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2023-2024高级经济师之工商管理考点题型与解题方法1、关于调查问卷设计的注意事项，下列说法错误的是（ ）。
A.主题明确B.问题一般是先易后难、先简后繁、先具体后抽象C.问题次序应是开放式问题在前，封闭式问题在后D.语言流畅，通俗易懂【答案】 C2、企业战略是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的（ ）的谋划。
A.长远性、全局性B.科学性、民主性C.指导性、激励性D.竞争性、合作性【答案】 A3、除非政府有专门规定外，质量认证中一般不采用（ ）。
A.型式试验B.批量检验C.全数检验D.抽样检验【答案】 C4、绩效考核内容是对企业员工工作任务的界定，具体包括绩效考核项目和（ ）。
A.绩效考核数量B.绩效考核指标C.绩效考核质量D.绩效考核时间【答案】 B5、在投资决策中，项目风险的衡量和处理可使用（ ）。
A.调整资本成本法B.调整资产结构法C.调整营业杠杆法D.调整折现率法【答案】 D6、适用于新产品开发，且对该产品的需求不断增加的进度安排方法是( )。
A.各期产量年均分配法B.各期产量均匀分配法C.各期产量月均分配法D.各期产量抛物线型增长分配法【答案】 D7、反映企业发展能力的指标不包括（ ）。
A.销售增长率B.资本积累率C.流动比率D.总资产增长率【答案】 C8、某牙膏企业在市场细分的基础上，将其目标市场面向儿童，实行专业化经营。
该企业采取的目标市场策略为（ ）。
A.无差异性营销策略B.差异性营销策略C.集中性营销策略D.市场全面性营销策略【答案】 C9、当事人没有约定标的物检验期间并且标的物没有质量保证期的，买受人在合理期间内未通知或者自标的物收到之日起( )内未通知出卖人的，视为标的物的数量或者质量符合约定。
A.30日B.60日C.一年D.两年【答案】 D10、按照（ ），公司被低估时会增加债权资本，反之，公司价值被高估时会增加股权资本。
管理理论的发展1、古典管理理论古典管理理论是指19世纪末20世纪初至20世纪30年代在美国、法国、德国等西方国家形成的管理理论，这一阶段是管理理论最初形成阶段。
（1）泰罗的科学管理理论弗雷德里克·温斯洛·泰罗，1856年出生在美国费城一个富裕的律师家庭。
泰罗作为科学管理理论的主要倡导者，在管理思想的发展上起着极为重要的作用，被称为“科学管理之父”来源北京安$通学校。
泰罗科学管理理论的主要内容①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。
制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广③实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
④制定工作定额时，提出第一流的工人。
⑤在工资制度上实行差别计件制。
对泰罗制的评价：创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业相管理的旧方法。
生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。
泰罗制的缺点：把人看作是纯粹的“经济人”。
（2）法约尔的一般管理理论亨利·法约尔是古典管理理论在法国的最杰出代表。
他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，法约尔指出，管理活动包括5种职能，具体是：计划，这是管理的首要职能；组织，它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练；指挥，是指对下属活动的指导；协调，是结合、统一以及调和所有企业活动与个人活动的努力，以实现共同的目标；控制，是指为了保证实际工作按已定计划和命令完成的那些活动。
法约尔还根据自己的管理经验提出了管理的14项原则：劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；人员的报酬；集中化；等级系列；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结精神。
计划概述1、计划的含义计划工作（Planning）有广义和狭义之分。
广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。
狭义的计划工作概念，它的内容常用“5W1H”来表示：做什么（What to do it）？即明确所要进行的活动内容及其要求。
例如，工业企业生产计划主要是确定生产产品的品种、数量、生产进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使生产能力得到尽可能充分的利用。
为什么做（Why to do it）？即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。
只有把“要我做”变为“我要做”，才能充分发挥下属的主动性和创造性，实现预期目标。
何时做（When to do it）？规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
何地做（Where to do it）？规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间。
谁去做（Who to do it）？规定由哪些部门和人员负责实施计划。
例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。
