《以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要》读方案报告

学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要文字▏黄卫伟《以奋斗者为本》编辑▏ 凝小墨图片▏ 网络任正非说：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。

一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制；企业的价值评价原则，价值观系统、文化系统要积极向上→企业的价值评价系统必须合理→合理的价值分配系统；企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：①敏略的嗅觉②不屈不挠、奋不顾身的进攻精神③群体奋斗一、全力创造价值1.企业的硬道理：能够活到最后的企业一定是最好的企业2.企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和价值，首要理由就是顾客需要你3.价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在的获利能力的贴现，那就是看这个企业能不能长期有效增长4.人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，全力创造价值、正确评价价值（公正）和合理分配价值（公平）成为人力资源管理的关键的艰巨任务。

5.企业的发展要强调客户（生存基础）、资本（股东投资的目的）、劳动者多赢（持续发展的助力）6.企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力，活下去的基础是不断提升核心竞争力7.围绕价值开展人力资源管理，企业的一切活动都应导向商业成功，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求8.价值创造的要素：①劳动，②知识，③企业家，④资本9.领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看得清商业目标、要有战略思维能力，要跳出技术思维的圈子；一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面，工作就是要找准方向；思想领袖更多的是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用，不是停留在管理方法，而是上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役的成功上来；高端专业就是要做系统的规划10.企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力11.企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配和综合平衡的基础就是公司的企业文化12.以奋斗为本，不光是讲劳动者，也包括了投资者，奋斗包含两个方面：承担风险和责任13.公司第一次创业是抓产品开发和市场建设，第二次创业是要加强管理建设14.摆脱对技术、资金、人才的依赖，也就从必然王国走向自由王国，过渡的关键是通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能15.企业的经营必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）二、正确评价价值•价值评价的导向与原则1.责任结果为导向，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，强化以责任结果为导向价值评价体系，推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考察事件2.贡献导向，强调持续贡献的能力，强调效益和产出，最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多鱼行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员3.商业价值导向，为客户提供有效服务，最终目标就是财务指标的达成4.突出重点，抓主要矛盾原则，提高质量、降低成本、提高综合效益；事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体效益的一致性。

以奋斗者为本——华为人力资源管理纲要读后感华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不得引起人们的关注：华为为什么能在世界的高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？从《华为人力资源管理纲要》一书中不难发现，究其根源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

从实际而言，当把15万知识型人才聚集在一起的时候，我们才能深刻地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但最重要的还是人力资源管理。

华为公司是一个注重继承的的公司。

人力资源管理纲要起草的目的，其一可以对自己的管理理念和政策进行系统的整理，以备以后后人的发展，温故而知新；其二在于要摆脱对人的依赖，以整体提高管理体系的继承性。

对于华为公司的人力资源管理纲要，我最为印象深刻的就在于其对于文化支撑的深刻认识性。

企业的精神粘合性并不在于它严苛的管理体制，而在于其对于企业文化的深刻认同。

只有有制约的良好集体奋斗，集体成员对于企业精神的具有较为深层次的理解，才能真正做到认同自己的企业，成为组织的成员，以起到带动效应。

作为企业的员工，事实上所扮演的不仅只是劳务的角色，还可以成为企业的无成本的无声宣传。

能够将企业文化最大化成这一点，是我对华为人力资源管理最为认同的一点。

供给与需求——读生活中的经济学有感生活中的经济学为美国著名经济学家曼昆所著，是世界上最流行的经济学入门教材，其英文原版已被哈佛大学、耶鲁大学、斯坦福大学等美国600余所大学用作经济学原理课程的教材。

迄今为止，已被翻译成20种语言，在世界被广泛采用。

对于生活中的经济学的内容中，最为被全世界的经济学家都认同的就是经济学的十大原理，本书读毕，我最为有感想的就是原理二：某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西。

人们在生活之中面临着权衡取舍，而我们将为了得到某样东西而放弃的东向成为机会成本，因而在生活之中，当做出任何一项决策时，决策者应该认识到每一种可能的行为所带来的机会成本。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。

