用货值管控打造房企高效营销管控体系

《房企高效大运营管理体系构建与实施策略解析》【课程背景】房地产行业竞争越来越激烈，随着房地产行业进入新阶段调整期，房企的经营策略已经由“冲刺跑”调整为公司“稳健跑”与项目“变速跑”。

标杆企业的运营管理体系能够帮助房企聚焦经营品质的持续提升，是一整套方法论体系，帮助企业以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的统筹经营，确保“储—建—融—供—销—存—回—结”8阶段动态适配经营策略，终实现公司经营目标。

本课程从标杆企业运营的核心理念和价值出发，结合房地产核心经营逻辑下的经营模式和现金流曲线来阐述房地产业务与经营密不可分的关系，并针对荣和集团目前运营现状，聚焦于项目运营能力提升和生产质量统筹，关注荣和集团如何在确保项目利润率的前提下，实现项目提速、降本、增效，提升项目品质，形成符合荣和发展风格的运营标准体系，为下一个阶段的全面发展，奠定坚实的基础。

本课系统讲述房企构建运营管理体系的步骤与方法，并通过行业内标杆房企的实践案例对运营的落地进行了复盘，值得荣和学习、借鉴。

【课程价值】帮助高管学习优秀标杆房企运营管理体系建设路径，从经营视角剖析项目计划管理及开发路径优化，理解各业务之间的关联，掌握各业务与经营的深层次逻辑关系，提升以经营视角开展计划与运营管理的能力，提高项目运营质量和水平。

强对标：行业优秀标杆房企运营管理体系成功案例分享，启发与借鉴意义大；重实操：案例实操分析演练，深刻理解业务原理及方法实现培训有效落地；深落地：计划与经营紧密结合，将计划运管理提升至经营高度，深刻理解运营管【课程提纲】一、房企经营逻辑研判与大运营体系核心理念1、房地产开发全过程、全要素解析2、什么是运营管理？运营管理的基本思维、基本逻辑、基本方法？3、运营管理管什么？运营的最终目标是什么？4、标杆房企大运营管理的核心理念、模式特点与竞争力解析5、千亿房企增速发展关键因素：如何实现从职能运营到计划运营再到大运营驱动转变6、全员经营意识的转变：经营即算账，从项目管理思维到经营思维7、从运营到经营的逻辑研判与业务要点8、经营的核心：抓好利润和资金，做好现金流平衡9、不同的经营模式及对应的项目运营要求10、项目现金流回正影响因素解析二、房企大运营管控体系的构建1、项目“储—建—融—供—销—存—回—结”8 阶段核心解析2、房企大运营体系思考与框架构建3、房企大运营1.0-4.0体系发展历程与大运营体系构建六步法4、大运营体系框架下的集团、区域与项目的三级运营组织与定位5、“战略运营-公司运营-项目运营”分级体系构建6、“五维一体”的项目运营体系构建7、围绕跟投与成就共享的“竞争+生态”型大运营体系构建8、房企经营逻辑与4533数字管理密码解析9、大运营的“三全”（全项目、全周期、全专业）及与六大重要职能解析三、房企运营、项目开发全过程大运营管控与执行落地1、房企大运营“七剑下天山”➢莫问剑：思想统一，目标明确➢日月剑：未雨绸缪，策划先行➢独孤剑：弹性运营，结果导向➢青干剑：监控预警，预判预案➢游龙剑：及时反馈，过程纠偏➢竞星剑：多维评价，及时问责➢天瀑剑：考核大棒，奖优罚劣2、以现金流为生命线的经营导向与运营管控➢老板眼中的项目经营与管理成功标尺➢从经营指标看房企经营模式与业务的关系➢项目开发模式与利润、利润率的解析➢资金的时间价值以及对项目收益的影响解析➢利润型、现金流型、均衡型经营模式的特点及选择➢以现金流为生命线的项目经营核心指标设定➢如何提升资金的回报？--项目ROE，股东自有资金年化回报率、内部收益率：全投资IRR和自有资金IRR案例分析：房地产项目如何快速实现现金流回正？3、项目如何做快？--谋定而后动：运营统筹、开发路径、计划分层、分级管控➢如何快而有序：路径要清晰：高效的项目整体开发策略与设计优化➢如何快而有谋：早起跑、串改并：项目快速开发的全过程关键点与落地手段➢如何快而有效：快速开发与项目经营的关系➢计划分类分层级的管控思路与要点➢项目经营（一级里程碑计划、二级计划、三级计划、专项计划）节点的设定与考核➢分业态计划节点标准管控与动态调整➢影响项目快周转的核心原因分析➢实现运营高周转的8步法案例分析：项目计划分级管理及高周转路径（如何又好又快的开工、开盘）4、房企快周转项目的运营体系实践与落地打法➢项目经营定位：经营定位中常见的问题，项目经营定位匹配模型建立➢指标确定：经营与利润管理，经营与资金管理，经营与现金流管理，经营与双享管理➢公司经营计划：三年经营规划与年度经营计划、项目经营计划与项目节点计划的制定与战略体检表➢年度经营目标/预算的总体逻辑与年度经营目标管理和跟踪：经营4控与4平衡工作法➢运营管控全景图：运营天书的逻辑与制定（附案例）➢谋定而后动：战略总图、经营分析、指标制定、任务分判、指标管理、计划管理、高周转管理、会议管理➢标准工期、总工期标准、首次开盘工期标准与续开321数字管理密码➢预则立不预则废：项目启动会的策划、组织与编制➢项目经营管理监控：两管两控：计划管理与考核；全周期货值管理；动态利润与现金流监控➢房企高周转打法的经营5大抓手➢项目运营落地的两个措施：落地措施与保障措施➢大运营落地配套机制：会议决策机制、项目对内激励机制与对外奖罚机制➢考核驱动：信息公开、月度检查、排名考核➢“产-供-销-回”平衡一体化视角的三级预警及问题处理案例分析：标杆房企项目“快建、快开、快销、快回、快投”快周转对标5、房企运营会议管控➢房企运营会议体系的分类与构建➢项目交底会➢项目定位策划分析会➢项目启动预备会➢周经营例会、月度经营分析会、半年度/年度经营分析会案例分析：动态经营月报解析、周经营例会解析；经营指标监控解析；产供销动态平衡解析6、专项机制牵引与激励➢成就共享牵引下的项目管控机制与激励设置➢成就共享的前提与计算要点➢项目成就共享的分配与扣罚➢项目专项奖的设定与应用案例分析：如何提升项目的成就共享与员工跟投收益四、大运营体系落地执行的保障机制1、组织保障：大运营工作小组助力房企管理升级2、权责保障：6大权责匹配大运营机制升级3、产品保障：产品标准化体系、产品战略、产品策略、快速复制与差异化创新管理4、工具保障：大运营体系信息化建设的意义与价值、经营管理数字驾驶舱、经营定位差异化测算分析模型、经营过程动态监控分析、经营管理数字密码、战略转型下的信息化管理规划、信息化系统实现的数据联动及看板管理5、机制牵引保障：房地产阿米巴：以经营算账为导向的分、算、奖规则构建房企高收益、低成本竞争力案例分析：标杆房企阿米巴机制助力跨越千亿的经营实践五、“教&学”成果共创与沉淀——开放研讨互动交流环节基于房地产项目开发的主题交流➢运营管控体系现状及后续体系升级➢项目运营现状与痛点解决【讲师简介】伍老师标杆房企运营管理资深实战讲师项目管理硕士，20年房地产开发及运营管理经验，北大、浙大、同济房地产总裁班客座讲师。

