项目管理制度(系统集成及信息化管理)

工程项目管理制度目录1 概述1.1 目的明确工程项目管理工作流程,规范各部门职责及相关接口配合,保证公司项目结果满足合同约定,特制定本文件.1.2 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制.1.3 缩写和术语1. 工程项目：主要指合同签约成功,进入实施阶段的项目,一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等.2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门.3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员,来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员.4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人.5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理Enterprise Project Management ”中用于项目实施阶段管理的软件模块.2 过程活动详细描述2.1 角色和职责1. 项目管理部1)建立并实施、改进工程类项目管理规程；2)合同包括虚拟合同生效后,负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3)负责依据项目任务计划,对项目进行动态跟踪管理,特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4)负责项目周报的归口管理,定期检查、统计分析,与业务/技术部门接口,并依据周报核实项目工作量；5)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作详见技术资料目录要求；7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析,向总裁室通报项目信息；8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理.详见软件实施项目实施规范管理办法3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门1)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时,负责明确项目经理及质量监理；2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时,负责对任务实施计划进行审核；3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5)与项目管理部有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.4. 商务部1)工程项目立项或变更时,负责依据合同对项目采购计划设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2)按采购计划执行采购任务,并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；3)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；4)与项目管理部、技术部门有接口工作,保证项目信息及时有效沟通.5. 技术部门负责人1)负责对项目计划逐级审批,以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核.2)项目监控过程中的资源协调.6. 总裁或总督1)负责对项目立项的最终审批；2)对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批.7. 技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审.8. 客户经理1)参与项目经理任命审批.2)在工程项目实施过程中,与项目经理定期沟通,及时反馈相关信息,并负责与甲方的必要协调工作.3)客户经理依据虚拟合同立项时,视情况需要对项目采购计划和变更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认.9. 项目经理：1 负责落实项目组成员,并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施跟踪与监控、工程项目验收、工程项目结项,组织项目的管理和实施工作；2 积极处理在项目实施过程中遇到的问题,处理不了及时上报,跟踪问题直至解决；3 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4 定期召开项目例会并形成会议纪要建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会,通报客户经理、直接主管、项目管理部；5 负责按项目管理规范要求,督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6 负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；7 依据工作实际需要,对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8 按时完成并提交有关技术、管理文档资料.10. 项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员.2.2 进入准则项目启动2.3 输入工程合同或虚拟合同；如果有涉及外包内容,还应该有公司审核确认的外包合同或外包申请.2.4 活动2.4.1 项目启动1. 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入.项目管理部收到工程合同后,在EPM 中启动项目经理任命流程,由技术部门在2个工作日内提名项目经理,待项目经理任命审批通过后,项目进入启动阶段.2. 大项目管理原则1)涉及多个立项的大项目管理,一般在立项启动时予以明确大项目经理,负责统一协调大项目总进度、关键问题,以及监控各子项目具体实施过程.2)大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权,费用预算、工程进度实行项目经理负责制.3)跨一级部门的大项目管理,各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报,跨二级部门的大项目管理,各项目组等同于大项目组成员进行管理.4)正常情况下,按合同或是合同中各个功能模块的报价,相应核算各一级或二级部门完成的任务指标.软件合同无具体明确划分的,其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确.2.4.2 项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批通过后,项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称,以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料,EPM中的立项资料有：立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划2. 项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作,“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划工作产品清单及对应的里程碑、组织计划软件项目、风险管理计划、项目跟踪计划软件项目等.项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审,经审批通过后生效执行.3. 立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传项目实施计划后,提交给相关部门领导审批,审批通过后项目进入实施阶段.4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等,统一上传EPM.2.4.3 项目实施1. 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责,根据合同、技术方案、项目实施计划,组织项目中人、财、物各种资源,按照项目实施计划进度完成各阶段任务.2. 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限,对工程项目进行分级监控,项目必要信息要及时沟通,以便统一协调处理.项目管理部对工程项目的管理及监控,主要通过项目周报、项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换等方式进行.项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验,检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行,并形成项目经理述职报告.3. 