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【摘要】：二十世纪九十年代中期，中国大陆地区连锁零售业逐步开放市场，世界第二的零售巨头家乐福通过与北京一商合资，借壳进入中国市场，开设了家乐福在中国大陆地区的第一家门店。
本文以家乐福中国区为例，依据企业员工的培训理论，对家乐福员工培训现状进行分析，得出家乐福超市当前阶段培训优劣势的分析结果，并根据这个结果，提出相应的对策分析。
从而提高家乐福员工的服务水平，增强家乐福超市在市场的竞争力，从而获得更好的经营业绩。
【关键词】:家乐福超市，员工培训现状，员工培训对策【正文】：一、引言随着改革开放的不断深入，二十世纪九十年代中期，中国大陆逐步开放对外资零售业市场，1995年，家乐福通过一定的方式进入中国北京，开设了在中国大陆的第一家门店——北京创益佳店。
作为全球零售行业的领军企业，家乐福通过自身先进的经营管理理念，奠定了在中国大陆市场的领先地位，作为企业核心竞争的关键，人力资源竞争显然成为不可忽视的因素，培训作为人力资源管理六大模块中重要的一部分，是企业人才战略的重中之重，也是企业人力资源保值增值的重要途径。
家乐福进入中国大陆市场后，被众多业界人士成为“中国零售业的‘西点军校’”通过持续不断和大量的培训，家乐福在中国本土化战略中，培养出了大量“为我所用”的人才，并通过实践发挥每个员工的潜力，提高了家乐福在中国零售市场的竞争力，提高了企业的效益（此文特此感谢淘宝店铺“点点文字工作室”，帮我完成的此文，如果需要代写的可以去找此店家，人很好。
）。
家乐福进入中国二十年来，越来越重视企业自身对员工的培养和培训，然而作为国际领先的零售企业集团，在员工培训方面仍然存在很多的缺陷和不足，一些培训课程单纯以讲授形式存在，与员工在实际工作中的需求不相符，培训成本过高导致不能向基层员工推广等问题。
本文通过对家乐福中国区CCI培训中心及家乐福辽宁区域培训中心进行了解的基础上，对家乐福在华二十年的发展历程的梳理，对员工培训过程中存在的问题进行分析，提出改进措施及建议，希望通过本文，能够帮助家乐福认清培训过程中存在的不足，加强培训的有效性，为企业发展提供切实可行的培训建议。
门店员工培训体系门店员工培训体系在现代零售业中，门店员工的培训是非常关键的一环。
一个有效的员工培训体系可以帮助门店提高销售额、提升服务质量，并在市场竞争中脱颖而出。
本文将探讨一个完善的门店员工培训体系，包括培训的目标、内容和方法。
1. 培训目标门店员工培训的目标主要有以下几个方面：1.1 提升产品知识：员工需要了解门店销售的产品，包括特点、功能和优势等。
只有掌握了产品知识，员工才能更好地向顾客推销产品，并解答顾客的问题。
1.2 提升销售技巧：门店员工需要具备一定的销售技巧，能够引导顾客购买产品，并提高销售额。
销售技巧包括：与顾客建立良好的沟通与互动、了解顾客需求、提供专业的建议、适时推销产品、解决顾客疑虑等。
1.3 提升服务质量：良好的服务质量是吸引顾客的关键。
门店员工需要掌握服务礼仪、沟通技巧、问题解决能力等，以提供优质的顾客服务。
1.4 培养工作态度：员工需要具备一定的职业道德和工作态度，包括工作积极主动、责任心强、团队合作、为顾客着想等。
2. 培训内容根据培训目标，门店员工培训的内容可以分为以下几个方面：2.1 产品知识培训：培训包括产品的特点、功能、使用方法等。
可以通过产品展示、讲解和实际操作等方式进行。
2.2 销售技巧培训：培训包括与顾客沟通技巧、了解顾客需求、产品推销技巧、解决顾客疑虑等。
可以通过模拟销售情景、角色扮演和案例分析等方式进行。
2.3 服务质量培训：培训包括服务礼仪、沟通技巧、问题解决能力等。
可以通过模拟服务场景、团队合作和角色扮演等方式进行。
2.4 工作态度培养：培训包括职业道德、工作积极性、责任心和团队合作等。
可以通过现场观摩、团队建设和案例分析等方式进行。
3. 培训方法门店员工培训的方法可以采用多种形式，以满足不同员工的学习需求和学习风格。
3.1 现场培训：将员工集中到一起，由专业的培训师进行培训。
包括讲座、互动讨论和实践操作等。
3.2 网络培训：通过网络平台提供培训视频、在线课程和在线测评等。
连锁超市年度培训计划
2023年度培训计划
