案例分析部分参考答案
一．按采购进行的方式分类
（1）直接采购（2）间接采购（3）委托采购（4）联合采购
按采购价格方式分类
（1）招标采购（2）询价采购（3）比价采购（4）议价采购（5）公开市场采购
趋势：战略采购，JIT采购，电子采购，国际采购，采购外包。
二.沃尔玛全球采购中心成立至今，并没有跳过对进口商或者各种中间商的依赖，直接向工厂采购。
因此，要求供应商物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。
要求供应商要遵纪守法。
要求是供应商要达到一定规模。
教育供应商转变观念。
改变传统的不合时宜的做法，才会加快和国际买家形成紧密型伙伴关系的步伐，早日达到双赢。
企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部，管理该区域内的所有企业活动。
二是按业务类别布局，针对不同的业务类别设立业务事业部，管理该业务在全球的经营活动。
这两种形式都各有利弊。
区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。
而业务事业部的利弊则刚好相反。
沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。
他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。
其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。
国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。
卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。
虽然按地理布局的组织形式有其固有的缺陷，但可以通过提高员工技能等一定途径加以弥补。
三.采购计划的关键点
在一定程度上说，商品计划就是要决定商品采购额的计划。
商品计划要在对各种内外部情报资料进行分析的基础上制定出来，其中有两个重点：
1．每个月或每季应该准备的商品系列及库存额的决定。
2．在这个库存额的范围内，制定备齐商品的计划。
采购预算的确定
商品采购项目和数量的确定
确定供货商和进货时间
四.公司还需要一个整体的采购策略，这一策略将包括优化的规格及强硬的供应商谈判。
五．1.面向流程不是单一部门。
2.倘若福特公司仅仅重建应付款一个部门，那就会发现是徒劳的，正确的重建是将注意力集中于整个“物料获取过程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
3.大胆挑战传统原则，福特公司的旧原则是当收到发票时才付款，新原则是当收到货物时就付款。
六．捆绑进场，分摊费用；选择连锁超市做经销商；通过厂商联合会捆绑进场；以OEM形式为超市定做产品；掌握谈判策略，减少进场费用；利用关系资源，做好公关。
七．进场费是供应商进入商超所必经的一道门槛，已成为零售业的一项潜在规则，它也是市场经济发展的必然规律。
无论厂商如何喊冤诉苦，最终还是会在市场的诱惑下折服而甘愿掏出这部分看似“不尽合理”的费用。
1.与制造商或品牌商合作。
2.与当地的强势经销商合作，成为其分销商。
3.成为强势产品的代理商。
4.成为贴牌商，拉高产品操作空间。
5.成为当地联合供应商协会中的一员，增强谈判筹码。
6.弱化超市产品，多选择其它渠道产品。
7.强化帐期，对于不履行合同的超市坚决撤柜。
8.不要怕对抗，没有什么比“暴力”收帐更能令超市臣服。
八．退货制度制度不完善造成。
超市商品退货的流程
1.确定退货商品
依据超市的退货标准确定退货，由营业人员清点整理退货品，送至仓库保管、登记。
2.开出退货单
退货单一式五联。
营业人员所开的退货单一定要填写“商品差异表”上的编号。
除此之外，退货单还需包含以下内容：
(1)供应商资料：
①名称。
②地址及邮政编码。
③供应商代号。
(2)商品资料：
①品名。
②商品货号。
③包装单位的数量(如果是以重量计的货物，以公斤表示)。
④附注(说明)。
(3)用于管理的资料：
①日期。
②填表人。
③核准人。
④验收人。
⑤输入人。
3.寄送退货单
营业人员填写的退货单应及时送给供应商，通知其来办理退货。
第一联：当天寄给供应商。
第二联：第三联；连同交货文件送总公司财务部门。
第四联：交供应商／货运公司司机带回。
第五联：部门留底。
4.办理退货
供应商接到退货通知后，至采购单位取退货单，并凭退货单至超级市场仓库登记、取退货品，经验收人员查验、登记后开始放行。
如供应商接获通知10天未办理退货手续者，则视同放弃该退货品，由采购人员通知仓管人员报请主管裁决处理。
5．办理结算
验收人员完成退货品查验后，将退货单呈报主管核定，由采购人员编制退货报表，送往会计扣款，完成退货手续。
九．①“三分一统”。
“三分”是指三个分开，即市场采购权、价格控制权、质量验收权要做到三权分离，各自负责，互不越位。
“一统”，即合同的签订特别是结算付款一律统一管理。
商品管理人员、验收人员和财务人员都不能与客户见面，实行严格的封闭式管理措施。
财务部依据合同规定的质量标准，对照验收单和数量测量结果，认真核算后付款。
这样就可以形成一个以财务管理为核心，最终以降低成本为目的的制约机制。
②“三统一分”。
商品的采购要实行“三统一分”的管理机制。
“三统”是指所有外购材料要统一采购验收，统一审核结算，统一转账付款；“一分”就是指费用要分开控制。
只有统一采购，统一管理，才能既保证需要，又避免漏洞；既保证质量，又降低价格；既维护企
业信誉，又不至于上当受骗。
各部门和分店要对费用的超支负责，并有权享受节约所带来的收益。
这样，商品采购管理部门和使用单位自然形成了一种以减少支出为基础的相互制约的机制。
③“三公开，两必须”。
“三公开”是指采购品种、数量和质量指标公开，参与供货的客户和价格竞争程序公开，采购完成后的结果公开；“两必须”是指必须在货比三家后采购，必须按程序、按法规要求签订采购合同。
④“五到位，一到底”。
所谓“五到位”是指所采购的每一笔商品都必须有五人的签字，即采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人都在凭证上签字，才被视为手续齐全，才能报销入账。
“一到底”就是负责到底，谁采购谁负责，并且要一包到底，采购商品的价格、质量、使用效果等都要被记录在案，什么时候发现问题什么时候处罚。
⑤全过程、全方位的监督制度。
全过程监督是指采购前、采购过程中和采购完成后都要有监督。
从采购计划的制定开始，到采购商品使用的结束，其中共有九个需要进行监督的环节（计划、审批、询价、招标、签合同、验收、核算、付款、领用）。
虽然每一个环节都有监督，但重点在于制定计划、签订合同、质量验收和结账付款四个环节。
计划监督主要是保证计划的合理性和准确性，使其按正常渠道进行；合同监督主要是保证其合法性和公平程度，保证合同的有效性；质量监督是保证验收过程不降低标准，不弄虚作假，每一个入库产品都符合买方要求；付款监督是确保资金安全，所有付款操作都按程序、按合同履行。
如果我们能够把监督贯穿于采购活动的全过程，就可以建立确保采购管理规范和保护企业利益的第二道防线。
所谓全方位的监督，是指行政监察、财务审计、制度考核三管齐下，方方面面没有遗漏，形成严密的监督网。
建立与完善内部控制，加强教育，提高素质。
应建立与完善连锁企业内部的控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强其法律观念，使其重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝合同风险。