项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理.编制方式：EPM员工周报形成项目周报.项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时,选择相对应的项目号填写内容,即形成项目周报；在外不能用EPM的,应提交电子版周报给项目助理,项目助理应在每周一中午之前上传EPM.由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况.内容要求：EPM项目周报应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息.周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批,部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批.各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报,项目管理部负责定期检查并及时反馈信息.项目进度计划监控表：EPM根据项目周报,自动生成项目进度计划监控表.4. 项目月费用预算管理实施项目月费用支出,按公司预算管理制度有关规定执行,一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算,经逐级审核批准后执行.新立项项目的当月费用预算,可以根据实际情况在立项申请时填写,费用预算即可生效执行.5. 项目信息沟通信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息,整理汇总出工程项目的整体情况,包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题,依据公司重大/突发事件上报管理规范执行.信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报,以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告,要在第一时间通报总裁室相关领导,同时抄送项目管理部.信息处理：总裁室成员根据所上报的信息,对有问题的项目提出处理意见,反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门.问题跟踪：项目管理部根据总裁室的意见,按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程,并跟踪处理结果,直到问题处理完毕.6. 项目变更A. 变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时,应做变更并提交变更申请.经过相关方审核通过后,变更有效.B. 项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目采购计划变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时,项目经理应通过EPM进行变更否则财务不予报销.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目费用预算变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目进度计划变更表：在项目实施过程中,当项目里程碑出现偏差时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目进度计划变更表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后,将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员,由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单,待相关领导审批通过后,项目管理员对EPM做变更.原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理,如项目经理离职,需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后,项目管理部方可签字.7. 项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时,项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案.项目事实上已暂停以停止提交周报为准,但是项目经理未提交项目暂停申请表的,项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后,有权将项目状态直接调整为暂停.暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报,同时暂停该项目费用报销.暂停恢复：如暂停项目恢复实施,需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部,项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态转为实施,该项目可发生费用报销.暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月,逾期项目因故未能恢复实施的,项目管理部视实际情况,与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见,报总裁室审批后执行.8. 项目撤项如项目需要撤项,项目管理部经与技术部门主管领导沟通后,会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项,客户经理填写合同/项目撤销审批表并由相关人员签字批准后,提交项目管理部,同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档,项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理,对得到批准的撤项项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的,项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项.项目撤销后不能发生费用.工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字.9. 产品度量和客户满意度调查参见软件产品度量规程和顾客满意度评价规程.2.4.4 项目结项1. 结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项,但是初验后开始核算奖金.初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量,以确定此期间的费用在成本范围之内.2. 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告,可到项目管理部门办理启动结项.自启动之日起,项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作,同时完成项目费用的报销.3. 结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后,申请项目结项,在EPM中填写项目结项申请表,并提交EPM由相关领导审批.维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需资料,并上传EPM.项目总结：项目结项总结报告经相关部门审批通过后,由项目经理上传EPM.技术文档资料要求：工程项目结项时,实施转维护接口表等项目文档资料统一上传EPM.存档的集成及软件项目的技术文档资料内容,一般情况下详见技术文档资料目录.因软件项目需要时,公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料.工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和项目实施计划中所列的“工作产品”一致.结项通知：项目结项审批通过后, EPM中项目状态自动转成结项状态.项目结项项目经理将不能报销费用入此项目.项目实施阶段结束.4. 项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织,客户经理协助完成.项目结项后,由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间,提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作,按时组织终验并取得经客户确认的终验报告,提交项目管理部归档.2.5 输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告.项目技术文档：详见技术文档目录.退出准则：项目结项评审通过.3 技术文档目录技术文档详细目录：4 记录模板。