房企运营管理视角下的动态货值管控行业写货值管理的文章有很多，大致从业务的维度，从结构的维度，从数字化提升的维度等来解构货值管理。

在当前市场下行长期趋稳的行业背景下，借着货值折损专项复盘分析，从另外一个视角从影响货值变动要素的维度来解构，同时再回归业务去从管控赋能维度，完善动态货值管理模型。

从管理视角来看，问题其实都没有变化，只是看问题的角度发生了变化，才产生了逻辑重组。

一、动态管理是货值管理的核心货值折损：货值折损是个相对概念，是基于目标货值下来谈货值损益。

目标货值：目标货值不是割裂单独存在的，是依据投资收益跟踪体系，贯穿投前、投后、启动会/方案等不同阶段。

尽管各家企业对于内部决策会议体系叫法不一，但基本是分这几个版本。

通过统一的测算模型，结合项目利润、回报等指标，通过内部决策会与共同决策确定的。

从投前投后闭合角度，动态货值应不低于投前目标版货值；投后、启动会/方案版的货值应当是比投前更优。

1、动态管理是货值管理的核心项目开发是一个全生命周期的过程，随着开发和销售的进程，货值、货量每天都在不停的变动，“货值”的大小直接影响收入总额，从而决定利润；货量的变化直接影响未来规模与行业地位。

因此货值货量管理的核心，就是动态管控。

（货值管理的核心三要素：面积、价格、节奏/时间）2、动态管理的核心在于节奏的把控面积与价格是平常大家在谈论货值最常提到的，也是关注货值首先问到的两个二级指标，关于节奏/时间是影响货值不同结构，常见的节奏管控就是基于经营统筹下的产销匹配管理，将货值根据项目开发不同的阶段，划分为“储-建-供-销-存-结”。

将项目的货量按会计记账法再落位到时间轴的维度，就变为每个月的“期初供货量+存货量/可售量-销售量=期末存货量”推演的过程，就是常见的（滚动）经营计划。

（项目全周期切片到年/季/月/时点动态管理即是节奏）3、跟动态货值节奏管理有关的经营管控动作拿地节奏、生产/供货节奏、去化节奏、结转节奏等；同时结合市场周期的四季图，又对未售包括未来货值产生绝对的影响。