一、培训目标
本次培训的主要目标是帮助员工掌握新的销售技巧、提升客户服务质量、加强团队合作意识，提高整体工作效能。
二、培训内容
1. 销售技巧培训
- 客户需求分析
- 产品知识培训
- 销售技巧和沟通技巧
2. 客户服务培训
- 服务态度和服务技巧
- 投诉处理
- 客户关系维护
3. 团队合作培训
- 团队建设活动
- 团队协作训练
- 团队目标达成训练
三、培训时间安排
本次培训计划将于2023年1月至3月分三个阶段进行，每个阶段为两周。
四、培训方式
培训将采用讲座、案例分析、角色扮演、团队合作等多种方式
进行，以达到最好的培训效果。
五、评估方法
培训结束后将进行员工综合评估，以检验培训效果，并根据评估结果不断改进培训内容和方式。
•超市行业现状及趋势分析•商品陈列与布局优化•营销策略及促销活动设计•供应链管理优化与库存管理目录•员工培训与团队建设方案•财务管理与风险防范国内外超市发展现状国内超市发展概况国际超市发展动态国际超市行业同样面临线上零售的挑战，但许多跨国超市通过多元化经营、精细化管理和创新营销策略保持了竞争优势。
消费者需求与购物行为变化消费者需求变化购物行为变化行业未来发展趋势预测线上线下融合未来超市行业将更加注重线上线下融合，通过数字化、智能化手段提升消费者购物体验。
社区化、便利化随着城市社区化进程的加速，社区便利店将成为超市行业的重要发展方向。
同时，提供便捷、快速的购物服务也是超市竞争的关键。
个性化、定制化为满足消费者个性化、定制化需求，超市将提供更多具有特色、创意的商品和服务。
绿色、环保随着环保意识的普及，绿色、环保将成为超市行业的重要发展趋势。
超市将提供更多环保商品和包装，同时推广绿色消费理念。
加强线上线下融合创新营销策略关注环保和社会责任提升服务质量超市经营策略调整建议按照商品属性分类突出重点商品保持货架整洁030201商品分类与陈列原则空间布局规划与调整合理利用空间营造购物氛围动态调整布局陈列技巧及实例展示关联陈列将相关联的商品放在一起，如将牛奶和麦片放在一起，方便顾客一站式购齐所需商品。
场景化陈列通过搭建具有生活气息的场景，如厨房、客厅等，将商品融入场景中，激发顾客的购买欲望。
季节性陈列根据季节变化调整商品陈列，如夏季突出清凉饮品、冬季突出火锅食材等。
提升顾客购物体验策略提供个性化服务优化购物流程针对不同顾客群体提供个性化服务，如为老年人提供购物指南、为孕妇提供休息区等。
强化售后服务分析客户需求通过市场调研、数据分析等方式，深入了解目标客户的需求、购买习惯及消费心理。
确定目标客户群体根据超市定位、商品种类及市场环境，明确目标客户群体，如家庭主妇、上班族、学生等。
制定针对性策略针对不同客户群体，制定相应的营销策略，如针对家庭主妇推出家庭装商品、针对上班族推出便捷食品等。
学习使人进步连锁零售业培训体系搭建摘要：在激烈竞争的连锁零售业市场环境下，人才培养已成为解决连锁零售业“人才瓶颈”的自救良方。
本文通过对连锁零售业行业特点的分析，探究连锁零售业在培训工作开展过程中的困境，并针对以上问题提出连锁零售业培训体系搭建的方法，为连锁超市人才快速复制的难题寻求解决之道。
随着我国在商业领域对外开放的不断深入，外资超市纷纷登陆中国，并已完成从点到线再到面的战略布局，国内连锁超市也纷纷摩拳擦掌，企图凭借本土优势在市场上赢得一席之地。
可以这样说：国内零售市场的“战国时代”已经到来。
在这样激烈的竞争环境中，各零售巨头都采用新开门店的方式跑马圈地，以增加销售收入和抢占市场份额。
但相对于锁零售行业的扩张速度来说，高校等机构的人才培养和输出速度远远无法跟上连锁零售行业快速发展的步伐。
“人才瓶颈”逐渐成为制约连锁零售业亟待解决而又难以解决的头疼问题。
不难看出，人才将会成为未来中国零售业竞争的核心焦点之一。
在无法通过外部获取足够人才的情况下，自己培养人才毫无疑问地成为连锁零售业的自救良方。
由此可见，连锁零售业缺的并非人才，而是对不同层次人才的培养机制，其中最核心的就是人才培训体系的搭建。
那么，如何在连锁超市内部搭建适合自己企业特点的培训体系并实现人才的快速复制已成为连锁零售业决战商场的关键所在。
每个行业有每个行业各自不同的行业特征，这也就决定了培训体系侧重点的不同，在讨论连锁零售业的培训体系搭建之前，让我们先来认识一下连锁零售业的行业特点及这些特点给培训工作带来的难题。