系统集成项目管理制度第一章绪论一、背景现在，随着信息化的深入发展，各类企业越来越注重信息系统的建设与应用，系统集成项目由此成为企业信息化的重要组成部分。

系统集成项目管理制度的建立和实施，对于保障系统集成项目的质量、进度和成本具有重要意义。

二、目的和意义本制度的目的在于规范和指导系统集成项目管理工作的开展，加强对系统集成项目的规划、组织、实施和跟踪，提高系统集成项目管理的效率和水平，确保项目能够按时、按质、按量完成。

三、适用范围本制度适用于公司内部的系统集成项目管理工作，包括项目立项、计划编制、执行管理、验收验收、结案归档等全过程。

第二章项目管理机构和职责一、项目管理机构公司设立项目管理办公室（PMO），由项目管理总监负责。

二、职责1. 负责制定和完善项目管理制度和规范，监督和协调项目管理工作的开展；2. 负责对全公司的系统集成项目进行统一的管理和协调；3. 负责对系统集成项目的进度、成本、质量进行监督和评估；4. 负责对项目管理人员的培训和考核；5. 提出项目管理相关的建议和意见。

第三章项目立项一、项目申报项目申报由各部门提出申请，包括项目名称、项目目标、项目计划及预算等。

二、项目评估PMO进行项目申报的评估，对项目的可行性进行审查，并报公司领导层审批决定是否立项。

三、项目立项通过项目评估后，PMO颁布《项目立项通知书》，明确项目的目标、范围、预算、资源分配等。

第四章项目计划一、项目计划编制项目经理负责组织项目团队编制项目计划，包括项目目标、项目范围、进度计划、资源分配、风险管理计划等内容，并报PMO审核。

二、项目计划审核PMO对项目计划进行审核评估，确定项目计划的可行性和合理性，作出审核结论。

三、项目计划发布经PMO审核通过后，颁布《项目计划书》，明确项目的目标、计划、责任人等。

第五章项目实施一、项目实施管理项目经理负责组织和实施项目，保障项目进度、质量、成本等指标的达成，进行风险管理和问题处理。

(完整版)系统集成项目管理项目概述：在此部分，对系统集成项目的背景、目标、范围和预期成果进行详细阐述。

包括对项目的业务需求、技术需求以及项目约束条件的描述。

项目组织：描述项目的组织结构与各个成员的角色和职责。

明确项目经理、项目团队成员以及其他相关利益相关方的身份、责任和。

项目计划：在此部分，列出项目的详细计划，包括项目的里程碑、关键路径、资源分配、进度表和其他相关时间表。

确保项目计划与项目的目标一致，并能够满足项目的需求。

项目风险管理：详细描述项目的风险管理计划，并确定潜在风险及其对项目的影响。

包括对项目风险的分析、评估以及制定相应的风险应对策略和措施。

项目质量管理：在此部分，明确项目的质量目标和质量标准。

制定项目的质量管理计划，包括质量控制和质量保证的措施。

确保项目的交付物符合质量要求，满足客户的期望。

项目资源管理：描述项目的资源需求和资源管理计划。

包括人力资源、物质资源、财务资源等方面的管理。

确保项目有足够的资源支持，以达到项目的目标。

项目沟通管理：详细描述项目的沟通管理计划，包括沟通目标、信息的传递和共享渠道、沟通频率等。

确保项目团队和利益相关方之间的沟通顺畅、及时和有效。

项目采购管理：在此部分，明确项目的采购管理流程和步骤。

包括采购需求、供应商评估、合同管理和付款管理等。

确保项目的采购活动符合法律法规和组织的政策要求。

项目变更管理：详细描述项目变更管理程序和流程。

包括变更请求的评估、变更的批准和实施，以及对变更的控制和沟通。

确保项目变更得到有效管理，不影响项目的进度和质量。

项目收尾：在此部分，描述项目的收尾阶段的工作内容和要求。

包括项目验收、交付物归档、项目总结和经验教训的总结。

确保项目在收尾阶段顺利完成，并能为未来的项目提供借鉴经验。

附件：本文档涉及的附件如下：1·项目计划表2·风险管理记录3·质量报告4·变更申请表格5·部分沟通记录法律名词及注释：1·合同：一种约定，涉及一项或多项法律义务的协议。