房地产营销管理制度一、前言随着社会经济的快速发展和人民生活水平的提高，房地产行业成为经济的重要支柱产业之一。

在这个行业中，营销管理制度是非常重要的。

房地产企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须建立科学、合理的营销管理制度。

二、房地产营销管理制度的重要性1. 提高效率。

房地产营销是一个复杂系统工程，营销管理制度可以规范营销部门的工作流程和各项工作的执行细节，提高工作效率，保证项目的顺利推进。

2. 保障质量。

房地产产品的销售需要经历从规划设计到施工装修等多个环节，而每一个环节都需要有相应的质量控制和监督，只有建立科学的营销管理制度才能有效地保障产品的质量。

3. 降低成本。

房地产行业的竞争非常激烈，要降低营销成本，提高企业的竞争力，就必须建立科学的营销管理制度，通过科学的方法和途径降低成本，提高销售利润。

4. 提高客户满意度。

通过营销管理制度，可以提高企业服务水平，满足客户需求，提高客户满意度，从而建立企业良好的口碑。

5. 促进企业发展。

房地产企业只有建立科学的营销管理制度，才能在市场竞争中立于不败之地，不断创新，从而促进企业的发展。

三、建立房地产营销管理制度的原则和要求1. 科学性原则。

建立房地产营销管理制度，首先要以科学的方法和途径来管理，确保每一个环节都合乎规定，从而保证制度的科学性。

2. 系统性原则。

房地产营销管理制度不是一个孤立的行为，而是一个系统工程，要从整体上考虑，系统的制度要求和执行所需的环节。

3. 公平公正原则。

房地产营销管理制度应该公平公正，不偏不倚，真正的以客户为本，保障客户的利益。

4. 合法合规原则。

房地产营销管理制度必须合法合规，符合国家相关法律法规，不做违法违规的事情。

5. 实用原则。

房地产营销管理制度的建立要实用，不能脱离实际，要以行业的发展动态变化为依据，随时调整和优化管理制度。

6. 激励原则。

鼓励员工的积极性，注重员工的激励机制，以此来激发员工的工作热情和创造力。

7. 创新原则。

房地产企业如何搭建运营管理体系当前行业转型升级，房地产运营管理的重要性凸显。

实际管理过程中，中小型房企和大型房企在运营管理体系的建设和实践上存在两极化的倾向。

一是中小型房地产企业运营概念不清晰，运营管理体系普遍不健全。

这部分企业运营管理停留在计划管理阶段，单纯的在制定计划，检查计划。

有些企业计划管理很薄弱，尤其是一些小型房企和国有企业，甚至没有计划管理部门，计划管理由综合部门代为管理。

这部分企业没有目标管理的概念，局部企业内部甚至存在工程部门、运营部门对当前企业开发的面积、竣工面积、在售面积的口径不一致的情况。

二是大型企业受传染，过度放大运营管理的概念和范围。

在我们服务的房地产企业当中，能够取得卓越成就的企业首先是有清晰的战略，其次是有完善的管理体系，运营管理仅是手段之一而不是全部。

前几天有个企业给我打电话，说准备把运营部更名为“大运营部“，问我是否妥当？我说公司最关心什么呢？回答说公司最关心销售额、利润和成本。

我说那你是不是还要设置大成本部、大财务部、大销售部，然后大成本体系、大财务体系、大销售体系？他笑了笑，决定运营部还叫运营部。

在房地产开发价值链中，每个专业条线和职能都非常重要，都有不可替代的核心价值。

大平台只有一个，就是公司，其他部门均应坚持小组织定位，推动全专业统筹。

比如财务部门要从公司组建那一刻就开始算账，比如成本部门，要从拓展那一刻就要开始预算，比如销售要从定位策划那一刻就要开始营销。

如果每个部门都因为自己做的不是点上的工作而是线上的工作而把自己的管理职能贯以“大”字的话，那是很荒唐的。

因为房地产企业的专业部门几乎不存在单纯点上的工作，每个专业部门的工作都是自始至终一条线，甚至物业，想做好也要认认真真的进行前期介入。

为了规避房地产运营管理的一些理念误区，帮助房地产企业正确的认识运营管理，做好运营管理。

我们为房地产企业做管理体系建设的一些实际经验，介绍一下运营管理的核心要素。

一般围绕OPPRIC运营管理模型为房地产企业搭建运营管理体系，先完善目标管理(O),计划管理（P）、会议管理(C)三个基础保障元素，再提升流程管理（P）、成果管理（R）、信息化管理（I）三个品质保障元素，这代表了运营管理过程中的六个关键要点。

房地产企业高效运营管控之道2010年08月23日 20:21房地产行业像其它传统行业的发展规律一样，房地产行业发展将从平稳期进入喧嚣期，行业转折日的出现意味着暴利时代终结，房地产的投资收益率将回归正常水平，未来行业的竞争将是投资收益率的竞争。

所以，我们可以认真研究一下房地产企业盈利的通用计算公式：投资收益率=销售利润率×资本周转率×投资权益。

过去，房地产利润空间大，大多数房地产企业为了提高投资收益率，都聚焦于提升销售利润率，但随着市场化程度逐步加深，利润空间被逐渐挤压，这就要求房地产企业不能再局限于对单个项目利润最大化的追求，而是要通过缩短项目开发周期、提高现有资金的周转率，来提高市场竞争力，获得更大的行业平均利润。