1．劳动密集型企业，人员数量庞大。
连锁经营从商品的采购谈判到商品结构的优化控制再到卖场的陈列及最终实现销售全都依赖不同岗位的员工去合作实现，无法像其它生产型企业一样仅靠机器运转即可实现营运。
这也是由连锁零售业属服务性行业的性质决定的。
所以，员工数量的庞大是其突出的一个行业特点。
这一特点使培训工作的组织比较困难，对场地要求更高，而且培训效果比较难以测评。
2．员工素质差异大。
无论是国内还是国外的零售业，其竞争的几个焦点无非集中在下几方面：价格的竞争、商品结构的竞争、服务的竞争。
那么，这就决定了连锁零售业即需要具备高技能采购和谈判技巧的人才，又需要数据分析和处理方面的专业人才，同时还需要最基层的一线销售人员。
而这些人的素质及文化水平则可能完全是两个极端，前者可能是从海外归来的具有国际化运营能力的高级人才，后者有可能是到农村进城打工的农民工。
所以其差异之大是其他行业无法比拟的。
这就使连锁零售业的培训体系显得尤为复杂。
因为每个岗位的培训需求不同，且对课程的接受程度及理解程度也不相同，职能部门需要不断提高理论知识水平，不断更新管理理念，而一般岗位的员工则可能对理论比较排斥，更多的需要实践及现场操作。
这就要求连锁零售业针对不同层次的员工，采取不同的培训方式和内容。
这就要求培训要有针对性和实用性，要学以致用。
反映在具体培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰富性和实用性。
3．店面分布广，地域特点使培训标准难以统一，培训工作难以监控。
连锁零售业普遍通过新开门店的战略来抢占市场，那么，其战线之长是可以想象的。
小到一个市一个省，大到全国全世界，但是每个地方的客观条件可能存在极大的差异。
虽然连锁零售的一大特点就是统一经营标准，快速复制，但是如果忽视地域特点势必会折戟沉沙，这种例子并不少见。
那么，一个培训项目或一套课程适用于一个地区并不代表就适用于所有地区。
但是对于一些地域特色明显的地方应怎样开发符合当地经营现状的课件，培训工作又怎样监控等问题也对培训体系的设计提出了更高要求。
4．人才成长速度无法跟上行业发展的脚步。
连锁经营由于其低毛利的特点，对细节的管理就显得尤为重要。
门店的管理人员除了要有把握发展方向的战略眼光外，还必须拥有降低损耗的意识及公共危机处理方面的知识，要懂得现代化商场全面的经营知识。
这些要求和连锁零售业快速发展的现状产生了不可调和的矛盾。
要具备全面的经营知识，需要时间积累经验，但是，行业的发展现状却说明一个事实，他们没有时间等待这些人才慢慢成长。
那怎样才能满足人才快速复制的要求有能够建立人才培养梯队来保证企业的可持续发展？上面这些问题都是由连锁零售业明显的行业特点所决定，针对以上问题不难看出，连锁零售业的培训体系在横向上即要考虑能够接受培训的员工范围又要考虑员工能够接受到的培训内容的广度；纵向上即要考虑到员工个人不断提升自己的需求又要保证企业有人才建设梯队，不影响企业的可持续发展。
在拥有快速复制的培训能力的同时能够有效管控因规模扩大后出现的管理要素的多样性与复杂性。
横向体系搭建以“多批次、小批量”为原则。
由于连锁零售业员工数量庞大且素质差异较大，在培训的组织上比较适合“多批次、小批量”的原则，这样能够针对不同岗位满足不同的培训需求。
例如：针对掌握卖场商品结构的管理部门可以推进品类管理类的培训项目，但是一般员工即没有这个必要也不具备接受这方面的能力，那么，则可以在员工中推行标准化服务的培训项目。
再比如：可以对收银员推进收银英语的培训，但是一般理货和防损岗位则没有推行的必要。
通过“多批次、小批量”的形式，使每个岗位都能学以致用，都能接受到本岗位最核心的知识。
2．搭建多种培训途径，比如，网络学院，光盘授课等。
连锁零售业的员工数量众多，组织大规模的培训费时费力，效果也不一定理想，但是如果能把一些专业讲师或经验丰富的技工师傅授课过程制成光盘通过内部网络分享给每位员工怎可以使他们自主地选择受训的内容和时间，不但省时省力，而且不占用员工的时间，应该会是比较受欢迎的培训方式。
3．在营运管理岗位推行体验式培训。
针对需要了解整个营运流程的储备干部和管理人员怎最好采用这种培训方法。