系统集成项目实施管理制度一、前言随着信息化技术的迅速发展，各行各业对于系统集成项目的需求也日益增加。

而系统集成项目“从无到有”，从需求分析到项目上线，需要进行全面而有效的管理，以确保项目的顺利实施和高质量的交付。

因此，建立一套完善的系统集成项目实施管理制度是至关重要的。

二、项目立项和前期准备1. 项目立项流程项目立项是系统集成项目实施管理的第一步，主要包括项目可行性研究、项目立项申请、项目立项审批等环节。

在项目可行性研究阶段，需对项目目标、技术方案、资源需求等进行全面评估和分析，确保项目的可行性和合理性。

项目立项申请需要对项目的背景、目标、预算、进度计划等进行详细梳理和说明，以便于上级领导审批和决策。

2. 前期准备工作在项目立项后，需要做好前期准备工作，包括项目组建、需求分析、技术方案制定等。

项目组建时，要根据项目的规模和特点，确定项目经理、项目组成员以及各个职责和任务分工。

需求分析阶段要与客户充分沟通，明确项目的业务需求和功能需求。

技术方案制定要考虑到项目的技术选型、架构设计、数据流程等，确保方案的可行性和稳定性。

三、项目执行和监控1. 项目执行阶段项目执行阶段是系统集成项目实施管理的核心内容。

项目经理要根据项目计划，合理安排资源、控制进度、推动工作的顺利推进。

同时，要加强团队之间的沟通和协作，及时解决问题和风险，确保项目按时、高质量地完成。

2. 项目监控和控制项目监控是为了及时了解项目的状态、进展情况以及问题和风险的发生，以便及时做出调整和控制。

项目经理要根据项目计划，制定项目监控计划和指标体系，通过项目进展报告、问题单、风险管理等手段，密切关注项目的动态，并对项目进行管控。

同时，要做好各方利益相关者的沟通和协调工作，确保项目目标的达成。

四、项目验收和总结1. 项目验收流程项目验收是系统集成项目实施管理的最后一步。

项目经理要与客户一起制定验收标准和验收计划，确保项目的交付质量。

验收包括对功能、性能、安全等方面的检查，确保项目满足客户的需求，并完成相应的验收测试。

信息系统集成项目的管理信息系统集成项目的管理是指对信息系统集成项目进行规划、组织、协调、控制和监督的过程。

在一个信息化时代，各类组织对于信息系统的需求不断增加，信息系统集成项目的管理显得尤为重要。

本文将从项目规划、组织管理、控制与监督等方面介绍信息系统集成项目的管理。

一、项目规划信息系统集成项目的规划阶段是项目管理的起点，也是决定项目成功与否的关键环节。

在项目规划阶段，需要明确项目目标、项目范围、项目可行性以及项目资源等方面的要求。

1.项目目标项目目标是对项目所期望达到的状态或结果的描述。

在信息系统集成项目中，项目目标可能包括系统实施的时间、项目预算、系统功能要求等。

明确项目目标有助于为后续的项目进度控制和评估提供依据。

2.项目范围项目范围指明了项目的边界和内容，有助于管理者和项目团队明确项目的具体要求和目标。

在信息系统集成项目中，项目范围可能包括系统的功能模块、需求分析、系统测试等。

3.项目可行性评估项目可行性评估是对项目可行性进行全面分析和评估，包括技术可行性、经济可行性和市场可行性等。

只有在项目可行性评估结果良好的前提下，项目才能够继续进行。

4.项目资源项目资源包括项目人力资源、物资资源和财务资源等。

在项目规划阶段，需要对项目所需资源进行充分调查和规划，以确保项目能够顺利进行。

二、组织管理信息系统集成项目的组织管理是指对项目团队的组建、分工和管理。

一个高效的项目团队能够提高项目的执行效率和质量。

1.项目团队组建项目团队的组建需要根据项目规模和任务的复杂程度进行合理的配置。

在组建项目团队时，需要考虑到团队成员的专业能力、合作能力和沟通能力等因素。

2.项目团队分工项目团队分工是为了提高项目执行效率和协同工作的效果。

合理的团队分工能够使每个成员的工作职责明确，并且确保项目进度能够按计划进行。

3.项目团队管理项目团队管理包括对团队成员的激励和培训等。

激励可以通过奖励机制和晋升机制等方式来激发团队成员的积极性和创造力。

系统集成部门管理制度一、背景和目的现代企业通常采用信息化发展战略，建立完整的信息化体系，实现业务流程的自动化，全面提高企业的生产力和竞争力。

为确保信息化体系的稳定运行，保证信息化项目的成功实施，系统集成部门作为企业信息化的核心部门，必须建立一套科学严谨的管理制度，规范和管理信息化项目实施过程中的所有环节，保证项目按预算、按期、按质量实现，同时还要提高服务质量，满足用户需求，确保信息化投资的有效性和经济性。