例如，碧桂园开发一个项目，从拿地到销售仅需短短的6个月时间。

这种快速开发快速销售的运营方式，使碧桂园即使是在行业低迷期，利润同比增幅仍然达到了26.8%。

虽然目前也有不少企业意识到了项目运营能力的重要性，提出了向管理要效益。

但大多房地产企业在项目运营管理中仍然面临着诸多困惑。

比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保项目计划的合理性、严谨性？如何科学的评估项目的执行结果？如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务？如何高效的对项目计划作出合理调整与决策？如何快速复制、培养复合型人才......针对地产企业在项目运营管理方面面临的上述困惑，我们通过研究一些行业标杆企业的做法，提炼了目前行业最佳的高效运营的管控之道。

本文，我将从项目进度计划管理体系、项目阶段性成果管理体系、区域公司会议管理体系三方面展开，谈谈如何建立高效的项目运营体系。

（一）合理授权、层层聚焦——四级计划管理体系一般情况，集团在年初确定公司战略、年度经营目标、项目总控开发计划后，项目部、职能部门就需要着手制定项目的年度开发计划，其中编制项目进度计划是难点，一般容易犯以下两种常见的毛病：（1）项目总工期的确定缺乏合理性。

房企如何成立高效的多工程运营办理体系引子：中国经济挺过了2021年席卷全球的金融危机，中国房地产市场熬过了2021年的寒冬季节，随着2021年房地产市场在三、四月份刚性需求的释放，处于低谷中的中国房地产市场终于引来市场青睐，春天温暖的阳光沐浴在开发商的身上，大师倍感亲切！由于市场的回暖，地产开发商也开始蠢蠢欲动，纷纷开始进行地盘储藏的规模化扩张，6月到9月全国地王频现，此中以上海长风地块地盘拍得者中海地产以亿的地盘交易价格，摘得全国地王桂冠，如以下图〔单元：亿元〕：截止2021年第三季度末，由克而瑞〔中国〕信息技术携手中国房地产测评中心、上海易居房地产研究院，发布了“2021年三季度中国房地产企业发卖排行榜〞：从地盘储藏和发卖额两个维度来看这个市场，是否正在发生着一些微妙的变化，发卖额意味着企业变现能力，资金流是企业保存的命脉，在行业调整期2021年开启降价门事件，掀起行业降价始点的万科对这一点格外的垂青，有着行业老大地位的万科，经历了几轮中国房地产市场的洗礼，在目前这个暴躁的市场并不一味的追求的地盘储藏量庞大，而更垂青企业本身的活力。

随着万科百亿融资方案获得提报通过，凭借其强大的品牌优势、资金实力、技术优势、内控体系、人力资源优势、成本优势、工程运营办理优势正酝酿着新一轮引领行业变化，我们拭目以待。

无论是发卖额第一，行业领头羊的万科，还是地盘储藏后起之秀的恒大，还是国资布景的金地、保利、中海、奥园，抑或是近几年以景不雅、营销著称闻名的龙湖，还是港资布景的合景泰富、合生创展等之所以能够在近几年迅速布局全国，由一线城市迈向二三线城市，得益于其成立的优秀的办理运营模式和组织管控体系。

今天，我们就房地产企业多工程运营管控体系所涉及的内容，笔者在此抛砖引玉：随着房地产企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发成为众多房地产企业的不贰选择，由此加快了行业的洗牌速度，行业迅速步入战略重组，布局性调整阶段，房地产的盈利程度、市场区间开始呈现出微妙的变化，房地产企业本身的办理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表示：跨区域开展导致集团总部办理半径加长，组织办理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释，工程珍贵的经验无法沉淀；工程进度方案永远赶不上变化，工程超期、质量参差不齐，责任真空；多工程运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融成本钱高或资金浪费；绩效办理流于形式，人才布局仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，本文主要从以下几方面阐述未来房地产企业多工程运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单元在组织办理模式的选择；2)按照报告请示关系与职责选择适宜的工程组织布局模式；3)由集团、公司、工程的运营方案办理体系；4)以工程关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)成立以动态现金流为主资金预算办理体系；【财政、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才布局优化体系；7)科学有效的绩效办理办理体系；8)持续优化的业务流程协同运营办理体系；9)以常识办理为核心，牵引组织能力增长；(一)集团总部办理模式的选择：集团层面主要说明集团、区域业务单元、工程团队之间的权责利关系，包罗管控的内容、手段、方式，重点存眷如何从集团层面缔造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源操纵率比方：资金、人力资源、集中采购、产物研究与创新等。

1目的通过货值管理，实现公司对现有资源的盘点，掌握公司已售货值、未售货值等货值结构与比例分布，有利于公司随时根据外部市场变化，调整生产节点，控制未售资源的销售速度和价格。

以实现销售目标为核心，构建投、产、供、存、销的货值监控体系，通过对货值进行全周期的盘点和过程监控，提前预警总量不清、断货、存货滞重、现货积压等风险，以实现心中有数、过程可控。