在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。
怎么做（How to do it）？制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门和人员，做成什么样，达到什么标准才算完成计划。
2、计划类型计划的种类很多，依据不同的标志，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。
千里之行，始于足下。
202X-2024高级经济师之工商管理知识点总结全面整理工商管理是一个非常广泛的学科领域，涉及到许多专业的知识和技能。
作为高级经济师，掌握工商管理知识是非常关键的，下面我为你总结了一些重要的工商管理知识点。
一、企业组织与管理1. 组织结构与职权划分：包括职能部门划分、权责关系的确定、职权的委托和授权等。
2. 领导与决策：包括领导行为、决策方法、决策风格等。
3. 员工激励与绩效评估：包括激励机制设计、绩效评估方法、奖励与惩罚等。
4. 团队建设与协作：包括团队建设步骤、协作技巧、团队沟通等。
5. 变革管理：包括管理变革过程、变革策略选择、组织文化转型等。
二、市场营销管理1. 市场需求与消费者行为：包括市场需求分析、消费者决策过程、市场细分等。
2. 产品与品牌管理：包括产品开发策略、产品定位、品牌建设等。
3. 价格管理：包括定价策略、价格弹性分析、价格变动管理等。
4. 渠道与物流管理：包括渠道选择、物流管理、供应链管理等。
5. 市场推广与销售管理：包括市场推广策略、销售管理技巧、营销沟通等。
三、人力资源管理1. 人力资源规划：包括员工需求预测、人力资源供应计划等。
2. 招聘与选拔：包括职位分析、招聘渠道选择、面试与选拔等。
3. 培训与发展：包括培训需求分析、培训计划制定、员工发展规划等。
第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
4. 绩效管理：包括目标设定、绩效评估、绩效激励等。
5. 薪酬与福利管理：包括薪酬制度设计、福利政策制定、绩效奖励等。
四、财务管理1. 财务分析与决策：包括财务报表分析、财务比率评价、资本预算等。
2. 资金管理与融资决策：包括现金流量管理、资金调度、融资方式选择等。
3. 成本与预算管理：包括成本核算、成本控制、预算编制与执行等。
4. 投资与风险管理：包括投资决策分析、投资组合管理、风险管理等。
5. 经营绩效评估与财务报告：包括经营绩效指标设定、财务报告编制、财务分析等。
高级经济师管理知识点总结随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，高级经济师在企业管理中发挥着越来越重要的作用。
高级经济师需要具备丰富的管理知识和实操能力，为企业在市场中立足和发展提供重要支持。
本文将从战略管理、组织管理、营销管理、财务管理和人力资源管理等方面，总结高级经济师需要掌握的管理知识点。
一、战略管理1. 竞争战略竞争战略是企业为了在市场竞争中取得成功而制定的长期计划。
高级经济师需要了解不同的竞争战略模型，如波特的五力分析、SWOT分析等，以及根据企业的实际情况选择适合的竞争战略。
2. 经营战略经营战略是企业在经营过程中所采取的一系列决策和行动，包括市场定位、产品定位、分销渠道等。
高级经济师需要协助企业制定并执行符合实际情况的经营战略，以实现长期的经济增长和盈利。
3. 战略创新随着市场变化的加速和科技的发展，企业需要不断进行战略创新。
高级经济师需要具备战略规划和创新能力，帮助企业发现新的商机和发展方向，保持竞争优势。
二、组织管理1. 组织结构组织结构是企业内部各部门和岗位之间的关系和权责划分。
高级经济师需要了解不同的组织结构模型，如功能型、分工型、矩阵型等，以及根据企业规模和管理需求选择合适的组织结构。
2. 组织文化组织文化是企业内部员工的工作理念、价值观念和习惯性行为的总和。
高级经济师需要协助企业树立积极向上的组织文化，促进员工的协作和创新，提升企业的竞争力。
3. 领导与管理领导是指对员工进行激励和指导，管理是指对员工进行规划和监督。
高级经济师需要具有优秀的领导和管理能力，协助企业建立高效的管理团队，提升员工的工作积极性和执行力。
三、营销管理1. 市场定位市场定位是企业在市场中进行定位和营销的过程。
高级经济师需要了解市场调研和市场分析的方法，帮助企业找到自己的目标市场和竞争优势，从而制定有效的营销策略。
2. 产品策划产品策划是企业对产品进行规划和设计的过程。
高级经济师需要协助企业制定多种产品策划方案，包括定价、包装、销售渠道等，以满足不同消费者群体的需求。
方案概述1、方案的含义方案工作〔Planning〕有广义和狭义之分。
广义的方案工作是指制定方案、执行方案和检查方案的执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的方案工作是指制定方案，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定到达目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。
狭义的方案工作概念，它的内容常用“5W1H〞来表示：做什么〔What to do it〕？即明确所要进行的活动内容及其要求。
例如，工业企业生产方案主要是确定生产产品的品种、数量、生产进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使生产能力得到尽可能充分的利用。
为什么做〔Why to do it〕？即明确方案工作的原因和目的，并论证可行性。
只有把“要我做〞变为“我要做〞，才能充分发挥下属的主动性和创造性，实现预期目标。