实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。

一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。

也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。

应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。

那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。

华为提出：“要摆脱对人的依赖。

”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。

所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。

这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。

华为强调，“没有业绩的工作没有意义。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。

”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。

当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。

实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。

一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。

也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。

应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。

那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。

华为提出：“要摆脱对人的依赖。

”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。

所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。

这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。

华为强调，“没有业绩的工作没有意义。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。

”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。

当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。

华为以奋斗者为本读后感导读：本文华为以奋斗者为本读后感，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。

华为以奋斗者为本读后感（一）《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。

此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。

对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。

换言之，活下去永远是企业的硬道理。

企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。

而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。

只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。

企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。

资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。

友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。

迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。

作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。

迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。

迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。

以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。

华为以奋斗者为本读后感（二）华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感范文4篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。

实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。

一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。

也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。

应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。

那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。

华为提出：“要摆脱对人的依赖。

”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。

所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。

这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。

华为强调，“没有业绩的工作没有意义。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。

”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。

当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感范文4篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。

实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。

一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。

也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。

应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。

那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。

华为提出：“要摆脱对人的依赖。

”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。

所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。

这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。

华为强调，“没有业绩的工作没有意义。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。

”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。

当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。

近期，我认真学习了《以奋斗者为本》，作为华为公司人力资源管理纲要，书中从创造价值、评价价值、分配价值，以及干部的责任、要求及选用方面做了详细讲述。

作为一个基层管理者，读完这本书后我深有体会。

一、如何做好基层领头“狼”任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

企业要扩张，必须有这三个要素。

”在基层管理中，管理者需要有敏锐嗅觉，认真学习上级公司文件，正确领会上级公司的政策精神，带领基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。

华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。

作为基层管理者，我们在本部门中推行各种政策时，只要方向上与上级公司一致，就可以尝试推行，在推行过程中再慢慢优化，最终取得基层管理水平的提升。

切忌追求完美、瞻前顾后、停滞不前，永远停留在设想之中。

二、如何吹响“奋斗者”集结号首先，我们要建立符合实际的基层员工的考核评价体系基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有适合的待遇和地位。

基层员工的考核要将劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。

基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。

基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。

以绝对考核为基础来调整工资。

这样就是这个评级简单化，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。

其次，我们要培养有“群体奋斗”的精神基层员工从生活哲学中我们不难发现：越是从利己的动机从发，越是达不到利己的目的;相反越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。

华为市场部有个口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

作为基层员工能够群体奋斗的良好心理素质，别人过得好，我为他高兴;别人干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。

要通过考核激励将群体奋斗的精神制度化的巩固下来。

比如，随着减员增效的大势，基层员工人数减少甚多，经常出现发货高峰期时人员不足的现象。

以奋斗者为本读后感【九篇】【篇1】以奋斗者为本读后感《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材，偶触颇多。

追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。

华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。

一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。

以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。

以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。

华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。

为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。

以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。

在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。

华为还认为，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。

其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。

因为比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。

我非常认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。

以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工创造的价值，如何激励员工发挥更大的潜力。

华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源，因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。

《以奋斗者为本 :华为公司人力资源管理大纲》念书报告本书分上下两篇，所有从任正非过去的工作发言、会议纪要中摘录，上篇是“价值创建、评论与分派” ，下篇是“干部政策” 。

每段话都是管理层面对不一样期间、解决不一样问题的方向、方法，堪称言不在多，字字珠玑。

上篇：价值创建、评论与分派一个公司的经营体制，说究竟就是一种利益的驱动体制。

公司价值分派系统一定合理，价值分派系统合理的必需条件是价值评论系统一定合理，而价值评论系统要合理，价值评论的原则以及公司的价值观系统、文化系统一定是踊跃的、蓬勃向上的。

华为创建了全中国最初进、最有效的利益驱动体制，价值评论系统、价值分派系统。

能够说是评论系统、分派系统的优胜性创建了今日的华为。

不论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评论系统都给人以希望，有了公正的评论和利益分派，所有员工都在为目标拼死干，不需要过多的人去管理、敦促，努力是发自心里的。