2适用范围适用于公司总部及下属区域公司控股且操盘的货值管理。

3货值管理原则3.1目标控制原则原则上每一版最新目标货值都不允许低于前一版目标货值。

如果出现价格下调和货值折损，则须对项目开发经营策略进行重新审视，申报价格审批流程。

3.2完整性原则每版目标货值都须考虑所有可能带来收益的项目资源，包括可售资源以及公建配套资源，以便于全面了解项目资源。

3.3准确性与合理性货值填报的口径必须保持一致，避免因口径不一致造成的货值差异。

货值规划须合理可实施，避免未售货值的虚高虚低。

3.4动态管理原则根据市场、产品以及内部经营管控要求，动态对货值进行回顾，对整体货值、销售价格进行分析，有效监控动态总货值的变化。

4术语与定义4.1断货：可售货值小于计划销售的货值。

（可售货值=期初可售+当期新增供货）。

4.2供货：获取预售证且准备推向市场的货值。

4.3存货（可售货值）：已获取预售证但未售的部分货值。

4.4现货：已竣工备案但未售的货值。

4.5准现货：在计算期内（自行定义）准备交付，但截止到计算月份未售的部分货值。

5职责分工5.1事业部运营部5.1.1每月组织设计、营销、工程等部门完成对各项目货值管理模型中的基础数据进行更新，生成各项目的《项目-货值管理模型》；5.1.2每月对各项目提交的货值管理模型中的数据真实性、完整性的审核，并上报至区域运营部；5.1.3组织事业部相关业务条线开展项目货值风险分析预警及措施应对；5.2区域公司运营部5.2.1每月对各事业部提交的各项目货值管理模型中的数据真实性、完整性的审核；5.2.2每月整理并汇总项目货值数据，生成《区域汇总-货值管理模型》，并上报至区域大运营工作组组长和公司总部（与月度经营例会成果一起上报）；5.2.3组织区域公司相关业务条线开展项目货值风险分析预警及措施应对。

某地产项目营销管理体系与营销流程管理制度某地产项目营销管理体系与营销流程管理制度：一、背景介绍随着房地产市场竞争的日益激烈，地产项目的营销工作变得愈发重要。

为了提高地产项目的销售业绩，确保营销工作的高效性和规范性，制定营销管理体系与营销流程管理制度是必要的。

二、营销管理体系1. 目标和策略：明确地产项目的营销目标和策略，制定实施计划，包括推广渠道、销售推广活动等。

2. 组织架构：建立合理的销售组织架构，明确各个职能部门的职责和权限，并配备合适的人员。

3. 岗位职责：明确各个岗位的具体职责和任务，并制定相应的绩效考核标准。

4. 培训与发展：为销售人员提供专业培训和发展机会，提高他们的销售技能和知识水平。

三、营销流程管理制度1. 客户开发：制定客户开发计划和方法，包括市场调研、潜在客户挖掘等。

确保客户开发的全面性和持续性。

2. 客户咨询与服务：建立客户咨询和服务体系，通过电话、在线咨询等多种方式回答客户疑问，提供细致入微的服务。

3. 销售协助：向销售人员提供全面的销售协助，包括宣传资料、样板间等，提高销售效率。

4. 销售合同管理：对销售合同进行严格管理，确保合同的准确性和合法性。

5. 售后服务：建立完善的售后服务体系，包括物业管理、维修保养等，提高客户满意度和口碑。

四、执行与监督1. 执行：营销管理体系和流程管理制度需要全员执行，每个人都应按照规定的流程和要求进行工作。

2. 监督：建立营销管理体系和流程管理制度的监督机制，通过定期检查、业绩考核等方式对营销工作进行监督和评估。

五、总结制定营销管理体系与营销流程管理制度可以提高地产项目的销售效率和业绩，保障客户的权益，提升品牌形象和竞争力。

因此，每个地产项目都需要建立适合自己的营销管理体系和流程管理制度，不断优化和完善。

同时，要注重执行和监督，确保制度的有效实施。

六、营销管理体系的具体内容1. 目标和策略：地产项目的营销目标，可以是销售额、市场份额、客户满意度等。

房地产集团企业如何实现有效管控这几年，对于房地产行业而言，无疑是处于多事之秋的年代。

一边是房价节节攀升，老百姓怨声载道，政府宏观调控政策的密集出台；另一边是房地产企业迅猛的扩张。

目前，除了中海、万科等传统房地产企业仍旧继续领跑全国的版图布局外，一些原本立足于本地化经营的房地产企业也抓住了土地挂牌招标政策的机会，通过独资、合资、合作等各种投资方式在全国开展紧锣密鼓的争夺性扩张，快速形成了一批跨区域的专业房地产集团。

在这一扩张的过程中，有的房地产企业继续享受着拿地盛宴的快感；有的在资金链紧绷的压力下艰难度日；而有的却在为自身的疯狂付出代价，含泪将斩获的成果拱手相让。

在这个过程中，万科和顺驰这两家企业可谓形成了鲜明的对比——一个稳健、一个勇莽。

稳健的背后，蕴涵着企业多年的积累和沉淀，所以继续稳步向前；在勇莽背后，隐藏的是浅浮和急躁，因此紧急全线收缩。

2006年，万科一改往日平稳发展的姿态，将原有的“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－区域公司－城市公司”为主线的三级组织架构。