何时做〔When to do it〕？规定方案中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
何地做〔Where to do it〕？规定方案的实施地点或场所，了解方案实施的环境条件和限制，以便合理安排方案实施的空间。
谁去做〔Who to do it〕？规定由哪些部门和人员负责实施方案。
例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。
在方案中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。
怎么做〔How to do it〕？制定方案的措施以及相应的政策和规那么，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生方案进行综合平衡等。
实际上，一个完整的方案还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施方案的部门和人员，做成什么样，到达什么标准才算完成方案。
2、方案类型方案的种类很多，依据不同的标志，可将方案分为不同的类型，各种类型的方案不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的方案组成的一个方案体系。
控制与协调（一）控制1、控制的含义控制作为科学的概念，是指人们根据给定的条件和预定的目的，通过改变和创造条件，使事物沿着可能性空间内确定的方向发展。
控制的目的就是使可能性空间尽可能缩小，通过控制活动以后，可能性空间缩小的程度，可以用来衡量控制能力的大小。
可能性空间缩小的幅度越大，说明控制能力越大；反之，则越小。
2、控制的类型（1）按控制点的位置划分类型控制活动可以按控制点处于事物发展进程的哪一阶段，而划分为前馈控制、同期控制和反馈控制三种类型。
前馈控制：前馈控制，亦称预先控制或事前控制，强调的是“事前”控制，即在实际问题发生之前就采取管理行动，避免预期问题的出现。
同期控制：是指在活动进行的过程中，对活动中的各种因素予以控制。
管理者采用同期控制的方法，可以及早发现活动与计划的偏差，以便及时采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。
反馈控制：是指活动结束后，通过活动结果与计划的比较，肯定成绩，分析不足，总结经验和教训，为后续的计划提供参考与借鉴。
反馈控制是企业管理中最常用的控制类型，在生产、营销、人力资源管理等方面均有广泛的应用。
反馈控制是面向未来的。
（2）按照控制信息的性质划分类型按照控制信息的性质可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制两种类型。
反馈控制:根据反馈原理对系统进行调节的一种方式，就是施控系统根据反馈信息通过调节受控系统的输入，来实现控制目的。
在组织中应用最广泛的反馈控制方法有：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、工作人员成绩评定等。
前馈控制: 充分利用各方面的信息，来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现控制。
前馈控制是在系统产生偏差之前进行，因此，可以使系统更快地接近目标。
3、控制的过程（1）确立标准（2）衡量绩效（3）纠正偏差4、控制的重点（1）对人员的控制组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制定的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。
管理者根据我们对管理涵义的理解，管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。
具体地说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。
虽然这些人有时也要完成一些具体工作，但是他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标，并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境，有效率的实现组织目标。
首先管理者不同于操作者。
操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人。
例如，汽车装配流水线的装配工人，餐厅中制作菜肴和食品的厨师，商业卖场的售货员、学校中授课的教师，医院中为病人看病的医生等。
这些人处于组织中的最基层，被称为作业层，不具有监督指挥他人的职责。
1、管理者的角色20世纪50、60年代，一些研究者从领导者行为和管理者实现活动的角度来探讨“管理者干什么”的问题，加拿大学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究具有较大的影响，为后来的学者所推崇。
明茨伯格通过对总经理的工作研究发现管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，归纳起来主要是三个方面：即正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角色；获得信息独特地位的信息传递角色和与决策相关的工作角色来源北京安@通学校。
（1）人际关系方面的角色人际关系方面的角色是指管理者履行的礼仪性和象征性义务的角色。
它设计管理者与其他人的关系。
作者认为包含三个具体角色，即挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑这一角色指所有的管理者都要从事本部门或组织中礼仪性和象征性的活动，如作为学院院长出席学生的毕业典礼，作为企业经理参加颁奖仪式等。