本制度的制定，是为了针对系统集成部门的工作要求，规范日常管理和项目实施流程，提高工作效率和项目管理能力，为企业的信息化建设打下坚实的基础。

二、适用范围本制度适用于系统集成部门的全体员工。

三、工作原则1. 以用户的需求为导向，确保项目实现用户的预期目标。

2. 注重沟通和协调，与用户和项目团队密切合作，保持并发展双方的良好关系。

3. 重视质量和效率，始终使质量服务和快速响应成为企业核心竞争力。

4. 严格遵守法律法规，建立健全合规管理体系。

四、部门组织结构系统集成部门下设部门主管、项目经理、技术工程师等职位。

1. 部门主管部门主管是制定和组织实施规定、决策的人，具有一定的管理、指导和协调工作的能力和经验。

他需要：（1）负责部门运营管理，如日常业务流程、工作计划、成本控制等。

（2）制定和实施系统集成部门的管理政策和流程，包括技术方案、人事政策和业务流程等。

（3）负责部门工作评估和考核，督促部门业务人员的日常工作质量和效率。

（4）参与制定业务目标，统筹部门资源，确保实现业务目标。

（5）协调各个项目，为项目提供技术支持和协助。

2. 项目经理项目经理是负责项目管理和沟通的关键人物，需要具备项目管理经验和技能、沟通和协调能力、组织协作能力等。

他需要：（1）负责项目计划制定和执行，确保项目按时按质完成。

（2）制定项目实施方案，保证项目实施效率和效果。

（3）组织和领导项目团队，协调项目各阶段的平衡发展。

（4）负责项目的客户沟通和管理，保持项目关键利益相关方间的良好沟通和关系。

项目管理规范(v1.1)版本修订纪录：目录1.前言 (4)1.1.本规范的目的 (4)1.2.谁应该阅读此规范 (4)2.项目管理的范围 (5)2.1.时间范围 (5)2.2.工作范围 (5)3.项目组织 (6)3.1.项目人员结构 (6)3.2.人员责任和汇报关系 (6)4.项目管理过程 (8)4.1.项目启动 (8)4.1.1.任务与执行人 (8)4.1.2.注意事项 (8)4.2.设计联络会 (9)4.2.1.任务与执行人 (9)4.2.2.注意事项 (9)4.3.工程准备 (11)4.3.1.任务与执行人 (11)4.3.2.注意事项 (11)4.4.现场勘察 (12)4.4.1.任务与执行人 (12)4.4.2.注意事项 (12)4.5.验货 (13)4.5.1.任务与执行人 (13)4.5.2.注意事项 (13)4.6.工程实施 (14)4.6.1.任务与执行人 (14)4.6.2.注意事项 (14)4.7.质量控制 (15)4.7.1.任务与执行人 (15)4.7.2.注意事项 (15)4.8.验收 (16)4.8.1.任务与执行人 (16)4.8.2.注意事项 (16)4.9.文档和报告 (17)4.9.1.任务与执行人 (17)4.9.2.注意事项 (17)4.10.项目收尾 (18)4.10.1.任务与执行人 (18)4.10.2.注意事项 (18)1.前言1.1. 本规范的目的1.明确项目管理的范围。

2.明确项目中相关人员各自的职责、相互关系和工作流程。

3.提出在项目管理的过程中的注意事项，供项目经理和项目组成员借鉴。

4.增强项目计划性、可控性。

1.2. 谁应该阅读此规范1.xxx公司技术部的项目经理或在项目中扮演项目经理角色的的人员应熟悉本规范中的全部内容。

2.xxx公司技术部的全体人员应了解本规范中的内容3.销售人员与合同管理人员应熟悉如下章节：a) 3.项目组织b) 4.1项目启动1.3. 项目经理应该牢记的所有阶段工作的完成都是以文件为依据，而不仅是事实。