新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，通过对部分人事、财务、决策等权力的下放，在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购行动。

而另一方——顺驰却在2006年为前期的疯狂圈地付出代价。

先是撤消华东、华北、中南三大区域集团，将“集团总部－区域公司－城市公司”的三级管理架构调整为“集团总部－城市公司”的两级管理架构，紧接着孙宏斌再度回归担任董事长。

但补救依然来得太晚，为了缓解现金流的压力，顺驰在9月份不得不将55%的股权拱手让给路基。

“如果能够把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。

但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。

”王石对顺驰的总结足以引起业内的警醒。

顺驰前进步伐的嘎然而止，资金链绷的过紧固然是触发因素，但资金链压力是房地产企业在06年共同面临的问题，造成顺驰陷入窘境而不能自拔的背后原因值得房地产企业深思。

货值管理交流与货值系统上线运营管理中心2018年11月启动推行货值报表1、只存在一版货值数据，无法做损益分析2、系统数据抓取/与主数据的打通仍长期存在问题3、查看界面简单，对战区无任何业务借鉴作用4、货值管理的权责划分太单一5、历时一年，仍有较大的数据误差VS集团战区VSBOSS/客研/营销/设计/财务/… …楼栋定价参考价格偏离度可售面积偏差运营交付货值计划货值状态模糊的准确百亿的精度11.11.22 2.12.233.13.2销售价格可售面积实现损益货值预计损益4 4.14.2货值实现风险拿地定位会规划方案报批开工达预售条件获取预售证开盘竣备交付未规划规划设计施工图设计开工未达预售达预售未取证取证未开盘开盘未竣备竣备未交付已交付在售已售项目整体已交付，已售占总货值的95%以上的项目不列入货值状态分析总未售货值5可售面积/个数价格拿地投模地上总可售定位投模业态总可售拆分至楼栋拿地投模全盘均价定位投模业态均价自动等同楼栋均价全策投模业态总可售拆分至楼栋全策投模拆分至楼栋均价1面积系统楼栋目标版总可售面积2全策楼栋均价销售系统房源预测/实测面积销售系统房源成交单价销售系统房源预测/实测面积销售系统房源定价底价可售面积/个数价格45同动态目标计算方式面积系统楼栋最新总可售面积该业态已售实现均价自动等同楼栋均价3面积系统楼栋最新总可售面积动态投模拆分至楼栋均价同动态目标计算方式销售系统房源实测面积销售系统房源成交单价分开管理运营统筹运营/信息设计营销搭框架定目标明规则做损益分析及时准确可售面积的管理及时价格的管理季度（底线）月度（可选）随时（待定）主数据战区项目业态楼栋面积版本销售系统楼栋房间成交单价房源面积定价底价成交状态节点管理关联状态节点实际完成时间可售面积货值版本楼栋均价货值汇总表全周期动态货值表货值损益表货值结构表竣备交付统计表货值管理供销管理销售管理供货节奏库存管理率值管理EOM楼栋定价参考价格偏离度计算货销比存销比项目投模数据范围定义版本角色职责上线审批预警机制目的3.1 目的•货值状态分析•货值结构分析•竣备交付货值贡献•调整生产节奏•调整拿地节奏•调整去化要求•货值损益分析•结合本、费、税，进行利润管理•为供销存提供数据•为库存管理提供数据•指导营销定价①中南置地下辖的所有全资、全操盘、联合操盘、财务投资项目的可售业态②含以租代售的人防车位、无产证的储藏室等实现销售收入的情况①代建、未确权②全部交付且销售达95%以上③综合体项目中的自持业态④自持运营商业、酒店总货值、已售货值、已推未售货值、未推未售货值、目标货值动态货值：项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的变化，持续动态变化的总货值目前对于动态货值中未推楼栋的价格预估采用与动态投模一致的原则，即战区根据市场变化、蓄客情况自行合理预估，体现项目真实的市场环境与竞争关系。

房地产项目营销管控企业经营的基础在于获取利润和源源不断的现金流，而对专业化的房地产企业而言，项目营销则直接关乎房企利润和现金流来源，尤其在前期拿地、工程建设等现金流持续为负的压力下，营销是对整个企业和项目成功运营的临门一脚，能否完成既定财务目标至关重要成功。

而在项目运营中，营销专项计划也是项目运营必须关注的专项计划，因此房地产企业尤其需要构建规范高效的营销管控体系，以达到无论地产形势如何多变，房企总能以不变应万变，完成既定或调整后的营销目标。

206房地产营销内部管理四大难题对于房地产营销管理，很多地产公司都流行“立军令状”，必不可少的军令状内容就是项目总经理或项目销售总监向公司承诺“今年完成多少销售额”。