他们都在扮演挂名首脑的角色。
而领导者则是指管理者的职能角色是指挥领导他人，这一角色包括招聘、激励、培训、奖励和惩罚员工等。
这一角色在组织内部的作用极为重要。
联络者的角色是指管理者在不同的人群中充当联络员。
明茨伯格把这种角色说成是与提供信息的来源接触，这些来源可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
例如，人事经理从销售经理那里获得信息属于内部联络关系，而人事经理与外部的人才招聘机构发生联系时，他就有了外部联络关系。
战略管理（一）企业战略的制定1、企业战略管理的意义①企业战略管理企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择有效达到目标的战略，并将战略付诸实施、控制和评价的动态管理过程。
企业战略管理过程(四个环节):战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。
四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
②企业战略管理的意义（1）有利于高效实现企业的经营目标；（2）有利于保持企业的持久竞争优势；（3）有利于提高企业经营管理水平。
2、企业的宗旨、愿景和目标①企业的宗旨（使命）含义：企业在市场经营中的总定位，反映企业存在的理由或价值。
要回答的问题：我们的事业（业务、任务）是什么通俗的理解：企业的经营范围②企业的愿景含义：是企业努力经营想要达到的远大目标（远大目标）。
要回答的问题：我们要到哪里去通俗的理解：企业的发展方向③企业的目标企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩水平。
3、企业战略环境分析外部环境分析和内部环境分析（1）企业外部环境分析一般环境分析和产业环境分析①一般环境分析PEST分析：P：政治&法律（Political）E：经济环境（Economical）S：社会（Social）T：技术环境（Technological）②产业环境分析主要分析影响产业竞争的五种因素，采用的工具是：波特的“五力模型”。
（2）企业内部环境分析主要分析企业资源、能力。
常用分析方法：价值链模型分析①价值链模型分析把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动.基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
战略环节上的优势就是企业的竞争优势或核心竞争力。
价值链模型②核心竞争力企业战略管理必须建立在核心竞争力的基础上。
含义：企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
（到底会做什么、特别会做什么）特征：有价值的、独特的、难以模仿的、难以替代的。
高级经济专业实务考点：管理学原理高级经济专业实务2016考点：管理学原理一、管理概述(一)管理1、管理的含义2、管理的作用3、管理的性质4、企业管理的社会责任(二)管理者1、管理者的角色2、管理者的层次3、管理者的技能(三)管理理论的发展1、古典管理理论2、行为科学理论3、现代管理理论二、计划(一)计划概述1、计划的含义2、计划的类型3、计划的程序4、计划的要求(二)预测1、预测的作用2、预测的内容3、预测的方法(三)决策1、决策的类型2、决策的过程3、决策方法三、组织(一)组织的含义和类型1、组织的含义2、组织的类型(二)组织的基本概念1、分工2、职权与职责3、部门化4、管理层次与管理幅度(三)组织的基本原则1、组织服从战略原则2、授权和责权一致原则3、分工与协作原则4、集权与分权相结合原则(四)企业组织结构的基本类型1、直线职能制2、事业部制3、矩阵制4、网络组织5、虚拟组织(五)组织变革1、组织变革的原因2、组织变革的方式3、组织变革的阻力及其克服4、组织变革与学习型组织四、领导与激励(一)领导与领导者1、领导2、领导者3、领导者的素质(二)领导理论1、领导特质理论2、领导行为理论3、领导权变理论(三)激励理论1、需求层次理论2、双因素理论3、期望理论4、强化理论5、公平理论(四)激励方法1、物质利益激励方法2、精神激励方法五、控制与协调(一)控制1、控制的含义2、控制的类型3、控制的过程4、控制的重点(二)协调1、协调的含义2、协调的作用3、协调的方法(三)沟通1、沟通的含义和作用2、沟通的方式3、沟通的障碍4、沟通的技巧六、战略管理(一)企业战略的制定1、企业战略管理的意义2、企业的愿景、宗旨和目标3、企业战略环境分析(二)企业总体战略1、稳定战略2、发展战略3、撤退战略(三)企业竞争战略1、成本领先战略2、差异化战略3、集中战略(四)企业战略的实施1、企业战略与组织结构2、企业战略与组织文化3、企业战略的控制与修正七、现代管理的方法(一)分析问题的方法1、因果图法2、5W1H法3、标杆管理法(二)分配资源的方法1、规划论方法2、网络计划技术3、价值工程4、企业资源计划(ERP)(三)系统管理方法1、全面质量管理2、目标管理3、平衡记分卡4、供应链管理。
（五）组织变革组织变革（Organizational Change）是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，它将主要影响不同组织成员的职权、职责以及组织内部的信息沟通。
组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。
1、组织变革的原因任何组织都是处于一定的环境之中的，当环境的变化对组织生存发展的威胁增强，甚至超过组织原有的优势特长时，组织必须考虑进行适当的管理变革，使之适应新的环境。
