支付困难，或者企业破产。
第七个是整合风险。
在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经济共享互补。
另外，文化整合方面也存在比较大的风险。
不同的企业有着不同的企业文化，企业完成并购后，由于并购方和目标企业的企业文化存在差异，可能会产生一系列消极后果。
这需要新集团对企业文化进行有效整合。
如果整合不成功，不仅会造成大量人才的流失，还会带来很多严重的后果。
２ .ＴＣＬ并购情况分析２００４年的ＴＣＬ似乎处于颠峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势，主要表现为以下三个方面：第一，财务状况良好。
２００３年ＴＣＬ公司按照零售额的排名为全国第二位，其优势更体现在利润指标上：根据ＴＣＬ国际２００３年年报，彩电业务的盈利为５亿元左右，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。
第二，海外销售艰难。
没有加入ＷＴＯ时，中国彩电已经失去了欧洲市场。
２００４年４月１３日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，ＴＣＬ被裁定倾销税率为２２．３６％，这无疑意味着渠道之失。
第三，国内市场饱和。
在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、ＬＧ，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了７５％。
在彩电方面，ＴＣＬ首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。
ＴＣＬ完成了和汤姆逊的合资。
２００４年ＴＣＬ并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下ＲＣＡ品牌彩电２００４年在北美市场亏损达１．４亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使ＴＣＬ集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。
２００４年收购完成之后，ＴＣＬ迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。
２００６年上半年，收购后的ＲＣＡ品牌在北美彩电市场占有率更是上升至１０％以上，同比大幅减亏１５００万美元，第四季度扭亏为盈。
ＴＣＬ虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。
从２００５年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。
平板电视取代传统ＣＲＴ电视的速度惊人，到２００６年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额７９％。
但面对剧变，ＴＣＬ在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损７．６３亿元人民币。
大规模的并购使ＴＣＬ陷入了困境。
痛定思痛之后，ＴＣＬ集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
２００７年５月２５日，ＴＣＬ宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体ＴＴＥ（ＴＣＬ汤姆逊电子有限公司）欧洲公司。
２００７年５月３１日，重新算账后，由于对ＴＣＬ多媒体采用会计清算假设进行编制，ＴＣＬ集团２００６年报合并净亏损为１８．４０亿元，较４月３０日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约９２００万元。
经审计后，ＴＣＬ多媒体２００６年全年收入２９１．９亿港币，净亏损２５亿港币。
２００７年１季度收入５０．２亿港币，净亏损６７００万港币，同比减亏５２％。
清算欧洲业务，让ＴＣＬ在账面上获得了轻松。
导致ＴＣＬ并购失败的风险因素分析从ＴＣＬ并购案来看，ＴＣＬ并购的失败，应该是在以下几个风险源失控所引致。
没有控制好战略方面的风险在选择并购对象时，ＴＣＬ没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。
ＴＣＬ的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景：彩电领域从２００３年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的ＣＲＴ的市场份额，因此ＴＣＬ以巨大代价所获得的ＣＲＴ彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。
瞬间的市场巨变，使ＴＣＬ没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。
即便ＴＣＬ能在１８个月内完成整合，到时ＴＣＬ拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。
ＴＣＬ的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。
（二）没有控制好法律风险ＴＣＬ在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。
然而到了国外，法律环境发生了重大改变。
欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出１５０万欧元来安排后事。
这令ＴＣＬ目瞪口呆措手不及。
ＴＣＬ只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。
（三）财务风险失控纵观ＴＣＬ的收购业务，不论是国内还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。
如果能够合理地整合业务，融入ＴＣＬ预设的收益模式，则盈利尚属可能。
否则，集团现金流出现危机就在所难免了。
按照并购合约，ＴＣＬ要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损，这使ＴＣＬ承受了巨大的财务风险。
汤姆逊彩电业务２００３年亏损以人民币计达１７．３２亿元，要在短时间内彻底改观，殊非易事。
在并购后，ＴＣＬ通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的２００３年的１．４６亿港元猛增为２００４年的４．４３亿港元。
根据ＴＣＬ集团２００５年前三季度财报，ＴＣＬ亏损总额高达１１．３９亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，ＴＣＬ早已于２００５年１１月１１日将原本用于“２．４ＧＨｚ数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技术开发”及“用于兼并收购”的总计９．４５亿元资金，全部用来补充流动资金。
２００５年１２月１０日，ＴＣＬ又将集团中赢利能力强的ＴＣＬ国际电工和ＴＣＬ智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。
（四）整合风险失控ＴＣＬ事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。
ＴＣＬ收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。
由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅。
ＴＣＬ仍然按照在国内的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合ＴＣＬ的管理指令，显得非常混乱。
一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致ＴＣＬ对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，ＴＣＬ也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为ＴＣＬ带来了沉重的负担。
ＴＣＬ整合汤姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。
巨大的整合成本超出了ＴＣＬ的预期，致使ＴＣＬ的现金流不断流失。
４．如何有效地管理并购中的风险并购过程比较复杂，存在很多不确定因素，因此收购企业要面对许多不可预期的风险。