由此可见，销售业绩成为对项目销售工作开展的好与不好的主要标准，在有些公司甚至是唯一标准。

至于销售队伍的培养问题、跨部门协作问题乃至销售现场的组织问题都是次要问题。

自己的队伍培养太慢、能力不强，就考虑找代理公司。

如果因为工程部未能如期交付销售中心或样板房，导致发售延期，则就事后打工程部的板子，销售部受牵连。

反正一句话，今年项目销售得好，则皆大欢喜，管理有点小纰漏是可以接受的；如果今年销售得不好，不管是市场原因还是内部管理原因，则是大家一起挨板子。

目标管理：销售目标是“拍”出来的，销售计划做不准每年公司下达项目销售任务时都是痛苦的博弈，年度销售目标关系到整个项目的绩效问题，而年度销售目标也是公司根据对市场的预测及工程进度预计而估算的。

因此，也难以说什么科学不科学的问题，只能看与公司的博弈结果，以及项目营销总监的胆量有多大。

如果市场形势好、营销到位且产品能够及时交付，则年底的绩效奖金才有了保证。

内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应1．销售团队自建还是外聘难以取舍，销售员管理是永远的痛很多的房地产公司都非常乐意将营销策划以及销售都外包出去，就不用自己组建销售队伍，不用直接面临现场销售问题的处理，随之而来就是弱者更弱，地产公司自己的营销策划、销售现场以及客户资源的管理水平与日俱减。

用货值管控打造房企高效营销管控体系中国楼市又一轮寒冬瞬间来临，怎么办？不同开发商心态不一，有的不动声色静观其变，有的先发制人降价快跑，先有恒大吹响房价8.5折号角，后是万科提高小户型比例的“结构性降价”以应对寒冬刚性需求，而龙湖地产继续贯彻08年的“以销定产、小步快跑、低开高走”的现金收割策略……应该说，面对漫漫寒冬，快速周转，现金回笼成为诸多标杆房企青睐的应对策略，但更具体的问题出现了，在寒冬“降价快跑”策略上销售利润上该如何保障和控制？我们又将如何通过内部管理实现销售战略和策略的快速落地？成为目前地产企业关注的营销现实问题。

一、应对楼市寒冬的短线策略——“加强管理内功修炼，快速收割现金”在“现金为王”的楼市寒冬中，房地产企业究竟如何管理好现金流是决定企业生死的关键所在，事实上目前中国房企普遍缺乏应对楼市周期调整的长线战略，比如通过现金回收周期不同的“住宅+商业地产”业态组合实现削峰填谷的应对寒冬的战略，比如通过一线和二三线城市组合战略“平滑”中国经济周期和楼市周期的波动风险，而此时身处寒冬长线战略对很多房企而言或许远水解不了近渴，所以房地产在有一定过冬粮食下，唯有以中短线策略应对寒冬或许更为实在。

中线容易理解，正是利用寒冬机会加强公司管理内功修炼，确定以全面预算管理系统直接严控现金流，以项目成本管控和直接影响现金流的项目计划管理为重点，最终从管理角度有效管控企业自身的现金流。

而对于短线策略而言，裁员减薪、拖欠工程款、紧急融资等做法要么杯水车薪、要么操作难度大，而基于“清理存货、收割现金、加快资金回笼”却是应对寒冬的高效办法。

许多标杆企业以及香港四大开发商在历次金融危机和楼市寒冬中都首选此种方法。

比如在2008年金融危机时长江实业在自身已经20%的资产负债率的保障下，依然坚持清理存货、快速销售的策略，在金融危机的2008年上半年就完成了全年在港的销售任务，也因为不惜售，终于赶在9月楼市低迷之前收割了足量现金过冬。

地产货值管理制度一、引言地产货值管理制度是指对于地产项目的货值进行合理管理和控制，以达到提高项目价值和盈利能力的目的。

地产货值管理制度是地产企业管理的重要组成部分，对于企业的发展和运营具有重要意义。

本文将从地产货值管理的概念、原则、目标、内容和特点等方面展开阐述，并对地产货值管理实施的过程进行分析和总结。

二、概念地产货值是指地产项目的价值，是由土地和房屋等不动产构成的资产。

地产货值管理是指对地产项目的货值进行合理管理和控制，以使其获得最大的经济效益。

地产货值管理制度是指对地产货值管理的一系列制度和规定，包括货值评估、资产负债管理、项目投资决策、项目策划与控制、项目开发与销售、项目资金运营等各个环节的管理制度。

地产货值管理制度是地产企业管理的一个重要组成部分，对于企业的业务运作和经营决策有重要的影响。

三、原则1. 合理性原则地产货值管理应当以合理性为原则，合理评估项目的货值，合理进行项目投资决策，合理策划和实施项目开发和销售计划，合理运营项目资金，以实现项目的最大经济效益。

2. 科学性原则地产货值管理应当以科学性为原则，采用科学的方法和手段进行货值评估，科学决策项目投资，科学规划和控制项目开发和销售计划，科学运营项目资金，以提高项目的运营效率和盈利能力。

3. 透明性原则地产货值管理应当以透明性为原则，公开和透明地进行货值评估和项目投资决策，公开透明地进行项目策划和控制，公开透明地进行项目开发和销售，以维护企业的声誉和信誉。