因此，管理者的组织设计并非一劳永逸的事情。
早在20世纪60年代，管理学家丹尼尔在调查中发现，美国100家最大的工业企业中至少有三分之二在三年内进行了重大的组织调整，并估计一些大的公司每两年至少进行一次重大组织变革。
在当今世界上，针对变化的环境进行相应的组织变革已成为管理者工作中的一个重要组成部分。
在变革理论中，管理学界存在两大基本观点--渐进观与激进观。
渐进观认为变革应当以组织保持一定程度的稳定性为前提，而激进观则认为变革是不断的、持续的行为。
在上个世纪的绝大部分时间里，渐进观一直统治着管理人员的思维。
然而，以信息技术和生物技术为标志的新技术革命，将使越来越多的组织面临着一种复杂、动态的多变性环境。
如果说以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革，今天的情形正好相反，往往是长期的变革伴随着短期的稳定，企业经营环境的不确定性将大大增强。
越来越多的人认为环境的相对平衡状态所持续的时间越来越短且不可预测，“渐进观”对环境因素相对稳定的假设已不复存在。
管理者面临的是不断变化的环境，他必须对环境的变化迅速即时地作出有效反应，而不是按原定计划照章执行。
当然，也不是所有行业都面临这种无序变化的环境，例如，汽车制造、石油勘探行业等还是有着相对稳定的环境。
但是处于这种环境状态下的行业数量正在急剧地减少，特别是像时装行业、计算机行业、信息行业等，它们将长久地处于无法预料的环境变化之中，企业的生命周期将变得很短。
2、组织变革的方式成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、变革和冻结这三个有机联系的过程。
（1）解冻。
由于任何一项组织变革都或多或少地会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。
解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时，具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，从而形成待实施的比较完善的组织变革方案。
（2）变革。
变革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求，开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。
这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
这是因为组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相当错综复杂，往往“牵一发而动全身”，这种状况使得组织变革方案在全面付诸实施之前，一般要先进行一定范围的典型试验，在总结经验的基础上，修正进一步的变革方案。
在试验取得初步成效后再进入大规模的全面实施阶段。
这种作法还可以使一部分对变革尚有疑虑的人们，能在试验阶段便及早地看到或感觉到组织变革的潜在效益，从而有利于争取更多组织成员在思想和行动上支持所要进行的组织变革，并踊跃跻身于变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的积极支持者和参加者转变。
(3)冻结。
组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。
涉及人的行为和态度的组织变革，从根本上说，只有在前面有个解冻阶段、后面又有个冻结阶段的条件之下改革才有可能真正地实现。
现实中经常出现组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。
为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。
这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。
缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。
3、组织变革的阻力及其克服（1）组织变革面临两种力量的对比组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。
对待组织变革所表现出来的推动和阻止这两种不同的态度，以及由此产生的方向相反的作用力量及其强弱程度的对比，会从根本上决定了组织变革的进程和代价，甚至影响到组织变革的成功和失败。
个体和群体方面的阻力。
个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存在偏差等而引起。
群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利害冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。
组织的阻力。
组织的阻力来自现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等。
此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，在一定期间内进行的组织变革，只能针对有限的一些组织问题，这就难以避免系统内外尚未变革的要素对现有计划范围内的变革构成一种内在的牵制和影响。
这种制约力量需要变革管理者在设计组织变革方案时就事先予以周密的考虑，以便安排合适的变革广度、深度和进度外部环境的阻力。
组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。