系统集成项目管理系统集成项目管理是指在信息化建设中，管理各种系统集成项目的过程。

随着科技的发展，企业各部门之间的信息交互需求越来越强烈，系统集成项目在企业中变得愈发重要。

一个成功的系统集成项目管理能够确保项目按计划、按需求实施，达到预期的效果和效益。

项目规划阶段项目启动阶段是系统集成项目管理的重要阶段之一。

在这一阶段，项目组需要明确项目的范围、目标、资源和约束条件。

首先，项目经理要与客户充分沟通，了解客户的需求和期望。

在明确了项目的范围后，项目组需要制定详细的项目计划，包括项目进度、资源分配、风险管理等方面。

项目规划阶段的目标是确保项目的方向清晰，各项工作有序进行。

需求分析阶段需求分析是系统集成项目管理中至关重要的一环。

通过深入了解客户的需求，项目团队能够准确把握项目的方向，并在此基础上制定系统设计方案。

在需求分析阶段，项目团队需要与客户密切合作，确保对客户需求的准确理解。

除了对功能需求的分析外，团队还需要考虑到未来的系统扩展性、安全性等方面，确保系统在未来能持续满足客户的需求。

设计开发阶段在需求分析的基础上，项目团队开始进行系统的设计和开发工作。

设计开发阶段是系统集成项目管理中最为关键的一个阶段，直接影响项目交付的质量和效益。

在这一阶段，团队需要根据需求分析结果，设计系统架构、数据模型等。

开发过程中，团队需要遵循相关规范和标准，确保系统代码质量和稳定性。

同时，团队也需要与客户保持密切沟通，及时反馈开发进度和问题。

测试验收阶段在设计开发完成后，系统需要进行全面的测试验收。

测试验收阶段是确保系统质量的关键环节。

测试分为单元测试、集成测试、系统测试等多个层次，以确保系统各个部分和整体功能正常运行。

同时，在验收过程中，关键是要与客户进行验收，确保系统达到预期效果，并满足客户需求。

在测试验收阶段，项目团队需要积极解决发现的问题和缺陷，确保系统最终交付符合要求。

项目交付阶段项目交付阶段标志着系统集成项目管理的结束。

企业信息化建设和系统集成管理规定随着科技的快速发展和信息化的逐渐普及，企业信息化建设和系统集成管理成为企业发展的必然趋势。

为了促进企业信息化建设的规范和有序进行，以及提高系统集成管理的效率和质量，制定一系列规定变得尤为重要。

本文将探讨企业信息化建设和系统集成管理规定的相关内容。

一、企业信息化建设规定1. 系统规划与架构：企业在进行信息化建设前，应制定明确的系统规划与架构，明确整个信息系统的目标、范围、功能和架构布局等，以确保信息系统具备良好的可扩展性和可维护性。

2. 信息化建设管理：企业应建立信息化建设管理机构，明确职责和权限，并制定相应的管理流程和工作规范，确保信息化项目的顺利实施和运行。

3. 信息安全保障：企业在信息化建设中，应加强对信息安全的重视，建立健全的信息安全管理体系和安全技术措施，保护企业的核心业务信息不受到非法获取、篡改和破坏。

4. 资金投入和预算管理：企业应根据信息化建设的实际需求，合理进行资金投入和预算管理，并定期进行预算执行情况的审核和评估，确保资金使用的合理性和效益。

二、系统集成管理规定1. 项目管理：企业在进行系统集成时，应进行有效的项目管理，包括项目计划、组织、实施、监控和总结等环节，确保集成项目按时、按质、按量完成。

2. 需求分析和设计：在进行系统集成前，应进行充分的需求分析和设计工作，明确用户需求和系统功能，并制定详细的集成方案和设计规范，以确保系统集成的有效性和可行性。

3. 设备和软件选择：企业在进行系统集成时，应根据实际需求选择适合的硬件设备和软件系统，确保集成系统的稳定性和性能满足企业的要求。

4. 测试和验收：集成完成后，应进行充分的系统测试和用户验收，确保集成系统的功能正常、稳定可靠，满足用户需求。

5. 运维和维护管理：企业应建立完善的集成系统运维和维护管理机制，确保系统运行的稳定性和安全性，及时进行故障排除和性能优化。

总结：企业信息化建设和系统集成管理规定的制定和执行，对于提高企业的信息化水平和竞争力具有重要意义。

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