4. 风险防范原则地产货值管理应当以风险防范为原则，有效地防范和控制项目开发和销售中的风险，确保项目的安全和稳健运行，提高企业的风险抵御能力。

四、目标地产货值管理的目标是实现地产项目的最大经济效益，提高项目的价值和盈利能力。

具体包括以下几个方面：1. 提高项目的货值通过合理评估项目的货值，优化项目投资结构，提高项目资产的价值。

2. 提高项目的盈利能力通过合理规划和控制项目的开发和销售计划，提高项目的销售收入和利润水平。

地产货值管理制度一、引言地产货值管理制度是指对地产项目的投资货值进行管理和控制的一套规范化、有序化的管理体系。

随着地产行业的发展和规模化趋势，地产货值管理制度的建立和完善将是地产公司发展和经营的重要保障。

本文旨在对地产货值管理制度进行深入的探讨和分析，对地产公司相关人员具有实际的指导作用。

二、地产货值管理制度的重要性1. 地产项目的投资规模庞大，总体货值动辄数亿、数十亿，而且一旦建成后，地产项目的质量和投资效益影响着发展公司的形象和利益。

合理、科学的地产货值管理制度是确保地产项目投资的风险可控和利益最大化的重要手段。

2. 地产货值的管理关系着地产项目的开发建设、运营管理和资产处置，直接影响着地产公司的经营效益和投资回报，所以地产货值管理制度的建立和完善对于地产公司的发展至关重要。

三、地产货值管理制度的内容地产货值管理制度主要包括以下几个方面的内容：1. 地产货值管理组织架构地产货值管理组织架构应当与公司的组织架构相适应，形成一个完整的管理体系，明确各级管理人员及其职责、权限和工作流程。

应当设立地产货值管理委员会，负责统筹和协调地产项目的投资货值管理工作。

同时，还应当设立地产货值管理部门，负责地产项目投资货值的具体管理工作，包括土地选址、规划设计、建设施工、物业运营等各个环节。

2. 地产货值管理制度建立地产货值管理制度建立是指制定和完善地产项目投资货值管理的各项规章制度和管理办法。

应当根据地产项目的不同类型和特点，制定相应的管理制度，并严格执行。

应当包括地产项目的规划设计管理制度、建设施工管理制度、物业运营管理制度等。

3. 地产货值管理流程地产货值管理流程是指对地产项目的投资货值进行全过程的管控和监督的一套程序。

应当制定相应的投资决策流程、项目实施流程、成本管控流程、质量安全流程等，并严格执行，避免投资货值的浪费和损失。

4. 地产货值管理信息化随着信息技术的发展，信息化已经成为地产货值管理的必然趋势。

盘点项目总货值洞察房企收入趋势标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-盘点项目总货值洞察房企收入趋势虽然不同标杆房企对项目总货值定义和分解有所差异，但从内核上来讲，却是基本相同的，即项目总货值是基于“在建项目、开盘未售、开盘已售”等所有“在途货品”价值的总和，而非单独结果型的销售收入。

房地产暴利时代已经终结，历经史上最严厉宏观调控后，当前的房地产已经进入微利甚至“负利”时代，在这样一种现金为王、销售为上的特殊地产时期，基于事后型的部分项目销售收入兑现已经不能满足房企高层的决策需求，房企决策层更希望能在任意时点，不同项目节点，随时知道自家粮仓有多少存货，并能根据项目总货量叠加快速预测企业未来收入空间。

若要实现这一点，项目总货值管控不失为一种好方法。

一、构建项目总货值的管控模式，洞察收入趋势“项目总货值”在房地产企业还属一个新概念，但因为其体现的辅助决策与业务运营的意义很快就被诸多地产高层所采纳。

虽然不同标杆房企对项目总货值定义和分解有所差异，但从内核上来讲，却是基本相同的，即项目总货值是基于“在建项目、开盘未售、开盘已售”等所有“在途货品”价值的总和，而非单独结果型的销售收入。

综合来讲，项目总货值就是整个项目预计最终销售的销售收入金额。

具体而言，项目总货值重点强调一个“总”的概念，不同房企对项目总货值的分解可以多维度、多层级，较为主流的分解方法是项目总货值=项目已售货值+项目未售货值+项目剩余货值，如图1。

其中：已售货值是指已完成的销售收入，已售货值=已售面积×成交价，标的为已售房价；待售货值是指已推出计划的销售额，待售货值=预售面积×模型底价，标的为待售房价；剩余货值是指规划中的预计销售额，剩余货值=产品剩余规划面积×产品预估均价，标的为规划面积。

项目总货值计算公式项目总货值能够支撑房企年度经营目标的制定与回顾，应该说项目总货值实现了CEO对企业现有资源盘点的宏观了解，能清楚知道自己手中到底有多少“货”，通过已售货值、待售货值和剩余货值的各自金额，就可以清楚总货值的结构与比例分布，也就能随时根据外部市场，基于总货值要求快速反向调整生产节点，真正支持房企以销定产策略。