1、价值创建只有客户成功，才有华为的成功。

华为经过帮助客户创建价值造就自己的成功。

华为是靠公司文化、精神黏合的。

在于它的组织方式和体制，不在于它的人材、市场、技术等。

华为是有优异限制体制的集体奋斗，华为以奋斗者为本，不是每一个人的单打独斗。

2、价值评论价值评论是对员工为客户和公司创建的价值的贡献进行评论。

价值评论一定成立公司内部的公正，进而为价值分派供给依照。

假如评论系统出了问题，或许不可以成立有效的评论系统，不可以保证评论的公正，就没法真实激发员工的能量。

员工在本员工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评论能力的公正标准。

坚持责任结果导向，是价值评论客观性和公正性的保证。

华为的责任结果导向是为客户供给有效的服务，导向客户满意，导向公司中心竞争力的提高。

你有能力，但没有达成责任，没有达到服务要求，就不可以赐予必定，赐予高待遇。

必定要打垮烦杂的人力资源和线路查核，有些主管让员工每日填写工作日记，相互查核，走形式主义。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》是华为公司管理者培训教材，为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见，公开出版。

主编黄卫伟从1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，因此，这本书的内容非常真实，也很宝贵。

柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。

这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。

”上篇：价值创造、评价与分配第一章：全力创造价值1.1围绕价值创造开展人力资源管理1.1.1什么是价值公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务把表也不能完全反映公司的价值。

在公司持续经营的条件系，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。

1.1.2活下去是企业的硬道理对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。

活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

也许是这样才存活了下去。

我们大家要一起来向，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功成功的标准只有一个，就是实现商业目的。

其他都不是目的。

这一点一定要搞清楚。

我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。

1.2价值创造的来源1.2.1从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。

华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。

1.2.2价值创造的辩证关系我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上使为国家、为人民。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读书报告4《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》读书报告本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。

每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。

上篇：价值创造、评价与分配一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。

企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。

可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。

无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。

1、价值创造只有客户成功，才有华为的成功。

华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。

华为是靠企业文化、精神黏合的。

在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。

华为是有良好制约机制的集体奋斗，华为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。

2、价值评价价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。

价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。

如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。

员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。

华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。

你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。

一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。

以奋斗者为本读后感悟1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。

华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础；但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。

“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞争力；降低费用，减少支出；对于客户来说，任正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。

“深淘滩，低作堰”对于我们的人生也具很好地指导好处，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身养性，厚德载物；同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上的艰苦奋斗，提升自己格局。

好干部要尽心，尽力不是好干部。

华为干部三要素：布阵，点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设；点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢；陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。

联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。

任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题；组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设；点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。

华为对不同阶层的干部有不同的评价标准，中基层干部注重潜力，即职责结果导向，高级干部注重素质和品德，中高级干部要讲究视野、意志和品格，侧重的是方向和战略；基层要不要注重吃大苦、耐大劳和担大任，侧重于做事和战术，分工不同，指导思想和具体的工作实践也就不同。

基层干部要有饥饿感，时刻持续旺盛的战斗力；中层干部要有危机感，能上能下；高层干部要有使命感，对所从事的事业有强烈的热情。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。

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第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。

一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。

也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。

应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是n+次方的。

那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。

华为提出：“要摆脱对人的依赖。

”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。

所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。

这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。

华为强调，“没有业绩的工作没有意义。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。

”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。

当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。

华为以奋斗者为本读后感8篇华为以奋斗者为本读后感8篇《以奋斗者为本》是xx年中信出版社出版的图书，作者是黄卫伟。

该书讲述了华为管理层对企业管理详细问题和案例的讨论、争辩和反思的故事。

以下是的读后感，希望对大家有帮助！近期读华为公司人力资源管理纲要《以奋斗者为本》，有些个人感受，与大家分享。

华为公司成长为全球通讯设备产业领军企业，有着非常深厚的企业文化的积淀，有一条从实践中磨练出的管理之路，让我迸发出很多对今后工作的思想火花。

管理第一，技术第二。

正是现阶段我们企业开展需要思考的，中国汽车企业的开展，尤其是中国汽车企业自主品牌业务的开展，管理和技术的重要性问题。

中国汽车企业大量的与世界知名的汽车企业合资建厂，投入大量的资金购入先进设备建厂，大批量的生产国外引进的量产车型，可谓是不遗余力的引入技术，但到达的效果是我们的自主品牌越来越弱，市场份额连续下降，用市场换来的技术的停滞不前。