如果对各个环节的了解只停留在理论的基础上难免有隔靴搔痒的感觉，难以起到真正改善问题的作用。
比如让新近大学生谈谈生鲜商品应该怎么降低损耗，他们也许会给出许多种听起来非常合理的答案，但是如果没有真正到生鲜岗位去实地体验过，不知道半片猪肉分割出的品种，每个品种的价格有什么不同也就不知道损耗会发生在怎样的环节中则永远无法触及问题的要害。
4．在中高级人才中推行轮岗制度。
在工作中担任管理岗位的中高级人才需要具备全面的营运知识来保证所做的每个决定不会脱离岗位实际，所以这些员工以前做过什么，级别有多高，一旦进入零售这一行，都要求再从基层做起，在卖场中的各个岗位工作，体验在客户服务中产生的压力，培养面对压力解决问题的能力。
同时这还能让他对零售行业有一个更直观的感觉，即服务性和顾客接触性。
然后按照组织内部的梯队培训计划，了解整个组织的具体运作。
纵向体系搭建1．每个岗位员工都有一套本岗位的培训课程体系。
这样员工可以在自己的专业领域不断学习不断提升，并且随着员工职位的提升，所面临的培训范围也要扩大，电脑培训、外国语言培训、企业文化培训、领导艺术培训、海外培训……。
员工在学习的过程中逐渐提高岗位胜任能力。
2．不同区域不同发展水平的门店有各自的培训体系。
针对连锁零售业战线长的特点，对每个区域的培训体系不能单纯追求统一，可以因地制宜，最主要的目的是有利于当地的市场现状。
比如在外国游客较多的城市推行外语培训，但是比较偏远的地方则推行地方方言培训等。
还有门店的发展现状也会形象培训体系的搭建，比如一家经营成熟的老门店则不需要进行企业文化方面的培训，更多地要寻求在创新能力方面有所突破，可以在员工中推行头脑风暴等方式，激发老员工的积极性。
3．提倡人人为师的带训氛围。
提高带训的积极性，可设立带训津贴制度，鼓励员工传、帮、带新手新人。
使连锁零售业的基因得以快速复制，每个岗位都有专门的技能带头人专门负责带训新人，技能带头人之间也可以定期举行活动交流带训经验。
这对企业来说是一项最便捷、投入最小收入最丰厚的投资。
4．人才储备和培养要未雨绸缪，搭建人才梯队。
针对企业的发展现状要有每年的储备培养计划，积极储备人才，每一批次的人才设立标准化课程体系和长远的培训计划，对于较难招聘到的岗位更应该自己培养，培训体系愈加要完善，比如，生鲜技工一直是连锁超市招聘的难点，那么，超市则可以自己招聘一些愿意从事本行业的新手，由门店现有技工培养带训，等到有新开门店需要用人时则可解燃眉之急。
5．培训体系责任到人，层层负责，设立明确的架构体系。
培训工作主要由培训中心负责牵头，在各部门和门店可设立培训专员负责落实和跟进，并反馈培训效果。
利用整个公司的组织架构将培训工作的组织架构依靠这模式在整个公司推行，这样有利于总部监控下面各门店的培训效果。
培训架构例如下图：长期来看，建立完善的横纵向人才培训体系虽然无法立刻满足当前零售企业目前的扩张需求，但这无疑是连锁零售业可持续发展的长远之计。
也只有当完善的人才培训体系源源不断地为企业提供人才供给，连锁零售企业才能在今后的发展中大步流星。
参考文献：1、余凯成、程文文、陈维政编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年；2、张一驰编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版；3、洛丝特著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年版；4、龚亚平著，《企业培训方案评价研究》，1997年硕士论文；5、彭剑茹著，《企业管理人员培训需求分析研究》，1997年硕士论文；6、潘海著.员工培训与开发手册.企业管理出版社，2001；7、滕宝红著.如何进行新员工培训.北京大学出版社，2003；8、赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究『M』.大连：大连理工大学出版社.2001；9、泰勒『美』.科学管理原理『M』.上海.上海译文出版社，1999；10、周文.民营企业员工需要什么样的培训『J』.市场与消费，2001，（2）：31－32；11、宋雪飞.企业人力资源与员工培训投资『J』.开发研究.2001，（5）：52－53.。