比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化；全社会对变革发动者和推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业特定组织文化在形成和发展中所根植的整个社会或民族的文化特征，这些都是重要的影响组织变革成败的力量。
组织变革过程是个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。
组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革顺利地进行。
概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力：二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。
实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。
（2）降低组织变革阻力的措施管理者在确定了有害的变革阻力以后，应根据本企业的实际情况，采取相应的措施降低阻力。
以下几种常见的方法，供管理者或变革推动者处理变革阻力时参考。
教育与沟通。
这一措施假定变革阻力的根源在于信息失真或者沟通不力造成的。
由于员工不了解全部的事实，不清楚自己未来的情况，误认为变革对自己不利或者不符合组织的最佳利益，因而引起员工对变革的反对。
为此，可以采取个别会谈、小组讨论、报告会等形式帮助员工们进行沟通，这样就消除了员工的担忧与误解，进而转变态度、支持变革。
这种措施需要投入较多的时间与精力，特别是当变革触动到许多员工时。
参与。
一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。
因此，在实施变革之前，可以考虑让持反对意见的人参与决策。
然而，这样做也有负面效应：一方面决策人员增多，造成意见难以统一，浪费大量时间；另一方面，持反对意见的人总是倾向于作出符合自己利益的决策，这样使决策出现偏差，甚至造成决策失误。
帮助与支持。
管理人员可以提供一系列支持性、便利性措施减少阻力。
例如，向员工提供新技能、新岗位培训，提供短期带薪休假以促进他们心理调整等等。
这种措施的缺陷就是消耗时间，且花费较大，它往往结合其他措施进行。
谈判。
这种措施较多地用于一些有影响力的反对者身上。
方法就是以某种有价值的东西换取他对变革的支持或者不反对。
谈判相对于前几种措施而言是有一定风险的，它取决于变革的推动者为克服阻力而作出让步的程度，而且这种谈判有可能成为反对者们勒索权力的途径。
强制与威胁。
强制是管理人员运用手中的合法权力直接控制自己的下属，命令其服从，如调换工作、不升职等措施。
管理者还可以威胁使用某种强制措施要求下属员工服从安排。
它们的共同优点就是容易收效，且成本不高。
明显的缺点就是有损管理者的威信与形象，因此该措施是在前几项措施均不成功的前提下使用的。
4、组织变革与学习型组织（1）组织变革的趋势组织结构扁平化：是为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑战，它的顺畅运作需要具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失去存在的必要，如经纪人、批发商以致某些零售商的作用将逐步弱化，生产者与消费者之间的鸿沟缩小、界限模糊，它们可以直接联系和接触，相互掌握对方信息。
二是组织成员的独立工作能力大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系，由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变为一种新型的团队成员之间的关系。
组织运行柔性化：柔性的概念最初起源于柔性制造系统，指的是制造过程的可变性和可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力。
这里是指组织结构的可调整性，以及对环境变化、战略调整的适应能力。
柔性化的典型组织形式是临时团队、工作团队、项目小组等。
组织边界模糊化：随着市场竞争的日益激烈，越来越多的大公司认识到，庞大的规模和臃肿的机构设置不利于企业竞争力的提高。
在这种情况下，许多大公司在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础上对企业的组织结构进行重新构造，突破纵向一体化，组建由小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一体化为基础的网络化组织。
（2）建立学习型组织学习型组织是指由于所有成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。
在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。
学习型组织的主要特征表现在其组织设计、信息共享、领导力以及文化等方面。
①组织设计。
在学习型组织中，成员在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层级，共享信息和取得工作活动的自主协调，在这种无边界的环境中，员工们以最佳的方式合作完成组织的任务，并能互相学习。
鉴于协作的需要，团队成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。
员工们在团队中工作，执行需要完成的各项工作活动，这些员工团队被授权制定有关其工作开展过程或解决所出现问题的各种决策。
以这些经充分授权的员工及其团队来运作的组织，根本没有必要配备各级的“老板”来发布命令和实施控制。