所以我支持“管理第一，技术第二”，我们的汽车企业也应该思考，管理是花钱买不来，只有把管理和效劳的能力充分提升，才能真正的提升企业核心竞争力。

企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的的所有资源整合起来，在市场竞争中获胜，这才是管理的真正价值。

我们大多数汽车企业不缺资源和要素，但缺乏将资源和要素整合在一起满足市场需求的能力。

只有我们造出了令客户满意的车，提供了令客户满意的效劳，我们的企业才真正的成功。

电影《一代宗师》中，宫二有句经典台词“武学有三个阶段，见自己、见天地、见众生”。

作为芸芸众生中的一员，在当今的世界上，每个人都应该寻求自己定位，明确人生方向，确定奋斗目标，学习各界英豪们的雄才大概，以标杆为学习典范，尽力奉献社会效劳群众，也就是普通人的“见自己、见天地、见众生”。

首先什么是奋斗者？不仅仅是在自己岗位上勤奋踏实的工作者，更是认同并践行公司文化，为企业创造效益，具有创新效劳理念的优秀人才。

读书札记《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》全力创造价值●要为客户创造价值企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢，因此，我们要强调真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。

以长期贡献定薪酬、以短期贡献定奖励。

我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分的增值价值。

办企业一定要让客户满意，这是生存基础；也要让股东满意，这是投资的目的；同时，也要让贡献者满意，这是持续发展的动力。

●活下去是硬道理企业是否能活下去，取决于自己，而不是别人。

活下去，不是苟且偷生。

活下去并非容易的事情，要始终健康地活下去更难。

企业每时每刻都面临着外部变幻莫测的环境赫尔激烈的市场竞争，还有内部复杂的人际关系。

一家企业需要有危机感，需要有奋斗的意识。

一家企业必须在不断改进和提高的过程中，才能活下去。

●我们是商人，不是文人、不是院士公司存在的最终目的只有一个：商业成功。

我们是商业集团，求得是实实在在的商业利润。

希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要总是想着非要用最新的技术，最新的理论。

我们不是做院士。

我们是工程商人。

商人的逻辑是，有人买的才是产品，能赚钱的才是业务。

为客户创造价值才是商人在创造价值。

没有对客户产生价值的工作，再辛苦也不叫奋斗。

明明两个小时可以完成的工作，为什么要加班加点工作十四个小时？非但没有为客户创造价值，而且增加了照明、空调甚至夜宵的成本。

这些钱都是客户出的，实在浪费客户的价值。

●靠自己奋斗华为没有任何可以依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。

历史和现实都告诉我们，全球市场竞争的实质就是和平年代的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级的企业为了活下去不得不忍痛裁员，有些已经消失在历史的风雨中。

以奋斗者为本《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》内容概要：自1988年至今20多年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。

靠的是什么？靠的是竞争力。

华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。

我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。

但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。

我们要深刻地认识它，理解它。

我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。

但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。

没有为客户服务，主、客观都是空的。

当然奋斗者包含了投资者及工作者。

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒……）中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。

要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。

要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。

以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。

难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。

要关爱员工，关心他的能力成长，工作协调的困难，同时，也可以适当的关怀他的生活。

你都对别人不好，别人凭什么为你卖力。

员工也要理解公司的难处。

公司已经建立了良好的薪酬奖励制度，建立了完善优厚的社保、医保、意外伤害保，及各种有益于员工的文体活动，我们各级干部要不断宣传这些好的机制，并落实它。